本书作者系统地分析了美国1000家大公司的表现，发现其中只有3.2％的公司能在十年望始终立于不败之地。为何这些公司能够长盛不衰，而大多数其他公司只能昙花一现呢?通过对比研究，他总结出了企业长期兴衰的四大决定性因素。本书将帮助管理人员了解自身企业现有的特点，然后有计划地、逐步合理地建立自身优势。

现实商业环境中，众多昔日名噪一时的企业纷纷倒下，只有少数企业岿然不动，成为持久的赢家。原因何在?

关键在于，这些赢家找到了竞争对手没有意识到的独特成功模式，发掘了最有利可图的市场空间，成功地协调了灵活性、纪律性、专注性这三者之间的关系。从他们的成功经验中，你将学会如何为自己的公司找寻最佳成功模式，以及如何在公司现有的基础上培育持续成功的基因。

第1篇 概述

第1章 持续的输与赢

最佳利润点

灵活性、纪律性与专注性

协调冲突

结语

第2章 成功与失败的公司

大赢家与大输家的特征

以时间和行业为参照点

持续的出色业绩

市场领袖如何创造股东价值

结语

第2篇 大赢家

第3章 稳操胜券的公司

安费诺公司

SPX公司

Fiserv公司

德雷斯公司

森林实验室制药公司

鲍尔公司

Brown＆Brown公司

家庭美元百货公司

动视公司

结语

第4章 最佳利润点

共同设计产品

融入基础架构

充当经纪人

结语

第5章 灵活性

迅速应对威胁与机遇

小规模才有高灵活性

应客户需求发展业务

进驻新市场，成为能满足客户特殊需求的唯一公司

积极收购，把握机会扩展并提升产品线

产品多元化足以使各部分业务盈亏互补

结语

第6章 纪律性

以持续有效的方式降低成本、提升质量

控制分销业务

管理并购业务，实现平稳过渡

创造特殊文化，鼓励员工参与

关注并影响规则变化，快速应对影响公司的政策

结语

第7章 专注性

聚焦核心力——坚持使命

为具有增长潜力的市场开发高增长、有针对性的产品

拓展全球业务

结语

第3篇 大输家

第8章 连年亏损的公司

LSI逻辑公司

施耐宝公司

参数技术公司

金宝汤公司

IMC环球公司

固特异公司

萨费科保险公司

盖普公司

孩之宝公司

结语

第9章 无效利润点

价格过高

价格过低

经营活动过于庞杂

结语

第10章 固执僵化

避免仅靠扩展核心产品来实现企业增长

避免过分依赖以价格取胜、区分度不高之大众商品

需求不足时，避免高价累积冗余产能

积极应对核心业务领域遭遇的滑坡

避免对客户需求的变化置若罔闻、反应迟钝

更大并不意味着更好

进驻盈利的缝隙市场

结语

第11章 笨拙无能

培养以低成本提供同类最佳服务和可定制产品的能力

掌控供应链

管理收购业务需具有前瞻性

激励员工

保持高伦理标准，培养应对监管的能力

结语

第12章 目标涣散

保持清晰的战略方向——防止过度扩张

着重开发有潜力的市场

避免依靠全球目标来解决国内问题

结语

第4篇 结论

第13章 赢与输之不同实践

最佳利润点

寻找最佳利润点：以止痛药市场为例

灵活性、专注性和纪律性：寻找三者的平衡点

如何判断公司是否具有专注性、纪律性和灵活性

结语

戴尔的专注性和纪律性

第14章 乾坤扭转

萨费科保险公司

SPX公司

结语

附录

附录A 管理类畅销书之比较

附录B 以股价作为业绩指标

附录C 各公司补充资料

附录D 大赢家与大输家的运营模式

小而专

B＆B擅长为没有被充分使用的产品和服务进行客户需求分析，这些业务领域的竞争相对较少。它也是与客户共同设计特殊产品的专家，这些产品有助于提高它的利润，避免引起更大竞争对手的注意，而这些竞争对手往往对上述专业市场没有那么大的兴趣。B&B服务的市场通常小而专，这些独特的市场几乎没有替代产品。比如，货物搬运工保险，铁路保险，为首席执行官、首席财务官、首席运营官、牙医、律师、验光师设计的职业保险，以及为制造商、批发商和分销商设计的专业产品等市场领域的竞争水平较低，因此，客户没有很强的讨价还价能力。根据保险商为满足客户的特殊需求而推出的产品，B＆B在各保险公司之间寻找最佳产品，根据价格、质量与创新这三个主要标准确定产品。B&B的文化是以客户为中心，迅速回应客户的个性化需求。它的成功基于对客户需求的了解以及满足这些需求的方法。

