把谈判的许多方面融入一种可理解和务实的系统，的确富有挑战性的，也是具有刺激性和趣味性的。本书正是在这方面做一些尝试。本书写给那些在商海苦战急需操作指南的人，写给那些面临谈判挑战而不能做到得心应手的人，写给那些想在谈判中获得成功的人，如经理，劳资谈判代表，营销人员等等。本书适合于企业管理人员的培训，也供读者阅读。

目前国内的管理教育，基本上以MBA为主流，集中在理论知识的传授和讲解上，即使采用案例教学，也是以概念理解和原理分析为主，本身并没有解决管理的基本技能问题。而本套高级经理人技能训练与自修教程弥补了这一空白。

本书主编孙健敏博士留学海外多年，又长时间为中国企业提供管理咨询和培训服务，他和他的团队从1994年开始进行管理技能的开发和评价工作，先后为国内外100余家企业提供管理技能的开发与测评诊断工作，根据多年的经验积累和学术研究，他们编写了这套丛书。基本涵盖了管理者自我提升所需要研习的各个方面，其权威性、实用性、针对性，已经在多家企业的实践中得到检验。

这套丛书特别适合于企业管理人员的培训，通过讲解、案例分析、游戏和演练的结合，使被培训者在实际操作过程中感受和体会管理技能的奥妙与乐趣，从而达到改进实际工作技能的目的。每个专题都是原理的阐述和技能的介绍相结合，案例分析与管理游戏相交融，使读者既能从概念和原理上得以提升，又可以在具体技能和方法上有所改善。本丛书也适合MBA学员以及商学院高年级学生课余阅读和学习。

本书是该丛书的其中的一本。

第一章 谈判技能诊断

第1节 一个不得不做的能力测验

第2节 一流的谈判高手到底是什么样的

第一特征 换位思考

第二特征 尊重自己和他人

第三特征 为人正直

第四特征 公正

第五特征 坚韧不拔

第六特征 有责任感

第七特征 灵活的个性

第八特征 富有幽默感

第九特征 自律力

第十特征 精力旺盛

第3节 导致谈判失败的错误和原因

导致谈判失败的错误

导致谈判失败的原因

避免谈判错误的方法

第二章 基础理论

第1节 什么叫谈判

谈判的定义

谈判的特质

评价谈判是否成功的标准

谈判的种类

第2节 谈判的原则和过程

谈判的特征

谈判原则

谈判中的需求理论

谈判过程的四个阶段

第3节 谈判的背景信息

谈判信息的作用

谈判信息的分类

对第一类背景信息的再分类

谈判信息收集的一般方法

信息资料的整理

第4节 谈判方案的制定

确定谈判的主题和目标

确定谈判中各交易条件的最低可接受限度

规定谈判的期限和进行的地点与时间

谈判人员的组成与分工

确定谈判议程与谈判方式

确定谈判风格

谈判运作的保证

进行模拟谈判，对谈判的全部准备工作的总体检查与审视

第5节 谈判中的人员因素

谈判人员的组成

谈判人员的选拔标准

谈判小组的规模

谈判人员的培养

谈判人员的激励

第6节 跨文化谈判简介

了解不同的文化

针对特定文化采用特定谈判战略

各国商人的谈判风格简介

跨文化谈判的要点

第三章 谈判技能分析

第1节 掌握谈判技能的重要性

谈判技能是谈判取得成功的保证

谈判技能的使用原则

运用谈判技能四忌

谈判中常用的技能策略

第2节 谈判中的36“技”

选择谈判人员的技巧

不可忽视议事日程

开始谈判的技巧

身体语言技巧

反击艺术

攻击要塞艺术

“白脸”与“黑脸”战术

对付“白脸”和“黑脸”的艺术

文件战术

巧用期限艺术

调整议题的艺术

打破僵局艺术

金蝉脱壳

以退为进

大智若愚

“为什么”的艺术

求活思维艺术

祝贺艺术

瞒天过海

声东击西

欲擒故纵

给足面子

休息的艺术

杠杆作用

谋求一致的艺术

攻心为上

学会洞察对方

触角灵活敏感

诚意问题

退路问题

投其所好

让步策略

寒暄的艺术

赞美的价值

沉默的艺术

谈判人员的交流技巧

第四章 谈判中应该注意的问题

第1节 人的问题

抬高自己的位置

有备无患——谈判准备事项

谈判的节奏问题

谈判礼仪问题

如果谈判对手发脾气

如何克服交流障碍

谈判队伍的内部整合

放松心情谈判

理解对方的意思

第2节 利益的问题

喊价要狠

双赢谈判问题

客观标准问题

一点一点地啃

堵住契约上的漏洞

注重利益。而非立场

谈判者应避免走极端

对付强硬、蛮横的谈判对手

阻碍有效谈判的决策偏见

第五章 谈判技巧在管理中的应用

第1节 分配谈判与综合谈判

第2节 对内谈判问题

第3节 薪资谈判技巧

第4节 求职谈判技巧

第5节 部门与部门之间的谈判技巧

第6节 与重要客户的谈判

第7节 把谈判演变为企业的动力

第8节 管理者必须是好的谈判者

第六章 谈判之经典案例、故事

第1节 用人方面的成功案例

第2节 提出更多要求的成功案例

第3节 考虑谈判对象的多重需要

第4节 注意客观标准问题

第5节 鹬蚌相争。渔翁得利

第6节 巧用“我不知道”

