从事咨询工作以来，我曾经接待过不少没有自己的品牌，专门为欧美等发达国家加工制作产品的企业，我们一般把他们称为OEM企业。这类企业属于生产型企业，当看到自己生产的产品贴上别人的标签在世界市场上驰骋时，他们一方面感到骄傲，一方面也很辛酸，毕竟是“为人作嫁”嘛。再有就是不安全感，总觉得命运被操控在别人的手中。因此，当资金达到一定的积累后，他们往往会萌发出建立自己的品牌和市场的强烈愿望，并积极地付诸于行动。但大多这类企业在开创品牌后的前两三年的时间，都会碰得头破血流，有的甚至元气丧尽。那么，OEM企业怎样才能顺利转型，并在国内市场建立自己的品牌，又能避免转型过程中一些常见的失误呢。笔者根据多年来与大量的OEM企业接触的实践经验，总结出此类企业在创建品牌过程中最容易出现的八大失误，供大家借鉴。
一、沿袭既有的贸易经验，把推销当作营销
OEM企业原来从事定牌加工，在做生意方面已积累起丰富的经验。因此，转型在国内市场做品牌时，他们大多会沿用原来的思想方法和行为习惯。
但是，做营销与做贸易不同，它有自己的规则，这些规则与传统的生意经相互抵触，会造成OEM企业人强烈的心理冲突，使他们在一定时期内不能很快地调整自己的观念和做事的原则。正所谓“成也萧何，败也萧何”!
二、心理上执迷于欧美文明，行为上固守原有的产品形式
OEM企业大多在生产管理、品质控制方面已有牢固的根基，它们是在欧美发达国家严格的生产标准和品质控制下成长起来的，心理上难免有一种优越感，对自己的产品品质也很有信心。它们不愿具体考察国内市场的特殊性，更别提根据国内市场的实际需求特点对产品进行改革。
因此，许多OEM企业走向国内市场时，往往只是将产品的商标作些调整，仍然保持原来的模具，原来的品质，直接将产品销售到国内市场。其结果或者是规格、。风格与国内市场不符而不被市场接受；或者因为产品的品质过高而导致成本大幅递增，无法适应中国这样一个粗放型市场的需求而被市场否定。
三、过高的荣誉和成就感使其无法给自己正确定位，从而造成决策迷失
OEM转型企业大多已完成了第一桶金，有稳固的资本积累。尽管当年可能是穷出身、苦经历，靠的是市场的机会，但今天的社会评价重要的是经济杠杆。财富不仅给他们带来了生活的高质量、事业的宏伟蓝图，更带来了未必专业客观的社会荣誉。他们都被称为营销专家。
事实上，从专业的角度分析，这些0EM企业充其量只是发达国家品牌的一个加工厂或车间，他们学会的能力只是产品的生产管理能力，其销售也只是简单地推销，与自己做品牌、做营销是两回事。如果要进入国内市场运作自己的品牌，这些企业的老板本质上还需要当一回小学生，而且这些学生比一般的学生更难教。因为他们不是一张白纸，他们来学习时脑子里已充斥了许多与营销理念相背离的经验以及对自我不客观的评价。这些都会直接影响他们转型期的战略决策，削弱他们的学习能力，使他们对自我的决策能力信任过高，从而带来一定时期的决策迷失。
四、先产品后销售，不能导入大营销
营销是个系统工程，它是整合内外部资源的产物，是系统中多种因素整合的成功，需要关注诸如产品、价格、渠道、公关、销售、市场、物流等各因素之间的均衡关系。营销的流程是先从市场研究开始，是基于市场定位的基础进行的。没有明确的市场定位，产品定位就无从建立，产品策略的其他内容也就无法展开。
OEM厂家习惯的做法是直接从产品策略开始，把重点放在如何促销上。这其实不是在做营销，而是在做促销。以这样的策略做市场，更多的是靠运气。如果机会碰得好，产品正好与市场吻合，就能在一段时间内获利，否则，就会出师不利或不能持续发展。 五、简单的成本定价法无法为企业积累品牌建设资源
OEM企业习惯的定价方式是“成本+预期利润”，甚至在转型做品牌后仍然采用这种模式，却不清楚该模式未必适合在国内市场做品牌。
一方面，如果该产品在国内是新产品就需要培育市场，而培育市场是要付出成本的。通常，新产品的率先使用者往往是那些思想意识较前卫，经济收入较高，对新事物较敏感，对价格不敏感的群体。对于这样的群体，只有使产品在导人期保持较高的利润率才能支撑市场的启动。 另一方面，在做0EM时，企业不需要考虑品牌建设的成本，但自己做品牌时，必须考虑到品牌建设、市场推广费用，这同样要接受比订单加工时更高的利润率。OEM企业进入这样一个市场时，要根据自己的资源情况和竞争战略实行以竞争为导向的定价。如果不存在这方面的比较优势，就不应该选择进入国内市场自己做品牌。
六、与经销商是买卖关系，没有系统的发展培养计划
OEM企业多年来养成的习惯就是做生意。随着商业竞争的加剧，出于竞争的需要，它们会加强与买家的关系，但至多也只是双方的私人感情上的交往。这种关系模式沿用到转型后必然会出现渠道问题。其表现为：随着批发时代的终结，大量的批发商从“有奶便是娘”的状态中走出来，他们开始寻找品牌，与品牌商结成同盟，共同打造品牌，开发市场。此时品牌商与渠道经销商之间是一种功能互补、紧密合作的关系。简单的买卖催生的只能是短期的、松散的合作，不可能孕育出一个整体的长期的品牌。
七、谈判个中高手，营销管理低能
OEM企业的第一把手大多是销售明星，通常老板本人就是最主要的销售员。这些老板大多是个人魅力无穷，但不善于分权分层管理。在转型做品牌以后就会出现问题。营销需要老总懂得如何将战略目标分解；如何设立各部门，使部门间分工合作；如何使业务在各部门和岗位的合作中变得更有效率；如何协调下属的关系；如何对下属进行激励考核……
总之，营销需要的老总更应该是个管理高手，而不仅仅是个业务高手。不会用人，不会带兵打仗，只会自己忙得团团转，这样的营销老总更危险，更不称职。
八、虎头蛇尾，前期冲动魄力大，遇到挫折容易杀回马枪
OEM企业与一般国内企业的做品牌者不同，它们在做国内市场时，往往受到如下因素的影响：国外政策的变化、个人成就感的刺激、对未来市场基础的担忧、国内市场巨大的需求空间的吸引……这些因素刺激着企业转型做自有品牌的欲望。
但与国内一些创业者相比，他们的经济基础更好些，起点更高些。因此，一旦有自建品牌的冲动，他们往往愿意为市场做一定的投入，预期更高些，胆子更大些，步子也更大些。而由于上述影响因素的存在，他们也更容易发生失误。
上述八条失误未必都存在于所有的0EM企业中，但有比较大的普遍性，所以，我们向正处于这个阶段的OEM老板提个醒：既要保持魄力，更要慎重。
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