本书为“中层领导执行力提升”丛书之一，系统介绍了中层领导必备的决策能力、选才能力、用人能力、管人能力、授权能力、激励能力、表达能力、沟通能力、协调能力、晋升能力等基本能力，以供中层领导参考和学习，提升自己的管理能力和水平。

“中层领导执行力提升”丛书就是为帮助那些非管理科班出身但又有上进心，关注自己的职业素质和管理水平，渴望能够通过学习和实践来提升自己，期望更有能力承担起组织赋予的重任，同时也使得自己的职业道路更加顺畅的中层领导而设置的。“中层领导执行力提升”丛书包括《中层领导管理培训手册》、《中层领导执行力提升训练》、《中层领导工作效率手册》、《中层领导管理测评与考核》四册。本书为丛书之《中层领导管理培训手册》。

第一章 中层领导决策能力

第一节 日常决策能力

一、决策基本要求

二、决策时的步骤

第二节 应急决策能力

一、应急原则

二、应急准备

三、应急对策

第三节 现场决策能力

一、现场决策适用范围

二、现场决策缺陷

三、现场决策艺术

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第二章 中层领导选才能力

第一节 了解选才要求

一、扬长避短识人才

二、以内在潜能辨才

三、识人选才的方法

第二节 确定选才标准

一、挑选人才标准

二、挑选人才原则

三、挑选人才条件

第三节 掌握选才步骤

一、选才前的准备工作

二、选择选拔渠道和方法

三、进行简历筛选

四、进行面谈准备

五、面试中注意要点

六、作出初步录用决定

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第三章 中层领导用人能力

第一节 因事用人能力

一、能职匹配，才尽其用

二、人事相符，因事设人

三、综合互补，倍出效益

四、金鞍宝马，始得其所

第二节 因才用人能力

一、因才用人的原则

二、因才用人的注意事项

三、因才用人的艺术

第三节 搭配用人能力

一、搭配用人的意义

二、搭配用人的方法

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第四章 中层领导管人能力

第一节 有效培训下属

一、通过岗前培训

二、通过在职培训

第二节 常用管人技巧

一、不要用命令“镇压”下属

二、该宽就要宽，该严就要严

三、不要频繁地纠正下属的错误

四、批评下属注意事项

五、让顽固的下属不再顽固

六、不让帮派势力牵制

七、解聘时的技巧

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第五章 中层领导授权能力

第一节 进行授权准备

一、授权的人选准备

二、授权的心理准备

三、授权的事项准备

四、授权前注意的问题

第二节 防止授权失控

一、授权失控的概念

二、下属越权的表现

三、防止授权失控的办法

四、授权失效纠正

第三节 实施充分授权

一、充分沟通

二、传达目标

三、提供资信

四、设定履行标准

五、提供职权

六、提供支援

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第六章 中层领导激励能力

第一节 激励常用方法

一、薪资激励

二、奖金激励

三、工作激励

四、支持激励

五、关怀激励

六、竞争激励

七、强化激励

第二节 影响激励因素

一、影响下属个性的因素

二、了解人的五种基本需求

第三节 激发下属潜能

一、尽可能满足需求

二、善于运用激将法

三、端平“一碗水”，有效驾驭全局

四、热爱工作、关心下属

五、善于规划可及的远景

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第七章 中层领导表达能力

第一节 口头表达能力

一、明确提问的能力

二、掌握倾听的能力

三、擅长回答的能力

四、语言表达的能力

第二节 书面表达能力

一、作文先做人

二、写作的准备

三、多读多练

第三节 肢体表达能力

一、手势语言能力

二、面部语言能力

三、眼神语言能力

四、身姿语言能力

五、服饰语言能力

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第八章 中层领导沟通能力

第一节 与上级沟通能力

一、与上级沟通的原则

二、与上级进行信息沟通的艺术

三、向上级汇报的技巧

第二节 与同级沟通能力

一、处理好同级关系的原则

二、处理好同级关系的语言艺术

第三节 与下属沟通能力

一、在下属面前树立威信

二、与下属建立信赖关系

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第九章 中层领导协调能力

第一节 协调部门冲突

一、部门关系协调处理原则

二、部门冲突协调处理方法

第二节 协调下属冲突

一、下属冲突的原因分析

二、下属冲突的协调解决方法

三、下属冲突的调解步骤

第三节 协调自身冲突

一、自身与下属冲突处理原则

二、自身与下属冲突处理艺术

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第十章 中层领导晋升能力

第一节 规划晋升步骤

一、熟悉自身工作

二、确定晋升目标

三、实现晋升目标

第二节 熟悉晋升途径

一、上级任命

二、群众选举

三、自荐晋升

四、招聘录用

五、推荐晋升

六、考试晋升

第三节 把握晋升机会

一、善于争取晋升机会

二、善于利用晋升机会

三、善于创造晋升机会

第四节 晋升竞争获胜能力

一、正确看待晋升之争

二、掌握晋升技巧

三、得到上级提升的策略

四、要善于推荐自己

五、正视晋升中的失败

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主要参考文献

三、综合互补，倍出效益

1.让人才形成互补

(1)互补定律。

用人过程中，熟悉并掌握人才之中的互补定律是非常必要的。在一个人才结构中，每个人才因素之间最好有一种相互补充的作用，包括才能互补、知识互补、性格互补等，形成这样的结构关系，有利于提高整个人才结构的效能。

