本书为此提出的解决之道已获得通用电气、丰田汽车、微软、3M、宝洁、英特尔、礼来药厂(Eli Lilly)和德州仪器等公司不同程度的采用与证实，能将创新的前置时间缩短50％～80％，同时能大幅提高差异性，赋予公司更强大的竞争优势。

创新是企业成长的关键动力．若不能创造成功的新产品、服务或商业模式就意味着企业将原地踏步，甚至衰退。只有少数公司能有效运用创新来维持获利良好的长期成长。根据《经济学人》(The Economist)在2004年针对全球188位首席执行官的调查显示，在过去十多年的时间里，有90％的公司无法保持足够的成长来维持高于平均的股东回报率。同样，近来波士顿咨询公司(Boston Consultirlg Group)的调查发现，有九成首席执行官必须借助创新来达到组织的成长。

前言

第一篇 

快速创新的主管指南

第一章 利用快速创新模式推动组织成长

1．1 创新对组织成长和价值创造的贡献

1．2持续成长的挑战

1．3 快速创新模式的价值命题

1．4结论

第二章 创新三大要素：差异性、快速、破坏性

2．1 要素一：差异性

2．2要素二：快速进入市场

2．3 要素三：破坏性创新

2．4结论

创新焦点顾客与差异化

第三章 如何快速创新

3．1 先决条件一：解决创新前置时间冗长的问题

3．2 先决条件二：快速学习与差异性

3．3 结论

第四章 三维思考的价值

4．1 层面一：新产品／服务创新

4．2层面二：市场定义创新

4．3 层面三：程序／商业模式创新

4．4 多层面创新的优势

4．5 结论

第五章 开放式创新——把智慧应用到全世界

5．1 封闭式创新模式速览

5．2开放式创新模式

5．3 成功企业案例：礼来药厂的Innocentive网站

5．4 开放式创新案例二：宝洁公司

5．5 开放式创新案例三：动用上千位创新者的英特尔问题

5．6 “研究”在企业研发领域的未来

5．7 结论

第六章 全力追求再利用

6．1 为什么要再利用?要变得更快、更与众不同!

6．2 平台和运营成本效率：再利用的组织原理

6．3 克服再利用的阻力：案例研究

6．4运用“外部”平台，将顾客“一网打尽” 

6．5结论

 创新焦点领导创新

 第一篇 要点

第二篇 

打造企业的创新能力

第七章 创新工厂的基础

7．1 基础一：领导层的勇气和参与

7．2 基础二：业务部门能满足快速创新的需求

7．3 基础三：用卓越的执行能力来确保创新成果

7．4结论

第八章 快速创新的执行引擎——首席创新官

8．1 首席创新官的责任

8．2 确定创新目标与衡量标准

8．3 资助破坏性创新：真正选择权理论

8．4结论

第九章 以顾客为导向

9．1 在设计的全程中运用顾客知识

9．2 顾客需求的案例研究

9．3 顾客需求的翻译工具(精益六西格玛设计) 

9．4提高对客户需求的信赖度

9．5 结论

创新焦点 创造点子丰沛的环境

第十章 迅速又有弹性的创新

10．1 弹性性能目标：发挥创意，又不牺牲前置时间

10．2 结论

第十一章 再利用的制度化

11．1 再利用的多重方面

11．2 再利用的抗拒(以及如何克服) 

11．3 结论

第二篇 要点

第三篇 

开发快速创新项目

第十二章 项目筛选

12．1 辨识机会

12．2 管理持续性与破坏性评估程序

12．3 在业务部门的层次上筛选创意

12．4 且慢推出! 

第十三章 不增加资源时如何提高创新产能

13．1 搜集必要资料

13．2使利用率达到最佳状态

13．3 多工无益于创意

13．4结论

创新焦点 创新闪电战

第十四章 快速通关法——如何控制创新的前置时间

14．1 快速通关、反馈和关键资源

14．2创新项目计划管理的快速通关法

14．3进行初步调整

14．4追踪项目绩效

14．5 结论

第十五章 打造创新孵化器——如何催化团队的创意

15．1 成为创意的催化者

15．2结论

第三篇 要点

附录一 任务变动性和前置时间利用率的影响

附录二 时间缓冲和反馈系统

附录三 创新和信息创造

第一篇介绍了80-80-80法则：如果你的设计有80％是再利用，就能让多数设计者处在80％的产能利用率(比从零开始设计的65％利用率上限还要高)，且能将设计程序的延误降低80％。很显然，为了以快速创新大幅缩短前置时间，再利用将扮演关键角色，如果公司达不到80％的再利用率，就降低目标。附录一将让你估计你会得到多少好处。但是，无论你的目标为何，起而行!还有请记住，再利用只受限于你的想象力，以及你在应对反对者时展现的那份自我的力量!

