本书根据大量管理实践，为管理者提供出了一套切实可行的变革措施，强调在竞争激烈的环境中，企业获得更高利润的关键是要突破传统思维，在不改变现有产品和服务的基础上，重新设计产品组合和营销组合，以创新的方式实现产品销售。

要想在高度竞争的市场中保持利润持续增长正变得越来越艰难，因为大部分的公司都已经采取了各种成本削减措施采控制费用，而市场竞争依然非常激烈，突破性的技术创新却又可望而不可及。面对如此众多的困难，许多公司都认为：只有通过创造并保有市场份额，公司才能获取新增利润。

然而，赫尔曼·西蒙、弗兰克·F.比尔斯登、弗兰克·卢比却提出了一种完全不同的观点。他们认为：在高度竞争的市场中，过分关注市场份额，不仅不能增加企业利润，反而会破坏企业的赢利能力。为什么会出现这样的问题呢？因为在高度竞争的市场条件下，“市场份额=利润”公式的逻辑是行不通的，任何在市场份额上取得的进展都将带来利润的损失。

本书作者提出：通过一种完全不同的方式，企业可以获得相当于当年收入1％～3％的新增利润。怎样才能做到这一点呢？关键就是要突破传统思维，在不改变现有产品和服务的基础上，重新设计营销组合。

根据他们丰富的企业咨询经验，作者为我们提供了一种行之有效的变革策略。这个策略包括：识别新的获利机会；根据客观而全面的市场分析采制定市场决策；根据支付意愿对顾客进行细分，并为不同的顾客群配置合适的产品组合或服务组合；有策略地提高价格，并且在遭遇竞争对手威胁时，抵制住降价的冲动；设定合理的激励措施，让公司的销售团队专注于提高利润。

这本激动人心的书对当前流行的市场份额理论提出了有力的挑战，它为管理者们提供了一种全新的思维方式和大量的管理工具，它能帮助管理者们带领公司在成熟市场中取得最佳的利润表现。

第一章 优先选择利润而非市场份额

第二章 学会和平竞争

第三章 改变形成假设的方法

第四章 用内部数据寻找获利机会

第五章 揭示偏好和支付意愿

第六章 优化营销组合以获取最大超额利润

第七章 提高价格以获取应得利润

第八章 不要一味迎合客户

第九章 让激励围绕利润服务

第十章 掌控市场沟通

第十一章 后记——是兑现获利机会的时候了

注释

致谢

作者简介

第一章 优先选择利润而非市场份额

我们要把自己从对市场份额的狂热中解放出来。市场份额应该是达到最终目的的一种手段，但它并不是目的本身。

——一位全球市场领先公司的CEO

如果要寻找最能代表当代商业管理灾难的标志，你并不需要翻阅本书第十一章内容或寻找欺诈案审判的公开证词。相反，你只需要看看那些密歇根中年管理者的照片，就可以发现这个小小的时尚饰物足以说明一切：一个刻着浮雕数字“29”的徽章。

通用汽车(General Motors)的高级管理者佩戴这个徽章并非为了纪念某次重大事件、某种引擎或新车型号。这个徽章代表了他们对绩效目标的承诺：通用汽车公司希望通过集中它所有的资源，在竞争激烈的北美汽车市场上获取29％的市场份额。尽管公司已经意识到这个目标难以实现，一些管理者却依然佩戴着这个徽章。

“我会一直佩戴这个‘29’徽章，直到我们实现这个目标，”通用汽车北美分部的总裁加里·考克(Gary Cowger)在2004年的一个采访中这样说道，“然后，我或许会考虑买一个刻着‘30’的徽章。”。

我们很尊敬和赞赏这些经理人员的杰出才能，他们可以让如此庞大的组织围绕一个单一目标不断努力，就算遇到了挫折也依然勇往直前。这不是一件容易的事情。但我们认为，通用汽车的管理者们受到了一种错误思想的严重误导。这种错误思想如同管理思想一样古老。它认为市场份额是最合适的基础指标，可以用来设定公司目标，管理公司，并衡量公司绩效。通用汽车公司的“29”徽章就是把这种错误思想发挥到极致所体现出来的绝好例子。