第7节 四两拨千斤

第8节 诚为贵——有关西门子移动通信的案例

第9节 两面人的防范

第10节 分橙子的故事

第一。谈判是一种特殊的人际关系，具有动态广泛性、短暂性和导向性的特点。

动态广泛性是指，一方面它区别于如血缘关系、邻里关系、师徒关系等那样具有相对稳定的状态，而是在任何一个层次上人们之间都可能发生谈判关系，一旦协调过程完成，相互问的谈判关系也告结束，它呈现出一种动态的特点：另一方面可介入这种关系的人员是极其广泛的，除去狭义的各类谈判人员而外，从广义的角度而言社会生活中处于各种不同关系的人们在某种特定的条件下也都可能形成谈判关系。短暂性是指相对于其它人际关系而言，人们之间存在谈判关系在时间的持续上是短暂的，一旦围绕某种问题的协商得以完成，谈判关系即告结束。导向性是指谈判的结局将对谈判介入者在某事物或领域的价值取向或利益分配产生直接的约束与导向作用。

第二，谈判的核心任务在于一方企图说服另一方或理解、或允许、或接受自己所提出的观点、所维护的基本利益以及所采取的行为方式。

这个特征的本质就在于：如果人们不愿意去说服对方、影响对方，就不会有谈判。

由于人们所处的自然环境和社会环境存在着差别，由于人们在思维方式、文化素质等方面存在着差别，心理的状况也呈现出不同的层次与水平，这些都决定了人们所追求的需要和维护的基本利益需得到另一些人的理解、允许或接受，这时候可以考虑采取的一种方式就是双方之间进行沟通、协商对话，而这也就是谈判。

第三，谈判是双方在观点、利益或行为方式等方面既相互联系又存在着差别或发生冲突的时候才产生的。

如果人们在观点、基本利益或行为方式上不存在不一致的情况，就用不着进行谈判。但是，我们却不能由此而得出一个简单的结论：只要人们在观点、基本利益或行为方式等方面出现了不一致，就一定会导致谈判现象的产生。谈判现象的产生还要依赖其它条件。

第四，只有在物质力量、人格、地位等方面都呈现出相对独立或对等的双方，才能构成谈判关系。这是形成谈判关系的本质条件。

在谈判中人们实施的种种谋略与技巧，有相当一部分在于或掩饰本身的不足而维护表面上的对等；或试图打破表面上的对等而取得形势上的优势。从而获得维护自身利益或取得更好谈判结局的效果。由此我们也可以看到，维护在物质力量、人格、地位等方面的相对独立或对等不仅是构成真正谈判关系的一个条件，而且也是双方的谈判中进行较量的一个焦点。

第五，谈判是借助于思维——语言链传送信息、交换信息的过程。

进行谈判，至少要有两个或两个方面的代表。他们都需要阐述自己的想法或意见，也需要听取对方的想法和意见，然后不断地进行磋商，争取使双方的想法和意见趋于一致。

第六，谈判是双方通过不断调整各自的需要而相互接近，最终达成一致意见的过程。

在谈判中双方都得做出某种让步。倘若只是单方在让步，另一方却毫不松动，无论最后能否成交，都不能被称作谈判。因此参加谈判的行动本身，就意味着存在让步的可能性，否则就无须参加谈判。

第七，谈判是双方合作与冲突的对立统一。

这一特征在第一节中已有说明，不再赘述。

鉴于谈判是双方合作关系和冲突关系的对立统一，谈判者在制订谈判方针、选择和运用谈判策略时，就应当在保持合作的基础上追求自己的利益最大化，在使对方通过谈判有所收获的前提下，使自己的收获更多些。

第八、对谈判的各方来讲，他们在谈判中都有必须坚守的利益界限，谈判的行为特别是协议的产生不能突破双方的“生命线”。

了解和把握谈判的利益界限有十分重要的实践意义。首先，在谈判中自始至终都要对本方“生命线”的位置严守秘密。其次，则要想方设法刺探到对方“生命线”的位置，以便明确本方在谈判中进攻的目标。再次，在谈判中要把握好进攻的“度”，把握准成交的火候与时机。为本方争取利益时要适可而止，过犹不及。最后，在谈判中，也要讲究让步的时间和幅度。

第九，谈判各方所得利益的确定，取决于各自的谈判技巧和实力，以及各种相关的环境因素。

决定谈判双方所得利益大小的实力是广义的，不仅指经济实力，还包括时间、空间方面的条件，特别是其对达成该笔交易的迫切程度。在谈判过程中还有许多客观环境因素会影响谈判双方利益的切割，其中影响最大的则是市场供求比例和竞争关系。

第十，谈判是一门科学，也是一门艺术，是科学性与艺术性的有机结合。

既然谈判是人们为了协调彼此之间的利益关系，满足各自的需求，通过协商达成一致意见的行为和过程，其间人们就必须以科学态度和理性思维对所涉及到的各种问题进行认真的分析研究，根据一定的规律、规则和惯例制订谈判的方案和对策。

另一方面，谈判又是人们之间的一种直接交流活动。在这种活动中，谈判人员的素质、能力、经验、心理状态、情绪情感等富于变化的人为因素，具有某种难以预测和把握的特性。因此，运用和发挥这类人为因素又具有很高的艺术性。

P34-36

当前在管理界，一个很有意义的争论就是“管理究竟是技术还是艺术”?

