科学的现场管理，企业利润的法宝！

这本新书的很多章节都增加了丰田生产方式的新的发展状况，特别是新增加了以下两章：第五章描述了丰田最近利用计算机生成的计划系统，这是对顾客多样化需求的一种应对措施，是一种灵活的生产计划。还详细叙述了集团整体的网络化对策。而为了克服日元升值的贸易摩擦所带来的困难，在最近的产业界里运用了非常盛行的海外生产方式，第十章的内容应该能够适时满足世界需求。

本书最适合下面这些人和组织：想知道丰田实际生产方式的人！想引入招牌式生产方式的人！想了解丰田生产方式最新情况的人！在生产过程中担任管理的人或组织。

本书将从以下几个方面进行详细论述：丰田生产方式的体系；生产时间缩短法；生产平稳的程度；布告牌方式的运用；订购销售的顺序；根据作业顺序的变更而精简职员。

本书最适合下面这些人和组织：想知道丰田实际生产方式的人、想引入招牌式生产方式的人、想了解丰田生产方式最新情况的人、在生产过程中担任管理的人或组织。

写在新版发行之际

前言——初版序言

第一章　利益的源泉来自制作方法

　商业利益与工业利益

　不采取原价主义

　　大野语录

　真正的原价是梅干的原料

　原价因制作方法而改变　

　生产技术和制造技术

　所谓“不能做到”就是智慧不足

　　大野语录

　“劳动”与“活动”

　　大野语录

　提高劳动密度

　效率和能率

　不被看到的能率所牵制

　　大野语录

　生产过剩是罪恶

　　大野语录

　彻底排除浪费

　丰田生产方式的目的和体系

　丰田生产方式的特征

　以降低原价为目的

　目的唯一、手段多样

　　大野语录

　余力的有无与经济的有利性

　什么是有效利用

　高价的机器如果不使用就是损失吗？

　不要追求高速度、高性能

　积土成山

　评价尺度的使用方法

　高能率不等于低原价

　工作率和可运转率

　　大野语录

　缩短出品时间

　时间缩短的四个优点

　一个流程的生产和搬运

　批量生产的时间缩短

　缩短等待时间

　搬运作业的改善

　向零库存挑战

　能否应对变化

第三章　平均制造物品的平均化生产

 工作的高峰和低谷

 旅游地的礼品店

 汽车组装生产线

 联系起各个工程

 种类和量的平均化

 循环周期

 以某种齿轮加工为例

 平均化生产的操作方法

 物流

 平均化生产的程度

 计划也要平均化

 标准的作业容易组织

 改变程序操作这一妨碍要素

 准备和其后的整理是关键

 转变观念缩短时间

 努力缩短改变程序时间

 一次成功改变程序

第四章　及时生产与自动化

 超级市场方式

 及时生产

 后工序去取所需物品

 人性化的自动化

 具备使用者的智慧

 自动停止

大野语录

 停止生产线

大野语录

 建设一目了然的现场

 视觉管理

 待工

大野语录

 视觉管理的方法

 美国西部牛仔式的异常管理

第五章　联结丰田和销售商、零件制造商的生产计划

 销售商和成品制造商的关系

 零件交货内部计划示意表

 零件制造商的生产计划

第六章　布告栏方式的现场管理

 领取货物布告栏和生产指示布告丰兰

 使用各种布告栏的技术

 布告栏的功能

大野语录

 布告栏的六个原则

 “豉虫”

 定时·巡回混载方式

 作为放置场所的储备点

 满负荷工作系统

 这种工序也可以应用

 布告栏数量要少

 向外订货交易

 月信息和日信息

 利用顺序计划的顺序领取方式

 储备点的空间和零件的种类及尺寸

第七章　现场实际创建的标准作业

 标准作业的三个要素

 计算周期时间的方法

 作业顺序(作业步骤)

 标准持有量

 标准作业的确立方法

 关于作业要领书

 作业指导书和标准作业单

 作业的组合(搭配、编组)

大野语录

 作业者之间的平衡与整体能率

 标准作业的推进方式

 作业组合的变迁

 联结U型流水线

第八章　利用改善减少工数的推进方式

 首先是熟悉现场

 作业的再分配

 从作业改善到设备改善

大野语录

 以人为中心进行思考

 从省人化到少人化

大野语录

 工时数减少的做法

 配置设计的考虑方法

 改善的实施

第九章　做好品质安全

 改善的真正价值在于保证品质

 检查不产生附加价值

 品质在工序中造就

 不要写死亡诊断书

 自动识别

 安全优于一切

大野语录

 简易的自动化有可能发生事故

 一触式启动危险吗?

