企业的创新一定能带来价值吗？CEO业绩受企业实力的影响吗？新时代CEO的DNA解码是什么？如何面对艰难时世？中国企业经营管理的现状是怎么样的？全球化背景下中国企业面临怎样的挑战？……

本书围绕以上问题展开讨论，是一本出色的中国国企改革实践的教科书！

《方向——中国企业应该学习什么》是作者谢祖墀博士多年从事经营、管理和咨询服务的独到见解与心得，也是一本出色的中国国企改革实践的教科书。书中具体包括了：从年轻化趋势谈起、中国CEO直通全球总裁、CEO在中国本地化的若干误区、企业的创新一定能带来价值吗、中国企业的转型和变革等方面的内容。

序1 卢光霖

序2 林毅夫

序3 曾鸣

导言 平坦的世界坎坷的管理

 关于“核心”的迷思

 建立优秀的组织基因

 中国的企业准备好了吗

 中国为世界带来的五个惊奇

 创造和复兴

第一章 战略

 第一节 界定战略

 第二节 对传统战略观的反思

 第三节 战略和执行力不可分割

 第四节 战略新思维

 第五节 新战略实践

 第六节 有效管理中国市场的骤变

一、认识需求和供给发展的骤变

二、确定有价值的衡量标准

三、理解中国国情

四、捕获市场信息

五、拥有战略预期能力和组织弹性

第二章 DNA改造

 第一节 好企业的品质

一、什么样的企业是好企业

二、组织DNA决定核心竞争力 

 第二节 企业DNA：解读企业发展的密码

一、DNA解企业发展之困

二、中国企业DNA欠佳

三、中国企业经营管理的现状

四、企业需要以韧制胜

五、制度化管理

六、企业组织框架的设置

 第三节 广州地铁的DNA改造实践

一、曾经面临困境

二、地铁改革的总顾问 

三、短期目标：机构重造

四、中期战略：全面改造

五、广州地铁成功转换DNA

第三章 GEO之道

 第一节 从年轻化趋势谈起

 第二节 新时代CEO的DNA解码

 第三节 中国CEO直通全球总裁

一、为什么是中国背景 

二、外企榜样

三、上升途径

 第四节 国际化，外籍CEO是否必然

一、联想的外籍CEO考题

二、选择外籍CEO的标准

三、CEO在中国本地化的若干误区

 第五节 洋CEO更换频繁

一、研判基础不同 

二、高昂的更换成本

 第六节 如何面对艰难时世

一、“临时CEO”时代

二、CEO们必须挣扎求存

三、业绩决定去留

四、CEO的任期越来越短

五、董事长和CEO角色分离 

六、CEO业绩受企业实力的影响

七、内部提拔CEO更能赚钱

 第七节 CEO面临的三大尴尬

CEO们的防守反击

 第八节 突破民营企业的管理瓶颈

第四章 创新成就企业

 第一节 企业的创新一定能带来价值吗

一、让创新带来价值

二、对创新的更深理解

三、企业的创新能力 

四、开放式创新最有活力 

五、创新与价值链

六、制胜的关键是创新

七、研发成本的协调 

 第二节 创新由市场开始

一、创新与创意

二、技术革新与创新

三、四类创新公司模型

四、创新的系统机制 

 第三节 中国汽车工业的创新解读

第五章 转型

 第一节 中国企业的转型和变革

一、复苏中的“企业转型” 