本书与传统教科书理论有巨大的区别，正是传统思维和教科书理论导致了市场份额作用论演变为今天最大的管理学谬论。在这本书中，我们会阐述这一谬论的内在矛盾性，并对市场份额理论的破坏性效应进行论述。同时，我们也将呼吁管理者们重新关注利润指标，并对利润目标给予全新的、强有力的承诺。我们关注利润理论的复兴，因为许多处于高强度竞争市场中的公司都印证了我们的观点。它们原来的许多努力措施，如定价、产品、定位、促销等都是针对市场份额的，而现在纷纷将目标转向利润率，考虑如何才能更有效地提高利润而非市场份额。

几十年来，管理者们不断地从各种权威(这些权威包括学者、上司、教授以及评论家)口中得知，他们的出路在于保持和扩大市场份额。因此，他们在战略、销售、市场营销、生产等企业组织的各个方面作出努力，目的都是为了稳定和扩大市场份额。而企业的培训体系、激励体系以及从其他行业所得知的各种竞争故事都使得管理者们盲目推崇市场份额的信念得到不断强化。

管理者们在完成市场份额目标后往往会获得上级或董事会的奖励。在这种情况下，他们很少会考虑以下这个问题：减少市场份额是否会对公司成长和个人职业发展产生正面作用。那么，以市场份额为企业战略的指导原则究竟存在什么问题?首先，市场份额是一个整体概念，很难确定该从什么地方下手来实施企业的战略；其次，市场份额的定义具有很大的随意性，往往会产生误导。当公司以市场份额作为利润增长战略的中心时，它往往会对企业文化和企业行为产生不利的影响，其结果不是增加了利润，而是减少了利润。

我们的观点非常鲜明，但如果不能提供相应的转变计划，那我们的呼吁就将变得空洞无物。我们认为，处于成熟市场中的公司(不仅仅是汽车市场)如果以市场份额和销售额为行动指南，那么这种做法将会降低他们的赢利能力。事实上，管理者们如果采取这种做法，他们所失去的利润可能会占到公司年收入的1％～3％。我们举个简单的例子来说明：如果一个经理人每年的业务收入在50亿美元左右，那他每年可能失去的利润则可能在5000万美元到1.5亿美元之间。这些钱留在了顾客和竞争者的口袋中，除非他扬弃这种过时的市场份额教条主义，否则这种状况将难以得到改变。需要指出的是，这个结论并非来自某个入的奇思妙想，也不是来自黑板或超级计算机中的理论模型。它来自于现实生活中成千上万个公司的实践经验总结。这些公司的故事和案例构成了本书的基础。P1-3

企业为了追求规模的持续增长，往往与对手展开针锋相对的竞争。然而在目前过度拥挤的产业环境中，硬碰硬的竞争只能使企业陷入与对手争夺有限市场份额的恶性竞争中。全球化竞争、产能过剩、需求不足等原因致使企业管理者成为了市场份额的奴隶，市场份额为王的思想在许多企业中占据了主导地位，并形成了一种根深蒂固的进攻性文化。在未来若干年时间里，如果不出现大的变化，这种文化仍将在许多企业中持续下去。过分关注市场份额，不仅不能增加企业的利润，反而会破坏企业的赢利能力。因为在市场饱和的环境中，任何在市场份额上取得的进展都将伴随着利润的损失。

那么，什么才是企业的合理选择呢？管理者通常会从三个角度采取措施，分别是压缩成本、增加创新投入以及改变营销策略。然而，在激烈竞争的市场环境中，要保持利润增长变得越来越困难，因为许多企业都已经采取了各种成本控制措施来降低费用，而突破性的技术创新却又可望而不可及。面对如此多的困难，许多管理者都认为只有通过创造新市场份额，并保持现有市场份额，企业才能获取新增利润。这种看上去似是而非的认识将市场份额与利润等同起来，而事实却是：市场份额不等于利润。市场份额只不过是手段，是通往利润的“桥”。然而在现实里，许多管理者却陷入了错把“手段”作为“目标”的管理悖论当中。