 现场监督者的作用

 异常管理

 监督者的心理

 监督者是全能的

第十章　海外丰田的现场管理

 依据新的劳动协约进行灵活的现场管理

 及时的外部订货交易

评价尺度的使用方法

如果我们有“提高效率百分之××”、“这样做可以提高××效率，所以是有利的”这样的思考方法，就很容易在不同的目的下做出错误判断。产品的收益率或者是投资收益率这样的尺度，在选择有利的产品和投资方案的时候，经常不能作为参照。

关于运转率，我们已经论及了好几次。这里要提出的是，“运转率降低：损失”这样的想法是错误的。在必要的时间只是生产必要的东西，这种做法才是浪费最少的。如果只重视运转率，让所有的机器都百分之百满负荷地运转，那么完成品和中间品就会堆积如山，另外，人也需要添置到现在的两倍或者三倍以上，还必须购入比现在多几倍的材料和部件。

如果从支出和收入方面来看，支出恐怕该是现在的三四倍，但是收入却完全没有改变，当然是有损失了。

因此，我们最好用“必要生产数量”来决定运转率。但是也会有意外情况，在必要的时候，如果机器不能运转，那么就会丧失一些机会，从而增加了加班现象，当然这也是一种损失。

一般来说，用工作成果和劳动力的比率来表示评价尺度的方法，在“效率”和“能率”之外，还有“运转率”、 “劳动生产性”、“SPH(StrokePerHour)(单位时间内的生产强度)”等词，所有这些都是对是否高效工作进行评价的“尺度”。

用这些尺度来评判工作的成果，必须注意以下几点：

●提高运转率和SPH本身不是目的

丰田的目的是降低原价。无视所有的条件而提高运转率，或者提高SPH，在某些场合会提高原价。例如，为了提高生产线的运转率，即使设备稍微有点故障，如果能坚持运转的话也把那些未完成的中间产品送到各个工序组装，或者为了不受前面工序产生的次品影响，后面工序自身便拥有所有各个种类的部件进行组装，采用了这种方法，一般运转率就会提高。但是，这种方法一般会提高原价，这也是我过去三十年现场管理的体验。因此，利用这些方法的时候，要经常考虑一下你的方法和目的是否一致，你必须记住，只有把握各种有效条件，才能将其作为“尺度”有效地利用。

●怎样看待能力是极为重要的一点

对于机器设备来说，它的最高能力一般是指机器工作周期(连续工作时间)。从业人员要清楚地了解现在使用的机器能力有多高，同时，必要的话，要有提高能力的意识。对于人，有必要区分劳动和活动。只是做没有什么作用的活动，不能认为这个人有能力。

●重要的是要充分意识到“更快”这个时问观念的意义

更快的工作只有与拥有更多的工序、利用更少的人相结合时才具有意义。

也有人认为，更快地生产产品就能更多地生产产品，就能提高能率，但有时会造成损失。

高能率不等于低原价

如前所述，提高能率的目的是降低原价，因此，企业把提高能率作为目的是错误的。高能率和低原价一致，提高能率才具有意义。

例如，我们经常看到把提高SPH作为管理目标的生产线。

在生产线后放上生产管理板，写上每一小时的生产量。

如果继续这样做，就会使工厂不知不觉陷入一种错觉，认为提高SPH本身就是目的。

企业也会为了提高SPH尽量减少工作程序的改变，并进行大批量生产。今天该生产的部分已经完成了，但是还有时间，那么就继续做第二天、第三天的东西。确实，SPH提高，人们就会认为提高了能率，所以会有高收益。但实际结果只不过是在它和其后的工序之间加重了库存堆积如山的现状。  这时，要尽可能采用小批量生产，只生产必要的部分即可，这是生产线上需遵循的第一条件。在这个条件下，提高SPH，才能够与降低原价相关。

放弃这个条件而单单提高SPH，反而让全部工序都降低效率。高能率和低原价常常并不是相等的。

工作率和可运转率

运转率表示的是：在一般1天定时工作8小时的情况下，其中有几个小时使用机器生产产品的比率。因此如果某台机器只是使用4小时，那个机器的运转率就是50％。

但是，“运转率”这个词，表示它是为了工作而运转的，单纯的机器运转状态(也就是空运转)，哪怕一天当中片刻不停，那么运转率也是零。换言之，我们有必要严密地区别一下，在机器运转的时间当中，有没有无用的运转，有没有包含那些并非为了制造物品而运转的时间，这个和我们前面论述的“活动”和“劳动”一样。

因此，丰田不使用运转率这个词，而是在所有的场合都使用工作率。

我们现在可以给工作率下一个定义，那就是“某个时间点实际生产业绩与机器最大限度运转时能力的比率”。也就是说，A机器1个小时能加工100个产品，但是当天的生产是1小时50个的话，那么它的工作率就是50％。