二、企业变动中的危与机

 第二节 转型中培养韧性

一、开拓和兼容并存

二、市场需求个性化

三、全球化背景下中国企业面临的挑战

 第三节 转型是为了基业常青

一、企业转型的驱动因素

二、战略导向的转型

三、企业转型的挑战 

四、给战略转型者的建议 

五、业务转型的准备

六、日产转型启示录

七、波音的整体提升

八、飞利浦转型进行时

九、转型阵痛之一：多重障碍

十、转型阵痛之二：技术换市场的质疑

十一、突破困局的技术引进

第六章 国际化与海外并购

 第一节 国际化背景下的五种路径

 第二节 跨国界的企业购并刚揭幕

一、势在必行的并购

二、并购之后是整合

三、在并购中的管理咨询 

四、对中国企业进行跨国经营风险控制的建议

五、TCL并购得失

六、继续国际化之路

七、中海油案例：投标尤尼科仅是第一步

第七章 跨国公司的中国攻略

 第一节 九点建议

 第二节 跨国公司的中国愿景

一、关注全球融合

二、最为复杂、变化最快的中国市场

 第三节 布局未来

一、中外企业的合作关系 

二、在中国实现优化运营：战略需求与实用方案

三、中国采购：平衡国际需求与国内需求 

四、如何在中国金融领域赢利 

五、路在前方：2015年中国汽车市场展望 

六、解开“中国结”制造商实战之路

七、合唱还是独奏：在中国选择一种所有制 

第八章 中国企业的未来路向

 第一节 多元化是非

一、多元化前的三个考虑

二、规划方向，监督过程

 第二节 500强问答

 第三节 房地产企业应耐得住高利润诱惑

 第四节 中国企业应预备应对公共危机社会整体行动

 第五节 战略案例探讨

一、案例1：贫困地区开子公司对吗 

二、案例2：竞争力不强的公司如何寻找新出路

三、案例3：快速低价是否能有效拓展全国市场

四、案例4：怎么样和强大的对手抗衡

五、案例5：扩大规模是不是必需的 

六、案例6：继续0EM生产还是自营生产 

七、案例7：懂行、有能力但没资金，如何做大做强

后记中国企业：下一个关键词是软实力

战略一词是目前管理界很流行的词汇，很多人都在讲战略，究竟战略是怎么一回事？战略的精髓是什么？企业应该如何建立有效、有竞争力和可支持企业持续发展的战略？我愿意在这章与各位分享我的一些意见。企业战略是为企业达到对利益相关者(stakeholders)，尤其是股东(shareholders)(但不一定单是股东)创造价值的一套纲要性的方法和手段。一些人将它比喻为帮助企业从今天所在的起点走向它所希望的将来的位置的一张导航图，我觉得这样的比喻并不完全恰当。

首先，就算最好的战略亦不会像一张导航图般一成不变。这张导航图的具体情况可能跟企业所处的时空有所不同。近期的战略一般比较清晰聚焦于目前的业务，长期的战略可以较为模糊，但仍需具有相当的指导性。更重要的是，建立战略是一个意识或思维方式。机械性地建立战略(或其“导航图”)并不是战略的真谛。最关键的是如何建立一套有效的组织能力和企业DNA来维持适当的战略意识和选择。

读过MBA的人都清楚，制定战略是基于在一个竞争的环境之下，对两个方面的问题的回答：在哪里竞争和怎样竞争。

在哪里竞争的意思是，你需要着重确立在哪个细分的产品／服务市场上和你的竞争者相比具备优势，进行一系列能为企业创造价值的举措。

怎样竞争是指通过什么途径，能够有效地凭企业的竞争优势与你的竞争者竞争。企业需要结合内部能力和外部环境的格局，选用最有利的业务组合和市场手段以及调用最有效的资源。竞争手段可以包括自身的发展(organicgrowth)和非自身的发展(inorganic growth)，后者诸如联盟、并购等。

竞争的具体措施，时时都处于动态变化之中，尤其是在当今这个瞬息万变的市场中，企业必须不断地调整具体的竞争方案。要实现及时的成功调整，必须未雨绸缪，企业不能寄希望于一个一成不变的竞争方案，而是需要在内部培养一种能够适应外部变化的能力。博思艾伦咨询公司称此种能力为韧力(resilience)，企业通过这种组织架构、信息传导、激励机制和决策权力的制定，不断地协同循环发展，建立优秀的企业DNA，从而保持企业能够自动根据需要调用有效的资源。

除了上述的“在哪里竞争”和“如何竞争”两大问题之外，我想再加上“何时竞争”这一问题。没有一个战略在时空上是一成不变的，换句话来说，每一个战略都应该考虑不同时空阶段的需要和演变。一般来说，比较通用的术语是“短期战略”、“中期战略”和“长期战略”。不同时空战略的基本条件一般不一样。短期战略一般比较具体，它聚焦于目前的业务，能确保目前业务的可行性。企业无论未来的宏图大计如何，它一定需要巩固目前的战略位置以及确保维持企业短期的效益，没有今天就没有明天。相对而言，长期战略的企业竞争条件与目前的战略有较大分别。市场环境、竞争态势和法规情况都可能有许多变化，企业的竞争基础亦会有所不同。往往优秀的企业利用短、中期战略的阶段将长期战略里所需要的竞争方法和手段建立起来，培育所需要的新战略能力。因为时空较长远，未来的战略条件如市场环境一定存在相当高的不可预测性，因此对未来有一个精确的预测是不太可能的。所以长期战略必须具有相当的灵活性。另外，因为竞争的激烈性和改变的快速性，只对市场和竞争情况作出被动的反应并不足够。成功的企业会采用主动举措来领导市场的改变，订立新的游戏规则。因此，对于未来，企业的领导者必须下一些“赌注”。这里有一个关键是在作出赌注时还能保留足够的灵活性来面对将来可能发生的改变。