这种错误认识在某种程度上导致行业价格战以及企业利润率低下。幸运的是，越来越多的管理学书籍开始批判这种市场份额文化，畅销书《蓝海战略》提出管理者应专注于新产品和新商业模式的开发。西蒙、比尔斯登和卢比所撰写的《利润至上》一书，则根据大量管理实践，为管理者提出了一套切实可行的变革措施，强调在竞争激烈的环境中，企业获取更高利润的关键是要突破传统思维，在不改变现有产品和服务的基础上，重新设计产品组合和营销组合，以创新的方式实现产品销售。

长期以来，各种权威不断地告诫管理者，他们的出路在于保持并扩大市场份额。管理者不断在战略、销售、市场营销、生产等企业组织的各个方面作出努力，目的都是为了稳定和扩大市场份额。而企业的培训体系、激励体系以及各种流传的故事更使得管理者们盲目推崇市场份额，强化了这种错误文化的影响效应。

考虑到这种长期的影响，企业需要从战略和文化等较深层面进行变革，对产品组合、定价策略以及激励体系等管理措施进行调整，彻底将以市场份额为导向的企业文化转变到以利润为导向上来，这也是本书作者西蒙、比尔斯登和卢比不断实践并在本书中努力劝说管理者达成的目标。《利润至上》所强调的是以客户为中心的理念，讨论的范围包括了如何对成熟产品进行差异化定位；如何有效地提高产品价格；如何更好地理解顾客偏好；如何合理地开展组织变革和向市场释放信息。作者通过大量翔实的案例，向读者生动地展示了如何开展上述变革，同时又避免了冗长而无趣的说教。有经验的管理者们通过阅读这些案例，可以迅速地获得所需要的变革工具，并对企业现有的错误做法作出相应的调整。

不管从企业内部还是从企业外部的角度而言，市场份额始终是一个广泛而又极富影响力的绩效指示器。如果想成功地将关注点从市场份额转移到利润上，需要的不仅仅是克服理念上的抵触，也包括在管理工具上的改进。本书不仅从战略层面论述了利润导向的重要性，也提供了许多变革的方法和技巧，同时提出了企业管理中的一些新鲜视点，值得我们去关注和思考。

1.利用竞争图开展有效决策

“竞争图”是企业对自身环境的整体认知。竞争图可以清晰勾勒出企业产品所能覆盖的市场范围、各个业务单元的吸引力、企业具备优势的领域以及企业与其他竞争者之间的关键差异，从而决定企业需要争取哪些市场、防御哪些市场、放弃哪些市场。企业还可以通过竞争图，寻找那些竞争对手薄弱的地方进行渗透，同时确定自身在哪些地方可以进行妥协和放弃。

2.利用价格-利润曲线寻找最优绩效价格点

价格-利润曲线能够有效地描绘产品价格和利润之间的关系。价格-利润曲线总会出现一个峰值，这表明每件产品或服务都存在一个能使企业获得最大利润的价格水平，任何高于或低于这个最优绩效点的价格，都会减少企业的利润。因此企业应以寻找这一最优绩效点为目标，并且使企业各种销售措施朝着接近这个利润最高点而努力。这是企业制定变革措施的衡量标准，也是企业所应追求的目标。

3.利用状态数据和响应数据作为决策依据

状态数据和响应数据是企业进行决策的基础和起点。状态数据所代表的是企业已发生事情的具体情况，包括企业已售产品数量、交易对象等。通过分析状态数据，企业可以发现在哪些领域能够进行差异化竞争，在哪些领域需要重新配置销售资源和市场资源，从而赚取更多的利润。而响应数据则反映了企业行为和效果之间的相关关系，它包括价格弹性和市场推广活动的有效性，响应数据有利于帮助企业了解市场态势，预测客户行为。

4.根据顾客支付意愿重新设计产品组合

对顾客进行细分的标准可以是多种多样的，传统做法主要是按地理位置和销量进行顾客细分，作者所提出的顾客支付意愿这一细分标准有助于帮助企业深入了解现有顾客和潜在顾客的偏好，从而针对不同顾客提供他们所需要的产品和服务，并对产品服务进行合理组合或拆分，以实现差异化定价，获取更高的利润。