而且如前所述，工作率会因每个月的销售量和生产台数而改变，所以销售不好的时候，工作率就要降低，相反，订货多的话就会长时间地加班或轮班，假设一定时间内最大限度工作量是100，有时还会产生120％或者130％的工作率。

因此工作率的百分比不是工厂生产的目标，如果看一看丰田的工作现场，就会发现，他们和其他工厂一样是很多机器并列排在一起，但是却有运转的机器和不运转的机器。

据说到丰田参观的人，都曾经听到过这样的话：“丰田即使像这样让机器不运转，也可以获利。”

这就是丰田的工作方法，必须做的工作安排在必要的时间内去做。

某台机器10秒钟可以做1个切割的动作，但是如果以10秒为间隔从早到晚地不停劳动，那机器工作1～2年或许也就不行了。要是改成用4分钟的时间切割1个物品，那10秒钟后的3分50秒机器就可以停歇。

与工作率相关，还有一种说法是“可动率”。

可动率是在想让机器运转的时候。机器就能及时正常地运转的比率。也就是说，按一下按钮，机器马上就能进行所需工作的状态。

因此，可动率的理想状态是100％。而且必须以其为目标。为此，必须好好地进行预防保护，事先排除故障，并有必要使改变程序的时间缩短。

这个可以拿自家的汽车做例子。可动率就是任何时候你想开车了，一下子就能顺利地启动发动机，舒服地享受郊外兜风的乐趣。

当然，并不是把周末放松兜风作为单纯的目标，而是说，如果夜里孩子得了急病，大人着急地想带他／她去找医生，但是如果发动机难以发动，或者轮胎没气了，或者没有汽油了就会很麻烦。

我们非常明白，可动率达到100％是最理想的。

从另一个角度来说，工作率是一日之内开车几个小时的比率，没有人因为终于买了自己想要的一部车，就从早到晚地总开着。当周六和周日一家人去郊外兜风的时候，工作率就会提高，但平常，妻子去购物最多开上一两个小时。还有人上班也不开车，那就还有一天也不用车的日子。

任何人都只是在必要的时候才开车，所以，可以说工作率100％是没有任何意义的，如果没有什么事情还是来回不停地开，不但浪费汽油，而且还会很快地出现一些故障，这才是损失。

大野语录

工作率就是某一时间，相对于机器所具备的最大限度工作能力的负荷，由销售情况决定。运转率是指任何时候只要想活动了就可以活动的状态，其理想状态是100％。

P47-52

写在新版发行之际

门田安弘

以汽车贸易摩擦为代表，现在日美之间产生了严重的贸易摩擦，正因为如此。日元也随之不断升值。

日元急速升值，导致人们都要核算利益。大家强烈地认识到降低成本的重要性。由此，“丰田生产方式”的真正价值一直在提高，所以我们必须来重新认识一下丰田。

针对这种背景，我们决定对昭和五十三年(1978年)出版以来就广受欢迎的本书进行全面的改版修订，更新其内容。我们确信，它能够为产业界提供些许帮助。

在当今这样一个经营状况不佳的时期，企业很有必要降低成本，形成有竞争优势的体制。同时我特别想强调的一点是，在经济高涨的时期，也需要进行准备、积累，并为企业体制的改善做出努力。

这本新书的很多章节都增加了丰田生产方式的新的发展状况，特别是新增加了以下两章：

第五章连接丰田和经销商、零件制造商的生产计划

第十章 海外的丰田现场管理

第五章描述了丰田最近利用计算机生成的计划系统，这是对顾客多样化需求的一种应对措施，是一种灵活的生产计划。同时，我们还详细叙述了集团整体的网络化对策。

而为了克服日元升值和贸易摩擦所带来的困难，在最近的产业界里运用了非常盛行的海外生产方式，第十章的内容应该能够适时满足世界需求。

同时，本书将从以下几个方面进行详细论述：

1．丰田生产方式的体系

2．生产时间缩短法

3．生产平衡的程度

4．布告牌方式的运用

5．订购销售的顺序

6．根据作业顺序的变更而精简职员

除了以上这些增补之外，我们删除了初版中那些已经老旧的内容以及现今不再使用的技法和体系。可是，由于丰田生产方式的理念基本没变，因此，初版中的大部分内容仍被保留下来。

产业界当前的课题是降低成本，我们衷心希望，本书的新版能够为解决这一课题助一臂之力。另外，在本书改订之际，不少内容引用于拙著《Toyota Pmduction system》(译《丰田生产系统》，讲谈社)，特此注明!

昭和六十一年(1986年)八月一日

筑波大学教授门田安弘