第二节 对传统战略观的反思

战略制定是企业在自身受到限制的条件下，从多个维度上对行动方案的选择和组合。而且由于内外部条件的变化，这个过程一直是在延续和发展的。简而言之，战略不是一次性的选择过程，而是一个不断进行的选择过程。  当今世界的成功战略重在企业家有一种战略意识：

掌握经营环境的非线性骤变，在多维度上考虑问题，把创意带到战略中，并坚持贯彻落实战略的实施。

国际著名的日本经营战略家大前研一在其《巨人的观点：像战略家一样思考》一书中提到：“在日本和西方国家，大型公司彻底垮掉的事情并不是前所未有的。但是据我所知，并没有一家这样的公司在发现已经无能为力之前，有能力改变方向而只是没有去改变而已。”大公司战略失灵的主要原因则是“公司管理者只是忽略了仍然可供选择的一系列方案，并以通常不断下降的思维想象力进行思考，导致了最后的毁灭性结果”。

许多人把战略规划(strategy planning)和战略(strategy)混淆了。战略规划是指规划战略的过程或流程。读过MBA的人都知道，许多战略的书籍都已经把战略规划的流程写了出来，无论是五步法、七步法、九步法……这些过程从设计上来看是良好和完整的。不过，倘若运用这些流程的人并没有适当的意识和洞察能力，机械性的运用流程只会产生机械性的结果，这对企业的成就不一定有多大帮助。举例来说，大型零售商Sears公司建立了一套非常严格的战略规划流程，传说内部共享了29 000页的作业流程。然而这无法挽救该企业的业绩连年不振，到20世纪90年代末期，该企业的创新业绩乏善可陈，战略改革亦失败了。过往的战略规划如缺乏战略洞察力(strategic：insights)，经常会导致过高的成本、超时和混乱。

在哈佛商学院教授迈克·波特1980年的经典著作《竞争战略》中，他把“竞争战略”定义为“采取进攻性或是防御性的方法在行业中建立一个巩固的定位”。注意这里的关键词是定位。在传统的战略思考中，一般是在客户、产品和渠道这样的三维空间里确定企业的定位，并以巩固这种定位作为企业对内能力要求的目标。波特教授所传播的“五力法”(亦是国内许多人在进行战略分析时常用的方法论)就是基于这个“定位”的概念。近年来，在国外和国内相当流行的“蓝海战略”概念其实就是波特定位理论的延伸。“蓝海战略”指导企业要寻找最优胜的定位：竞争要少、业务模式要新、创造的方法要无人能及。

不过，我们现今所处的市场和竞争环境瞬息万变，单一的巩固定位越来越难以实现，就算今天的蓝海，也不能保证明天不会变为红海。传统的定位战略思维并不能应付新的和复杂的竞争环境。博弈论(game！theory)比定位论在理论上有所进步。因它看到在瞬息万变的竞争环境里，竞争优势往往只是短暂的，竞争行为是因竞争环境，尤其是因竞争对手行为而改变。可能，博弈论最大的缺点是它只能告诉你“在哪里竞争”，却忽略了回答“如何去竞争”和“在何时竞争”两大关键问题。我们需要建立新的战略思维，它的指导思想是：及时调整定位更加必要。与以往制定战略的“定位——守住定位”的主导思想不一样的是，现在的战略设计趋势正从强调“战略定位”转向强调“调整战略定位的战略能力”。P15-18

过去20多年间，中国经济能以世界瞩目的速度发展，这既得益于体制转型释放的活力，也得益于日趋完善的市场和成熟的政府调控的作用。当我们的体制渐趋完善的时候，经济的发展将更多的依赖基础经济单元的竞争力。不断地提升企业的管理能力、创新能力对中国社会财富的创造是非常重要的。

中国历史上不乏富商巨贾，也有不少的百年老店；当代的优秀企业也越来越多。但是，客观地说，中国的现代公司法是20世纪90年代才颁布的，可以说适应这种规范化的公司制度的经营之道和商业逻辑还处于一个比较早期的阶段。这个阶段，不论是企业自身的行为特征，还是企业在市场上经营的模式，都具有很多的中国特色。