5.关注利润“吻合区域”

利润“吻合区域”显示了企业在“价格-价值”二维图中所处的位置，处于“吻合区域”内的企业对产品价格和产品价值之间的平衡是合理的，不在这个区域内的企业则可以通过改变价格或价值，以提高企业的利润。利润“吻合区域”的真正意义在于指明了企业提升利润水平的行动方向：可以只改变价格，而不改变产品价值；也可以只改变产品价值，而维持产品价格不变；还可以通过提高质量和增加额外服务，从而加强产品价值，提高产品价格。

6.建立利润导向的激励体系

企业常使用推销员的销量或销售额来确定相应的奖励，但这种方式极易导致员工产生与企业利益不一致的行为，而且还会破坏企业为提高利润而付出的努力。因此，需要对企业的激励体系作出调整：员工激励指标应该与企业利润相吻合，同时激励措施还应该包括员工的职位提升和名誉提升。另外，对分销渠道合作伙伴的激励措施也应参照推销员的激励措施，鼓励它们能为企业带来更多利润的行动，而不是完全根据其采购量来确定价格折扣或年度返点。

7.正确释放和解释市场信号

企业的变革措施还要考虑外部市场的影响。学会解释和释放市场信号对于企业的决策和行动来说都至关重要。市场信号包括积极的信号、中立的信号和消极的信号三种。积极的信号能帮助市场了解企业将对市场变化采取什么反应措施；中立的信息能让市场对企业的意图产生一个整体印象；作为对竞争对手的警告，消极的信号可以遏制竞争对手单方面的利润破坏行为。

刘刚 黄岳

于中国人民大学商学院

2007年3月18日

后记——是兑现获利机会的时候了

实施我们的计划需要你在三项承诺之间作出平衡。你应该提倡文化上的转变，鼓励一种更加正确的基于多样性和价值观的竞争形式，以此替换进攻和被动文化。你应该鼓励缜密、纪律和关注那些影响计划实施的细节，并监测这些细节的发展。前两个承诺带来了第三个承诺：一个实现预期财务成果的承诺——更高的利润——正如此书中叙述的公司所做的那样。

让我们更现实些。这些改变都不会在一个晚上完成。与美好的希望和梦想相反，这本书将在达成一致意见之前带来长时间的争论。当我们说我们的计划能够为成熟市场中的成熟商品带来明显的利润增长时(相当于公司年销售收入的1％～3％)，哪怕是最具怀疑精神的管理者也会关注我们的理论。他们知道他们的公司正受到全球性利润低迷的影响(我们在第一章中已有描述)。但他们希望能够获得证据并取得回报：让我们看看这个计划是如何在公司中发挥作用的？让我们看看我们能挣多少钱？

我们希望通过第二章案例中的10个谈话能为你提供相关的领悟力，让你了解如何在自己的公司中寻找证据并获得回报。尽管这些只是案例，你可能与那些管理者一样，在实施这个项目时刻问自己三个问题：

如何开始？

需要提供些什么资源(人员、金钱和时间)？

什么地方可能出错？

我们将用本章的大部分篇幅来回答以上问题。我们还会为你提供一系列的问题，你可以用这些问题来确定自己现在所处的环境，并确定自己前进的大体方向和范围。请记住，大部分成功执行这项计划的公司都是寄希望于取得进步，而不是获得完美。努力取得稳定的进步——尽管偶尔会碰到挫折——要比期望获得完美表现重要得多。

稳固市场地位，而后重新定义

第二章和第三章显示了聪明的竞争者是如何通过运用限制因素或通过价值(服务、支持、关系、品牌等)将自己与其他竞争者区别开来的，它们并不是通过激进的价格策略达成目标。和平的竞争者也主要依靠客观证据和基于事实的假设来制定决策，而不是靠道听途说的故事和行业内的惯性思维来指导经营。你需要通过自己的方式掌握这种强大的洞察力。