最佳交易

B&B向客户承诺，无论保单由哪个保险公司来提供、怎样提供，它都将为他们争取到最好的保单合同。它寻找的是提供最佳保单的保险公司，由于保险商需要争取B&B的业务，因此B&B总能为客户拿到最优价格。B&B也为客户进行风险管理的调查、分析和保险咨询，因此，它提供服务、专业知识以及产品。例如，B&B为想做自我保险的公司提供管理服务。它的服务和专业知识是其主要产品的补充。B&B的主业是分销其他公司的保单，由此它能够降低风险并使收益最大化。它与客户的紧密联系对保险公司有特殊价值。作为一家小公司，B&B能够在特殊产品市场迅速地抓住新机遇，与保险公司共同开发,定制产品以满足每个客户的具体需求。

例3：动视公司

动视公司扮演的经纪人角色是流行电脑游戏的制作者和游戏的主要玩家(大多是年轻男性)之间的媒介，它起到的作用在很多方面与B&B和森林实验室制药公司都很相似。

与主要受众的亲密关系

动视公司与主要玩家之间的友好关系源远流长。P78-79

长盛不衰的公司十分罕见。是什么让它们保持了增长的势头?是什么造就了它们持续的成功?本书对长期取得成功的公司与业绩长期低迷的公司作了比较，找到了保持公司基业常青的四大秘诀。通过审视这些大赢家的经历，我提炼出了影响公司业绩的关键因素。每家公司都有与众不同的经营模式，要想成为一个大赢家，就意味着要有行之有效的缝隙市场策略，且该策略应在灵活性、纪律性、专注性这三者之间取得平衡。

处理这些因素之间的矛盾并非易事。大赢家综合了这些互相对立的特征，其他公司虽然能够模仿大赢家的个别特点，但无法在整体的运营模式上与之相比。同样，大输家也并非由于一两个不良特点而导致失败，它们的低迷表现是许多不利因素共同作用的结果。

本书所揭示的每一个特征本身都能提供一个有价值的经验教训，是它们造就了公司的长期优势，或导致了公司的长期劣势，从事管理的人员将从中获益良多。然而，他们所面临的主要挑战是如何协调对立特征之间的矛盾：一方面是最佳利润点和灵活性，另一方面是纪律性和专注性。对于这个矛盾的协调能力影响着你取得长期成功的程度。

做一个长期的、一个时代的大赢家，而不是稍纵即逝的胜利者，是很困难的。1992—2002年间，几乎没有几家公司能够成为这样的大赢家，美国最大的1 000家公司中仅有大约3％的公司业绩高于各自所处行业的平均市场业绩，大约有6％的公司业绩低于行业平均水平。业绩长期低迷的公司数量比长期保持优良业绩的公司要多。属于大赢家的那些公司通常运作低调，相对知名度不高，这些公司包括安费诺(Amphenol)、鲍尔公司(Ball)、家庭美元百货(Family Dollar)、Brown&Brown、动视公司(Activision)、德雷斯(Dreyer’s)、森林实验室制药公司(Forest，Labs)和Fiserv公司等，它们的故事将在下文进行详细描述。相比较而言，处于持续竞争劣势的那些公司知名度更高，包括固特异、盖普、萨费科、孩之宝和金宝汤公司等耳熟能详的名字。

本书揭示了经营业绩长期高于行业平均水平的企业的秘密，1992—2002年的数据分析结果表明，经营状况的差异并非偶然因素造成的，而是存在明显的规律。由于大赢家和大输家当时所面临的状况类似，能解释经营状况差异的是大赢家采用、实施了与大输家不同的策略。我将在本书中探讨大赢家的一些特征如何形成合力，并构成包括最佳利润点、灵活性、纪律性和专注性等要素的运营模式。获得竞争优势的公司将这些要素融合在一起，构成更大的蓝图。这些单个因素的积极方面相互支撑、相互加强。同样，业绩不佳的公司的不利因素也相互维持、相互叠加。

本书将帮助管理人员了解自身企业现有的特点，然后有计划地、逐步合理地建立自身优势。此外，管理人员必须始终意识到这些单个的特征如何交织在一起，构成涉及范围更广、综合性更强的运营模式。请不要忽略这样一个事实，即那些创造优势和导致劣势的更综合化的模式将相互抵触、相互矛盾的因素融为一体。管理人员必须综合应用最佳利润点、灵活性、纪律性和专注性，避免无效利润点、固执僵化、笨拙无能和目标涣散。本书集中讨论了这些模式，一方面是通过灵活性、纪律性、专注性明确界定的缝隙市场领域所构成的优势模式，另一方面是因固执僵化、笨拙无能、目标涣散而界定不明的市场领域所构成的劣势模式。

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