在中国，影响最大、最成功的优秀员工思维理念。这是中国第一个真正来源于企业实践并大获成功的本土化管理模式，落实责任和目标的完美方法——《海尔日清工作法》。该书诠释了“日清工作法”的真谛，凸显了“日清工作法”的现实意义，汇集了“日清工作法”的制度。通过本书的阅读，读者将了解到怎样做一个日事日清型的员工，怎样做一个日事日清型的领导，如何培养日事日清意识，如何为日事日清提供制度保障等，从而为领导和员工提高执行力提供有益的帮助。

在海尔集团，有一个坚持了十多年的工作准则，即每一位员工每天都要根据“当天的工作当天完成，今天的工作一定要比昨天提高”的思想，不断地找出工作中的不足与失误，总结经验教训，以便日后更好地工作。这就是”日清工作法”，即“日事日清，日清日高”。

“日清工作法”是海尔集团奉行的最重要的员工行为准则，是海尔集团传授给每一位新员工的第一个理念。它强化的是每一位员工想尽办法去完成每天的工作目标、落实自己的责任，而不是为没有完成工作去寻找借口，或者是得过且过。它体现的是一种完美的执行能力，一种负责敬业的精神，一种追求卓越的态度。其核心是敬业、责任和追求卓越。这一理念是提升企业执行力、倍增企业效率的最重要的准则。

《海尔日清工作法》诠释了“日清工作法”的真谛，凸显了“日清工作法”的现实意义，汇集了“日清工作法”的制度。通过本书的阅读，读者将了解到怎样做一个日事日清型的员工，怎样做一个日事日清型的领导，以及如何培养日事日清意识，如何打造日事日清的组织，如何创建良好的日事日清文化，如何再造合理的日事日清流程，如何为日事日清提供制度保障，并掌握日事日清的重要方法，从而为领导和员工提高执行力提供有益的帮助。

导读 日清工作法，海尔的成功法宝

第一章 海尔日清工作法

何谓日清工作法

日清工作法的两个基本工作方法

日清工作法的三个基本原则

日清工作法的三个构成体系

日清工作法的六个管理方法

日清工作法的九个要素

日清工作法的目标体系

日清工作法的日清体系

日清工作法的激励体系

第二章 海尔员工手册

海尔对员工工作态度的规定

海尔三工动态转换制度

员工奖惩制度

员工升迁制度

员工淘汰制度

《海尔员工手册》节选

第三章 海尔员工行为准则

敬业，日清工作法的基础

决不拖延，立即行动

讲效率，拼速度

用手，用腿，而不要用嘴

勇于承担责任

好习惯成就高效率

纪律至高无上

遵守“6S”标准

分秒必争地工作

不能缺少团队协作精神

要事第一

第一次就要把事情做对

专心专注，一事一清

工作中无小事

认真工作才是真正的聪明

不要过分追求完美

最佳的工作完成时间是昨天

善于为后续工作做铺垫

及时修正存在的问题

永远战战兢兢，永远如履薄冰

坚持不懈，高效率的支撑点

每一天都比前一天提高1%

 海尔观点

海尔的文化理念

海尔人的无私

海尔人的奉献

海尔人的追求

海尔人的卓越

一天做好不难，难的是天天做好

不积跬步，无以行千里

抓反复，反复抓

做正确的事比正确地做事更重要

见数又见人

向“老大难”开炮

市场不变的法则就是永远在变

全员激励

每天做好三个“一”

 总裁声音

要么不干，要干就争第一

外部环境不太好，你才可能有更多的胜机

员工的责任是什么

管理者的职责

只有狼才能与狼共舞

企业的人才优势是什么

如何提升员工的效率

员工的积极性是企业的利润源头

如何让员工热爱自己的企业

如何给员工以激励

与员工零距离

海尔精神

给干部的三点要求

人才应具备的三个素质

做人事，不做大官

要做就做到位

执行力的几个要点

要“立刻办”，不要“想想看”

计不在多，而在高

觉悟比学历更重要

永远战战兢兢，永远如履薄冰

如何创造一家伟大公司

企业是一支联合舰队

日清工作法的两个基本工作方法

日清工作法的两个基本工作方法是利用“三本账”和“三个表”进行管理的工作方法和区域管理法。

1.利用“三本账”和“三个表”管理的工作方法。为了实现日清工作法中的当日工作当日清，班中控制班后清，员工自清为主组织清理为辅的工作内容，海尔运用了“三本账”和“三个表”来进行管理。

“三本账”是指公司管理工作总账，分厂、职能处室的管理工作分类账和员工个人的管理工作明细账。

管理工作总账，即公司年度方针目标展开实施的对策表，它按工作的目标值、先进目标、现状及难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法的统一格式，将全公司的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。

管理工作分类账，即各部门、分厂年度方针目标展开实施的对策表。它采用与公司相同的格式，按工作分工和总账中确定的主要责任进行分析和分解，由部门负责人或分厂厂长签发执行。对职能部门，按其职能确定重点工作并分解到人。如质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等工作环节进行分解和控制。对分厂则按产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等七个方面进行分解和控制。

管理工作明细账，即工作控制日清台账，其格式为项目、标准和指标(分先进水平、上期水平、本期目标)、价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额和考核人。此账按天进行动态控制，每天将控制的情况填人，以达到有效控制和纠偏的目的。