为了形成这种洞察力，你需要将更具体的数字输入到竞争图(参见第二章)和利润曲线(参见第三章)中去。还有，请记住，过程远比结果更重要。利用第四章介绍的内部数据分析工具，大部分与我们合作的公司都可以发现大量的异常现象，这些现象可以作为证据，说明采取进攻策略或防守策略可能会给企业带来的负面效应。

你可以利用这些逐渐增加的证据来开展一场沟通上的“运动”，强调“利润”比“市场份额”更为重要。如果缺乏证据，你很可能会遭到挫败。因为你的团队会将你的声明认为是一种谩骂，而非基于证据和事实的推断。正如我们在第八章所谈到的那样，面对那些建议采取进攻对策或防守对策(顾客奖励计划、发放赠品、免除服务费用和运送费用、降低价格、延长付款期)的人们，你都要采取一种苛刻的态度来对待他们——“有罪推定”。根据所面临的市场竞争程度，你可能被迫采取更为严格的控制措施，比如在交易中采取严格的合同终止条件或者是高额违约罚金，以防止那些破坏利润的行为继续下去。

因为不同的公司在文化上差异很大，我们很难给出具体的建议来指导你如何与公司员工就这些措施进行沟通。但我们发现“信息是一种手段”的格言在实际中被大量运用。公开批评的威胁、额外的行政负担以及各种惩罚(收入下降、更差的评价、地位受损)都足以让销售人员和市场营销人员开始考虑到他们的行为可能导致的后果，并且开始谨慎行事。但是，你还需要将这种威胁与清晰的政策结合起来，这种政策应该是能让你的组织不再对销量下降或者顾客流失产生恐惧。最后，你还需要对组织接受新思维的现象进行称赞和奖赏，这种称赞和奖赏既可以是口头上的，也可以是行动上的。

这种将负面威胁措施、新政策以及正面加强措施结合起来的混合策略通过“止血”的措施让你的情形变得稳定。这种混合策略还能让人们更开明，当你的改革证据和案例不断增长的时候，他们可以更容易地接受各种改革措施。你所需要的证据来自于各种分析工具(从第二章到第四章介绍的各种分析工具)所产生的分析结果。这些证据能帮助你确认并反驳那些不确定的前提假设，帮助你发现在什么地方能比其他竞争者为顾客提供更多的价值，或者帮助你更清楚地发现潜在的利润。它们还将为新市场定位提供依据，并且会在整个计划的实施过程中不断发展。

请记住特德·莱维特的建议，他写道：“持续的成功主要来自于对正确事情的持续关注以及每天都能取得的微小进步。”在从优秀绩效到最佳绩效的转变过程中，你会不断地发现改进空间。那些被称为“隐形冠军”(hidden champions)的公司在该计划中被当作楷模，因为公司信奉“好的管理指公司在许多细节上都要优于竞争对手，而不仅仅是在一个或几个点上取得成功”。

让有经验的管理者领导项目

要让项目获得成功，其中有一个决定非常关键：确定这个项目的内部领导者。要劝说公司将关注点从市场份额转到利润上，并且从中创造赢利机会，这显然需要公司高层管理者的参与。市场营销主管和财务主管虽然有足够强的亲和力，能够出席各种正式的场合，重申公司的承诺，但他们却无法胜任这项日复一日的工作。

这个任务应该由一位经验丰富(应该从事过销售和市场营销工作)的高层经理来承担。在他的职业生涯中，应该至少经历过数次市场巨变，这些市场巨变包括：过度竞争或竞争不足、原材料成本的突然上升、顾客和竞争者的突然变化或者是某种能迫使公司改变服务方式的技术革命。

这种描述听上去与直觉相反。惯性思维认为：大部分经验丰富的管理者本质上来说会形成一种“保持业务不变”的经验主义心态，他们仅仅依靠直觉作出决策，并且对变革抱有深度的反感。他们在公司的时间越长，越不容易改变他们的思维。

但是，这样的看法不仅是肤浅的，它还忽略了这些经验丰富的管理者所具备的一些优势(更为年轻的同事往往设有经历过任何事业上的改变)。首先，他们经历过的市场巨变迫使他们抛弃了原有的惯性思维，不会在新环境下抱有“保持业务不变”的心态。就像我们在第三章所说的那样，惯性思维在不适用的新环境中会变得非常危险。