只有了解人才中的才能互补定律；了解人才中的知识互补定律；了解人才中的个性互补定律；了解人才中的年龄互补定律；用人还需“多边互补”这几条规律后，才能使组织的效益最大化。

综合互补的用人之道在现代化建设中，地位越来越重要。工程规模越大，越需要在其人才结构中体现这一原则。

(2)群体效应。

只有让人才群体相佐相助，才能有所成就，其效应如下：

第一，群体互补效应，是人的群体功能之一。它是指在结构合理的人员群体中，不同的年龄阶段、专业类别、智能水平、气质类型的人，有机地结合到一起，知识互用、能力互补，配套成“龙”，从而使只有“专能”的人员个体变成“多能”的群体。

第二，群体协调效应，也是人的群体功能之一。它是指在结构合理的群体中，逐步形成了群体每个成员共同遵守的良好的道德规范、传统作风和组织制度，以此调节和协调群体中个体与个体、个体与群体、群体与社会的关系，并影响和控制整个群体，使群体的力量和功能得到维护和加强。这和自然界中的“群落效应”极为相似。

第三，群体感应效应，也是人的群体功能之一。它是指在结构合理的群体中，成员之间在目标上志同道合，在作风上互相感染，在学术上互相影响，同心同德，紧密团结，创新意识和创造性思维不断强化，形成对创造性工作特别有利的“微型气候”。

上述三类效应作为放大器而大大提高人员的效率。因此，中层领导在用人的时候，一定要警记“通功易事，互利共生”的道理。

2.集结配套，用人出效益

(1)集结配套用人应考虑环节。

一些有经验的中层领导，在运用集结配套谋略时，总是谨慎地考虑以下四个环节：

一是集结密度。在某一单位、某一组织里，同类人才的集结数量，究竟应该控制在一个什么样的比例内才称得上适量。集结多了，容易造成人才过剩，浪费人才；集结少了，又会出现热能偏低，底气不足。

二是集结时间。任何人才群体，总不可能在什么时间内都保持一成不变的集结常量。它必须根据工作进度，随着潮涨潮落的发展变化，不断调整人员集结的形式和数量。集结早了，工作还没有进入高潮，多数人员闲着没事可干；集结晚了，工作又早已步入高潮，容易导致人少事多、难以招架的被动局面。所以，必须选择最佳时间，将优势兵力集结起来，才能打一场精彩漂亮的歼灭战。

三是配套结构。人才集结，一定要讲究一定的配套结构。一是门类要齐全，既要有技术人才，又要有管理人才；既要有知识面广的通才，又要有知识精深的专才。二是比例要合理，各种能级的人才，按照高、中、低三个层次的搭配比例，可以是1：3：5，也可以是1：2：4，还可以是1：5：9，总之，应讲求融洽、协调、顺手的原则。三是机制要健全，人才配套以后，要在建立理想的硬结构的基础上，进一步建立理想的软结构，促使人才之间产生良好的互补共振效应和激发良性竞争的心态环境。

四是配套形式。为了充分发挥每个人才的积极性和创造性，应视领导活动的自身需要和工作任务的不同性质，分别采取灵活多样的配套措施，将各级各类人才卓有成效地集结起来。所以，配套形式必须有利于实现管理目标，必须有利于充分发掘人才资源。

(2)集结配套用人注意事项。

在用人实际操作中，基于集结配套的考虑，中层领导应分别作出下列明智的决断：

第一，引进人才不必盲目求高、求尖，应根据自己手头掌握的人才配置状况，本着查缺补漏的原则，分别引进最急需的高、中、低各个层次的人才。

第二，当现有人才中缺乏相应的配套人才时，对于从外部引进一两个优秀人才，就应该持审慎的态度，因为这些人才引进以后，往往会陷入孤掌难鸣的困境，难以取得十分明显的人才效益。

第三，如果条件允许，人才个体引进往往不如群体引进，在一些发达国家之间，动用重金将某个人才群体(公司、研究所、实验室、咨询智囊机构)“连窝端”的情况，几乎到处可见。

第四，为了避免不必要的人才浪费，可以采取矩阵管理的方法，在甲任务开始上马，人才需求量不大的时候，只投入少数人才，到了任务全面展开，进入高潮以后，迅速投入全部人才，最后即将收尾之际，又及时将剩余人才转入到乙任务之中去。