虽然再利用听来简单，“我们有没有一个现成的商业程序、材料、组件或服务项目等，能让新的产品或服务使用?”这当中的微妙之处很容易被忽视。此外如第一篇指出的，你可能遇到有人抗拒再利用，因为设计师和创新者经常视他们的工作为创造新东西，包括创造新知、新技术和新设计。本章将探讨以上议题，快速看看再利用的基本定义，再探讨一些不太明显(但可能高获利)的再利用思维应用方式，最后讨论如何将再利用化为公司制度。11．1再利用的多重方面

在第六章讨论再利用时的基本前提是这样：再利用某个已经存在于你部门、你公司或地球某处的东西，那个“某物”可能是任何事物，像是一个点子、一种技术、一个业务程序、一个软件、一个频道、一个模型或一个组件。再利用加速设计程序，并为你或某人已经付出代价的现成智力资本创造回报。

对很多人来说，从实体产品的角度思考再利用并不难，例如用一种标准的底盘给不同车款使用，或是不同的电脑机型使用标准线路图。在服务的应用上也很明显，例如“个人化”的训练其实是80％到90％的标准模型，加上几个量身订做的例子。

事实上，再利用可应用到任何种类的产品或服务，实体或非实体，甚至是创新的其他层面。以下几个例子将说明再利用的应用有多广泛。

用类比的方式进行再利用和创新

钻石有天然瑕疵：刻面、裂纹或缝隙。企图用凿子切割钻石，是会带来更多瑕疵的，用完全不同的做法来切割钻石，是应用2000帕的大气压，让压力在钻石内部稳定，然后突然释放外部压力，导致钻石在天然的瑕疵上又出现裂纹。这个程序做出瑕疵最小的钻石。

下面是比较有趣的应用。胡桃生产者想取出完整的胡桃仁，才可以收取较高的价格。凡是曾经敲碎胡桃的人都知道这并不容易。怎么做，而且是在极低的劳工成本下大量生产?胡桃生产者不从零开始，而是再利用钻石业由来已久的方法，施加许多压力，突然释放压力，于是外壳褪去，整颗胡桃仁就跑出来了!

同样方法也用来取出番椒种子，取出葵花籽仁，除去金属锈，制作糖粉或清洗滤网等等。一切应用都是利用压力骤降，全都需要工程学，才能决定应用这个方法的最好系统和操作条件。把钻石分开，需要2000个大气压，而处理胡椒则只需要5个，剥除松果要使用高压水，剥除葵花籽的壳则利用空气。

如果你有技术上的特殊难题要解决，当然可以从寻找专利文件做起，但今天我们有快更多的解决之道：在InnoCentive的网站上，把你的情形说清楚，创新者经常光顾类似网站，提出解答者可获得奖金。世界上的某人，可能已经遇到类似或一模一样的问题。

P190-192

2004年12月，我在纽约市召开的“《财富》创新大会”(Fortune In-novation(Confrence)上初遇迈克尔·乔治，当时他向我的数项主张提出挑战，显然可以看出他对科技改变的来龙去脉有着不寻常的理解。

后来，我用我的破坏性创新理论测试他的历史范例，这些例子显然延伸了这个理论的适用性。我开始相信——就像迈克尔一样，破坏性创新理论比我原本理解的有着更广泛的适用性。

我的理论建立在一项事实基础上：绝大多数的破坏性创新植根在产业的上游，此处的产品性能较低，产品单价也较低。目前的生产者，无一幸免地被破坏性创新所摧残，最典型的例子就是大型钢铁企业，一方面对此措手不及，另一方面又不愿意应对小型炼钢厂对市场的掠夺破坏。迈克尔·乔治告诉我，某些创新因为单位性能的成本较低，所以能以较高的产品单价进入市场，并且让现有竞争者措手不及，来不及反应。他以本书中提到的半导体使真空管在电脑和军用电子的应用上一败涂地的例子让我了解到了这一点。我和迈克尔一同修正了破坏性创新理论，将他观察到的异常现象纳入后大幅改善了这套理论的解释能力。

通过和迈克尔的互动，我对创新有了更深入的理解，我很感激迈克尔在撰写本书时仰赖我的研究，并且也让我从中受益。感谢他通过本书提供给我们一套实用的创新执行工具。

          克莱顿·克里斯坦森(Clayton christensen)

              2005年4月12日