我认为，管理首先是技术，然后才是艺术。说管理是技术，是因为管理有具体的方法和技巧；说管理是艺术，是因为这些方法和技巧在不同场合下可能表现为不同的形式。就如同弹钢琴，在学习钢琴的时候，是没有什么艺术可言的，都是具体的技术细节，包括手指的力度、指法、双手的协调、认识五线谱等，都是具体的技术和方法，只有把这些具体的技术和方法掌握到一定程度后，才能够将其进行组合，运用自己的方式去表现它们，这时候才谈得上艺术。绘画也好，音乐也罢，都是这个道理。没有技术的艺术虽然不能说不是艺术，但至少是盲目的艺术。管理亦然。

多年给企业做咨询，经常听到关于这个问题的争论和讨论。很多人以管理是艺术为理由，认为管理是不需要学的，或者是不可掌握的。其实恰好相反，管理是必须学习的，必须掌握某些基本的技术和方法，才能通过灵活地运用这些方法和技术来达到管理的目的。根据我们的经验，中国企业中高层管理者所欠缺的，不是艺术，而是技术，是管理的基本方法和技术，包括如何接受上司的指令，如何给上司提出建议，如何给下属布置任务，如何与客户进行沟通，如何授权，如何谈判，如何了解员工的心态并有效地激励他们，如何通过自己的专长影响下属，如何有效利用时间、摆脱工作中的繁忙状态等等。很多事情不是因为我们不明白，而是因为我们不知道该怎么做!有些事情，就算是明白了，也不见得能做到。为什么呢?一是习惯，二是能力。我们企业的管理人员，知道的太多了，什么新概念、新理论他们都知道，遗憾的就是做不到。正是在这个意义上，我曾经给有些企业的经营管理人员建议：中国的企业不缺脑袋，缺的是“手和脚”。

根据这个思路，我们设计了针对中国企业管理人员的管理技能开发丛书。目前国内的管理教育。基本上以HBA为主流，集中在理论知识的传授和讲解上，即使采用案例教学，也是以概念理解和原理分析为目的。本身并没有解决管理的基本技能问题。我和几位同事从1995年开始进行管理技能的开发和评价工作，先后为国内外50多家企业提供管理技能的培训和测评诊断工作。根据多年的积累，我们编写了这套丛书。这是第一批，包括了7个专题的基本内容，从管理沟通、谈判技能、问题解决技能，到团队建设技能、激励下属技能，再到个人时间管理、个人压力调节等，都是管理者自我提升所必需的基本技能。后面还会不断推出新的专题。

这套丛书特别适合于企业管理人员的培训，通过讲解、案例分析、游戏和演练的结合，使被培训者在实际操作过程中感受和体会管理技能的奥妙与乐趣，从而达到改进实际工作技能的目的。每个专题都是原理的阐述和技能的介绍相结合，案例分析与管理游戏相交融，使读者既能从概念和原理上得以提升，又可以在具体技能和方法上有所改善。

感谢这些年来中国企业的领导者们所提供的支持和协助，他们给我提供的舞台，使我得以深入了解中国企业的实际问题，学习他们的有效经验，实践自己的设想。这些企业和组织包括深圳华为技术有限公司、TCL集团、中兴通讯、深圳天音通讯、深圳华侨城集团、深圳益田地产、福建实达电脑集团、中国移动通讯(香港)公司、中国电信集团、中国网通、宁波卷烟厂、大鹏证券、世纪证券、中国证券协会、中国旅游饭店协会、中国工商银行总行、招商银行总行、建设银行深圳分行、江苏双良集团、广州蓝月亮有限公司、大亚湾核电合营有限公司、山东六和集团、北京飞机维修工程有限公司、天津中美史克等等。我的管理人员开发的很多理念和方法，来自这些企业的实践经验的总结。

感谢诸多同事和朋友对这套丛书的编写提出的许多有益建议，他们也是我多年进行管理技能开发实践的灵感来源和有力支持者。这些朋友包括曾湘泉教授、彭剑锋教授、付亚和教授、许玉林教授、吴春波教授、杨杜教授、郑海航教授、徐二明教授、宋远方教授、吴晓球教授、黄泰岩教授、张一驰教授、徐勇教授等等。

本丛书的作者都是国内管理技能开发和人力资源管理领域的有成就的专家，他们既有坚实的理论基础，又有丰富的中国企业管理的实践经验，相信读者能够从使用和阅读本丛书中感受到他们的真知灼见。

时间匆促，书稿难免存在纰漏，敬请读者不吝赐教。

                     孙健敏