经验丰富的管理者还能将他们有关顾客的丰富经验带到改革项目的实施过程中来，比如，在创建需求曲线的时候，这些经验就可发挥巨大的作用(第四章中有详细的描述)。就像彼得·德鲁克所评价的那样：“不管多好的报告，都比不上那些个人亲历的直接观察，这些观察才是真正的外部观察。”。

最后，这些管理者能帮助实施者重新审视原来的假设，并对传统的思维提出挑战，因为他们眼光独到，有能力问出让别人回答不上来的问题。他们会通过询问“为什么是这样？”或“是什么让你相信这是顾客真正想要的东西？”等等问题，不断探究各种问题。

当然，如果不能找到我们所描述的合适人选来领导这个项目，你也没有必要放弃。你可以选择次优人选，比如那些多年以来一直与客户打交道的员工，他们应该在销售人员中享有较好的声誉和可信度。

实施这个计划也需要金钱上的投入。我们在第五章解释过，为了优化营销组合，你需要获得关于客户的信息(产品、细分市场、推销策略、价格)。虽然内部数据能为你提供大量崭新的发现，但这并不充分。在许多案例中，你需要直接从顾客那里收集数据，以检验那些更为复杂、精妙的假设是否正确。有效的外部信息更难获得，对内部信息的偏好使得外部信息往往被忽视，这是彼得·德鲁克不断提到的一个观点。。所以，这个环节需要对细节给予更多的关注，同时也要求管理层给予更多的资源支持。当成熟产品仍然能创造出成百上千的额外利润时，为了保证你能获得最大的利润，将几百万美元的资金投入到顾客研究中仍然是具有重大意义的。

当小公司或某个部门不能确定支出与潜在利润是否成正比时，它们还是可以从现有顾客或潜在顾客那里找到某种形式的数据作为样本的。我们在第五章中也对这种小规模的样本进行了探讨。不管是什么情况，为了取得顾客输入数据，顾客l致意愿和偏好都是不可或缺的，如产品设计、包装设计、价格确定以及促销计划制定都离不开利润导向和顾客数据。要把用于收集外部顾客数据的投入作为一种投资来看待，而不能认为这是一项纯粹的费用。这种持续的投资能让公司不断调整营销组合，获取额外的利润，并将广告风险降至最低，特别是它能防止顾客、竞争者和投资者的过度反应。

时间安排问题是最难给出准确答案的。由于公司的承诺具有强烈的刺激效应，尽管全面地完成一个完整的项目评价就需要耗时三个月时间，许多公司还是在几个星期内就发现它们已经“止血”，业务开始稳定下来。这一事件可以认为是首个标志性事件，它不仅让内在利润机会变得更易于接近，而且在公司内部也建立了对该计划的信任。同时还创造了长期实施该计划的需求，那就是持久的文化变革以及持续根据顾客需求而作出调整的营销组合。由于受到观察力和项目本身的制约，实施过程虽在短时间内能带来利润提高，但要完成整个项目，至少还需要一年的时间。

至于文化变革的时间，取决于组织的大小和执行计划的方式。与我们合作的大部分公司都是首先进行小规模试验(在一个或几个区域内进行)，然后再推行到整个组织。通过小规模试验，可以获得证据和回报，从而劝说组织的剩余部分开展变革。对于那些进人财富500强的跨国多元化企业来说，可能需要两到三年的时间才能使计划延伸到组织的各个角落。

防止出现项目俩退和错误沟通

可能遭遇的三个陷阱分别在第八章到第十章作了介绍。当某个可感知的失败(如突发的市场份额下降)引起一些人对计划产生动摇时，项目将面临极大的风险。在第八章中，我们讨论了人们可能对项目造成破坏的几种方式。

激励的难点在于：在改变正式奖励目标之前，你就要劝说销售团队采用赢利能力更强的行为和措施。这是一件很难办却又无法逾越的麻烦事，因为大部分的公司往往是在财政年度开始之后才开始这个项目，管理者和雇员在此之前已经对个人考核目标和奖励达成了一致。下一个改变考核目标的机会只有等下一财政年度开始。你可以好好利用这段时间(到下一财政年度之前的几周或几个月内)就新的奖励目标与销售和市场营销人员进行充分的沟通，从而达成一致，就像我们在第九章中所说的那样。正如本章前面所提到的，在项目实施的过程中，对所取得的成功予以表彰有助于在新旧两种系统之间建立起连接的桥梁。