系统的管理学在西方发展了很多年，并且还在不断地发展。把西方的管理经验和方法与中国的实际情况相结合很重要。很多中国的企业家和创业者们都对这些知识如饥似渴。

谢祖墀博士的这本新书恰恰是一本结合中国情况系统讲管理方法的书。谢祖墀博士是我认识多年的一位管理专家。他在管理咨询行业和高级管理职位上有丰富的经验且学贯中西。难能可贵的是在这本书中，谢博士能从中国的现阶段特点出发，紧紧围绕着企业管理的体系，把战略、执行、转型、创新、领导力这些最为关键的因素很好的组合在了一起。这种系统性的讲解对很多从事企业管理的人员都会很有帮助。

我非常赞同谢博士关于核心竞争力的观点。中国有不少企业的成功依赖着或依赖过垄断、政策保护这些非市场因素，但是如果我们中国的企业更多地用有历史感的眼光看待今天的这些因素以及今天自己的成功和困惑，那么就会有多一些企业明白，在自身内部夯实能力、用符合国际营商规则的方法去求发展，企业才能取得长远的发展。

尤其感到欣慰的是谢博士在书中提倡竞争优势的概念。谢博士指出企业需要通过构建自身独特的组织DNA来建立韧力和竞争优势，并且根据这种竞争优势来确定战略路径，这种观念强调通过增强企业的内部能力来充分调动资源和抓住外部机会的能力，是一种有助于经济增长的真实动力。

从比较优势的角度来看，一国经济发展的最佳路径就是根据自身的比较优势来确定发展路径，以提升企业的竞争优势，这样才能充分实现经济增长的潜力。虽然谢博士的竞争优势概念和我一直以来都很推崇的比较优势理论出发点不同，但有许多不谋而合之处。

对于一个国家而言，微观的经济单元——企业——强，则经济强。我相信，凭借中国人的智慧和大家的共同努力，中国的企业会越来越强，中国的经济会越来越好。

林毅夫

2007年6月于朗润园

中国企业：下一个关键词是软实力

感谢你阅读本书到了尾声。笔者在这里有必要重申，随着中国经济的快速发展，很多中国企业在短时间内快速壮大并站上了全球化经营的舞台。在国家转型过程中发展起来的中国企业往往在管理上已经克服了种种困难和障碍，从这个意义上说，它们是值得尊敬的。但是，在未来的市场变化之中，仅仅靠以往的成功路径复制，很难支持中国企业的进一步扩张，尤其是国际化拓展。

迄今为止，中国公司的成功很大程度上都是得益于“硬实力”(hard power)，也就是纯粹的规模、财力和结构定位。虽然硬实力无论何时都是不可或缺的，不过在世界的舞台，或是经营环境越来越透明和规范的中国市场，单凭政策保护和垄断地位，或是规模和低成本优势的征服和粗放扩张都越来越不能满足持续发展的需要。中国企业，尤其是达到一定规模的企业，更加需要“软实力”(soft power)，这是一种通过吸引和影响利益相关者来支持企业发展的能力。

道理本来不难明白：顾客在要求价格低廉和技术卓越的同时还会寻找与自己情感和理想共鸣的品牌；最优秀的管理者在期待高薪的同时还要与志同道合者共谋；一个投资所在地的居民在欢迎扩大就业的同时还要求环境保护和社区氛围……这些问题都不是单凭纯粹的资产、财务，或是技术和低成本优势所能解决的。因此，中国企业也面临着一个新的议题，那就是构建自身的“软实力”，在品牌和声誉、透明化和人性化的领导方式、同社会环境的协调等方面达到受人赞赏和尊敬的状态。中国企业需要从掌握“具体资源”转移到建立“抽象资源”上去。软实力就是企业的抽象资源。

三星、丰田、微软、通用电气、可口可乐、苹果和汇丰银行等公司，都已经在这个方面作出了很好的榜样。例如，丰田汽车在制造工程上采用的“丰田模式”、在人事管理上的日式管理经典、在响应环保潮流上发展减少空气污染的混合动力汽车Prius，这些都为丰田带上了软实力的光冕。放眼成功的跨国公司，它们大多都精于利用独特的软实力在海外开疆拓土，我们可以从它们那里吸取宝贵的经验。