第五，唯有当人才集结到一定的规模，并且建立起合理的配套结构时，中层领导才可能考虑从事与其相对应的科学技术协作活动和现代化经济管理活动。

总之，运用集结配套谋略，在用人实践中讲求人才配置的规模效益，是一种不增加人才投资而获取最大的人才效益的有效方法。

四、金鞍宝马，始得其所

1.用人时机的选择

所谓起用人才的恰当时机，应该符合以下两个基本条件：第一，能够最充分地利用人才最佳时期，使其在精力最充沛、才华最横溢的时期，做出尽可能多的贡献；第二，对人才健康成长最为有利，能够产生激励作用，促其成长。只有在恰当的时候，大胆地、及时地将人才选拔到重要的岗位上来，才算准确捕捉到了恰当时机，用当其时。

在具体运用适时起用谋略时，作为一个领导者，应着重注意以下三点：

(1)不放过每一个稍纵即逝的用人机遇。

要深知掌握用人时机的重要性，不要放过每一个稍纵即逝的用人机遇，并充分加以利用。

(2)最大限度地利用每个人才的最佳时期。

既然每个人才的最佳时期都有一定的局限性，为此，中层领导在用人的过程中，就应该有意识地强化自己的适时起用意识，坚决摒弃一切求全责备、长期考验、求稳怕乱、论资排辈的陈腐用人观点，大胆起用那些锐意进取、勇于开拓的中青年优秀人才。

P39-42

中层领导几乎存在于各个组织里，不论是党政机关，还是企事业单位，在组织系统的各个领域里都有分布，其权力不是很大，但他们却是组织的骨干，承担着承上启下、上通下达的重任。可组织里的管理工作不是那么好做：大事、小事、急事、上司的事、下属的事、客户的事等，每件都不省’心。如果工作做得好，就能有力地保障、促进组织的正常运营和稳健发展，自己也会得到上司的赞赏和下属的尊重；如果工作没有做好，就会给组织的正常运营带来阻力，自己也会变成“三明治”，两头受气。

这些，对于那些没有扎实的管理基础的中层领导而言，要想做得让上司赞赏、下属满意，就没有那么容易了。据统计显示，目前，80％的中层领导都非管理科班出身，也没有接受过较为系统的管理知识和技能教育培训，大部分都是由业务能手或技术骨干提拔晋升上来的。他们凭经验、感觉、模仿和参悟等方式自学成材，摸着石头过河。很多人并没有真正地掌握管理技能、管理工具和工作方法，并且在整个管理执行过程中常常缺乏规范性和创造性。

“中层领导执行力提升”丛书就是为帮助这些非管理科班出身但又有上进心，关注自己的职业素质和管理水平，渴望能够通过学习和实践来提升自己，期望更有能力承担起组织赋予的重任，同时也使得自己的职业道路更加顺畅的中层领导而设置。

“中层领导执行力提升”丛书包括《中层领导管理培训手册》、《中层领导执行力提升训练》、《中层领导工作效率手册》、《中层领导管理测评与考核》四册。

《中层领导管理培训手册》一书系统介绍了中层领导必备的决策能力、选才能力、用人能力、管人能力、授权能力、激励能力、表达能力、沟通能力、协调能力、晋升能力等基本能力，以供中层领导参考和学习，提升自己的管理能力和水平。

《中层领导执行力提升训练》一书从中层领导角色认知及工作任务着手，介绍中层领导目标管理能力、问题解决能力、情境领导能力、人际沟通能力、授权能力、督导下属执行任务、提升自己与下属及团队工作效率能力的提升训练等多方面进行详细的讲解。

《中层领导工作效率手册》一书就中层领导工作效率提升所需的：树立高效意识、确定有效目标、合理安排工作、巧妙支配时间、创建高效团队、运用高效因素等方法、技能进行阐述。让中层领导在激烈的竞争中，运用效率提高来增强职场的战斗力，让自己在工作中“攻无不克，战无不胜”。

《中层领导管理测评与考核》一书以达成中层领导的任职资格(角色及任务、素质要求、行为标准)为中心，详细解说中层领导如何对自己的领导能力、目标设定与执行能力、问题解决能力、工作执行能力、下属管理能力进行自我测评并就弱项提出进行改进的建议，还针对中层领导在任何组织中都必须面临的考核，告诉他们如何轻松应对，并提供一系列工作中具体事务管理的核查清单。

本套丛书将协助您做一个更有条理，更能切实执行、解决问题的中层领导。目录上所列的就是所讨论的主题，但不必按其所列顺序的次序依次读完，您可以在遇到管理执行困扰的时候就回头翻检，最好是把它们放在手边，当“工具”使用!

本套书在编写过程中，以下同事和朋友提供了大量的资料并参与了部分章节的编写工作，在此深表感谢!这些同事和朋友是卫玉玺、王生平、王淑艳、杨春、李建军、李晨辉、李明奎、刘珍、刘建生、刘鹏生、刘吉凤、杨月进、武亮、常永翔、解振阳、赵永秀、赵惠敏、滕宝红。

作者

2007年1月