在构建这个新系统的时候，你应该尽力保证销售人员和管理者都清晰地知道各种要求和奖励措施，而且要保证信息和奖励及时更新。如果进展顺利的话，销售人员能够在销售和谈判过程中看到他将获得什么样的奖励，如同金士顿公司制定的系统那样(详见第九章)。奖励也应该在较短的周期内兑现(按月兑现比按季度兑现要好，按季度兑现比每半年兑现要强，如此类推)。

最后，你对该项业务改革措施的阐述应该非常谨慎。在以下情形下，错误和曲解会产生非常大的破坏作用：

顾客把前后不一致的做法认为是你的弱点或缺乏承诺的一种表现形式，并在谈判过程中把它作为自己的优势加以利用。

竞争对手将你单方面的发言和行为误认为是一种战争宣言(然后以敌对的方式进行回应)。

销售团队感觉到公司对外和对内的语言及行为上存在着差别，转而恢复到原来曾使用的系统和策略上去。

最保险的方法是：将所有的市场沟通以及公司所采取的所有行动都作为一种清晰的信号来对待，这样能最大程度地减少市场曲解。有没有勇气和信念来保持自己公共行为的一贯性和自觉性，这是区分你是否已经用新文化(基于利润、约束和差别)取代旧文化(基于进攻、防守和图方便)的最后考验。

作好准备：你现在的业务处于什么位置？

我们在结束这本书的时候，给你提出了一系列的问题。这些问题能帮助你跟踪已经取得的进步，并确认在追逐利润的过程中哪些事情需要优先处理。请你对自己的公司打分，分数从1到5，5分代表最高分：

高层管理者强调利润目标胜于市场目标的程度？

公司是否准备好了在低销量和高利润之间进行转换？

无论是公开场合还是私底下，雇员实现利润目标而非收入或市场份额目标所能获得奖励的程度？

你的组织在考虑决策的前因后果中，将市场决策对利润的影响量化的程度如何？

你的组织对追求最高利润而非良好利润的准备工作做得如何？

你对驱动不同客户群支付意愿的各种因素了解到哪种程度？

你在多大程度上避免了作出破坏利润(如降价)的行为？

你的市场沟通执行的怎样？在语言上和行动上，你是否采取了有意识的措施来保护和增加利润？

总分越接近40，你离兑现本书所作出的承诺就越近。你就越有可能找到或者获取接近于年销售收入1％～3％的隐藏利润的机会。这些机会能够转化为成百上千的额外利润。在不改变公司人员和产品的情况下，你是可以获得这样的利润增长的。最后，如果能按照本书所介绍的项目(该项目是由各种细小的改革措施所构成的)来开展改革，而不仅仅停留在表面观念上时，你就能实现我们所描述的利润增长。第一章中的图1-1显示了美国公司大都拥有大约4.1％的边际利润率。在这个图中加入1到3个百分点的额外利润率，这真可以说是一种利润的复兴。

市场份额和利润率必须保持平衡，然而利润率却往往被人们忽视了。本书正是对这种错误的一个大力纠正。

——彼得·德鲁克

市场份额通常关乎的是管理者自己，而利润属于股东。确保利润水平开始于你对市场生命周期的洞察。本书有助于传递这方面的信息。

——Ameritrade公司创始人、主席J.乔·里基茨

在热衷于降低成本的热潮中，经理们往往忽视从其业务的收入端提高利润潜力。本书所提出的原则将有助于企业运用所有可能的市场营销杠杆——特别是强有力的定价杠杆——来实现其优势。

——Level3 Communications公司CEO 詹姆斯·Q.克罗

销售量和市场份额不应该占据最优先考虑的位置，赢利丰厚的成长对其构成了挑战。

——戴姆勒-克莱斯勒公司CEO 蔡澈