根据博思艾伦咨询公司的分析和研究，软实力这种看似抽象的能力其实亦能被拆解为四个维度和一个平台，借以此四个维度和一个平台的分析框架，企业能够把构建软实力的愿望转化为可操作的具体方案。

与各个方面利益相关者的需要相匹配的，成功企业的软实力通常在四个维度上得以体现：

(1)成为技术和创新的领导者。技术和创新是许多公司软实力的核心，因为技术和创新一方面满足了消费者的需要而被认同，另一方面则作为社会发展进步的驱动因素而广受尊重。

(2)企业拥有独具魅力的管理和领导，一方面为员工创造了个人发展和价值实现的良好平台，另一方面也得到了供应商和客户的尊敬。如苹果公司总裁史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)，通用电气公司的前主席杰克·韦尔奇(Jack Welch)，连同他们创立的管理方式，都成为公司吸引优秀人才的旗帜。

(3)成为有责任感和影响力的企业公民。关于企业社会责任已有很多的讨论，企业在追逐利润的同时承担保护生态环境的可持续发展，既是不可推卸的责任，也是树立企业正面形象的重要途径；而企业的责任感还表现在行业和经济危机中的担当。

(4)抓住客户在物质和精神上的渴望。这种与客户内心渴望的共鸣所建立的客户忠诚度将远远超越产品和服务本身、并且赋予品牌以鲜明且持久的精神内涵，它使品牌号召力大大提升。如跟快乐画上等号的可口可乐等。

构建企业的软实力是遵循着这四个维度去构建的，不同企业在不同维度上所采取的重点会很不一样，从而它们的软实力表现则有所区别。而联系这四个维度因素的共同平台则是企业的价值观。企业通过以价值观为基础进行的管理和领导，将这四个维度上的努力进行符合自身能力和条件的组合，从而形成独具特色的软实力结构。

当然，构建软实力的过程无法一步登天，必然需要经过几个阶段。一般企业在刚开始的阶段名不见经传，经过一番努力，企业逐步在几个维度上建立正面形象，被外界所认识；再进入下一个阶段，也就是很多跨国企业目前的境界，企业公民知道如何有效地开展运营活动，并且拥有某些方面的软实力。而至于最高境界，只有少数企业能达到，即全球吸引者，能吸引忠实顾客和优秀员工的同时，亦可领导潮流，成为行业典范。

这几年来，许多中国企业都要“走出去”，不过其过程并非一帆风顺。中海油收购尤尼科的失败并不是因为收购价格低于竞争对手，而是因为美国政府和社会并不能接受一家中国企业收购美国的大型公司。TCL在欧洲并购失利的主要原因亦是因为没有驾驭被并购方的整体能力。这些能力的缺陷有一部分不在“硬实力”方面，而“软实力”的缺陷则非常明显。

国际上的企业，尤其是日韩企业运用软实力的成功是对中国企业的一个启示。是时候停下来想一想了：你的企业是否应该不再孤注一掷地提升生产效率？可能更重要的是顾客对你品牌有多少感情？你的企业靠什么吸引人才？中国企业要在全球商业竞赛中脱颖而出，还需要付出很多的努力，并且需要很有耐心地去构建自身的软实力。

中国的企业家们任重道远。

谢祖墀

我很赞同谢祖墀先生提出的要提高企业“软实力”的观点。当企业达到一定规模，提高软实力就变得尤其重要。

——中国移动有限公司董事长兼CEO 王建宙

《方向——中国企业应该学习什么》一书是谢博士多年从事经营、管理和咨询服务的独到见解与心得，是一本出色的中国国企改革实践的教科书。

——广州白云国际机场股份有限公司董事长、广州市地下铁道总公司原总经理 卢光霖

强调通过增强企业的内部能力来充分调动资源和抓住外部机会的能力，是一种有助于经济增长的真实动力。

——北京大学中国经济研究中心主任 林毅夫

书中的DNA篇和转型篇不仅有着非常清晰的逻辑框架，也给出了不少具体的操作方法。对于众多处于由粗放转向集约经营的中国企业而言，这无疑是非常值得细细研读的。

——中国雅虎总裁 曾鸣

谢祖墀博士是国际咨询公司在中国最早的从业者之一，有着20多年的企业咨询经验，对于企业经营有着深刻的洞察力。本书融合了博思艾伦咨询公司诸多领先的研究成果和对中国企业的分析、诊断，对于提高中国企业的管理水平很有帮助。

——哈佛《商业评论》总策划 忻榕