“三个表”指日清栏、3E卡和现场管理日清表。

日清栏由两部分组成：一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，将该作业现场的质量、工艺操作、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等方面的实际情况每2小时由职能巡检人员登记填写一次，公布于众。另一部分是职能人员对上述七方面进行巡检时做的记录和每天的日清栏考评意见，它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查。

3E卡，指“3E日清工作记录卡”。“3E”为每天、每人、每个方面三个英文单词的开头字母。3E卡将每个员工每天工作的七个要素(质量、物耗、工艺操作、设备、生产计划、文明生产、劳动纪律)量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写记账、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。其计算公式为：岗位工资＝点数×点值×产量＋各种奖罚。这使每个人每天的工作有了一个明确定量的结果，体现了数据说话的公正性和权威性，保证了各项工作的有序运作。

管理员日清表，由各级管理人员在班后进行清理时填写，主要对例行管理的受控状况进行清理和分析，找出存在问题的原因、整改措施和责任人，不断提高受控率。

2.区域管理法。区域管理法也叫定制管理法，即根据生产及工作对现场的要求，为便于生产或工作，按照工艺要求或工作要求将区域进行功能划分，并用专门的区域线进行标示，划分专门的区域作为专门用途的场所。在规定场所内留下必要的、去除多余的或不必要的，留下的按工艺或工艺最便利的要求整齐摆放。

区域管理法要达到七项日清内容，即：一、质量日清，主要对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及原因进行分析与查找责任人，并对各人所得红、黄质量价值券等情况进行清理；二、工艺日清，主要对当天的首件检验结果与其他工件(产品)指标参数的对比情况、工艺操作执行率情况进行清理；三、设备日清，主要对设备的例行保养、设备完好状况和利用率及责任人等情况进行清理；四、物耗日清，主要对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等方面的原因与责任进行分类清理；五、生产计划日清，主要对生产进度及阻碍因素、实际产量、欠产数量、解决措施与结果、责任等情况进行清理；六、文明生产日清，主要对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理；七、劳动纪律日清，主要是对劳动纪律执行情况进行清理。这七项日清内容，是在各职能人员控制的基础上，由区域上的员工进行清理，并把清理情况及结果填人“3E”卡。区域日清所要解决的主要问题是：各生产作业现场七项内容的受控状况；发生问题的原因及责任分析；员工当天工资收入测算。P7-10

导读 日清工作法，海尔的成功法宝

说起来，大家对海尔“日事日清，日清日高”这句话应该都不陌生了。

海尔集团网站上有这样一个案例：

“拿下美国B客户非常难！”洗衣机海外产品经理崔淑立接手美国市场时，大家都这么说，因为前任各产品经理在这位客户面前都业绩平平。

真这么难吗？崔淑立不信。这天，崔淑立一上班就看到了B客户发来的要求设计洗衣机新外观的邮件。因时差工2个小时，此时正是美国的晚上，崔淑立很后悔，如果能即时回复，客户就不用再等到第二天了！从这天起，崔淑立决定以后晚上过了11点再下班，这就意味着可以在美国当地上午的时间里处理完客户的所有信息。

三天过去了，“夜半日清”让崔淑立与客户能及时沟通，开发部很快完成了新外观洗衣机的设计图。就在决定把图样发给客户时，崔淑立认为还必须配上整机外观图，以免影响确认。当她“逼着”自己和同事们完成“日清”——整机外观图并发给客户时，已经是晚上12点了。大约凌晨工点，崔淑立回到家，立刻打开家中电脑，当她看到客户的回复：“产品非常有吸引力，这就是美国人喜欢的。”她顿时高兴得睡意全无，为自己的“夜半日清”有效果而兴奋不已！

样机生产推进过程中，崔淑立常常半夜醒来打开电脑看邮件，可以回复的就即时给客户答复。美国那边的客户完全被崔淑立的精神打动了，推进速度更快了，B客户第一批订单终于敲定了！

其实，市场没变，客户没变，拿大订单的难度没变，变的只是一个有竞争力的人——崔淑立。崔淑立完全有理由说：“有‘时差’，我没法当天处理客户邮件。”但她只认目标，不说理由！为什么？崔淑立说：“因为，我从中感受到的是自我经营的快乐！有‘时差’，也要日清！”

这就是大家所熟悉的，曾经成为海尔一面旗帜的日清工作法。正是在这种日清工作模式下，海尔员工的境界都达到了全新的高度，他们主动工作，一切为了满足用户需求。

海尔的日清工作法，为便于在国际上交流又叫“OEC管理法”，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容为：O-Overall(全方位)、E-Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)、C-ContrOl(控制)、C-Clear(清理)。日清工作法也可表示为：每天的工作每天完成，每天的工作要清理并有所提高．

由此可见，日清工作法其实是一个监督体系，它的目标是督促员工克服工作中的拖延、不负责任、糊弄、人浮于事等陋习，从而端正工作态度，养成正确的工作习惯．

1996年1月10日，《海尔人》头版以不署名的“杂谈”文章，疾呼“要么交件，要么交官”，批评空调器总公司生产的“小公主”暖风机，在市场供不应求的时候停产一事。文章说：

“什么原因？”大家想弄个明白。

“没配件了”——原因就这么简单。

简直是岂有此理——一个电暖风机的零配件难道有很大的技术难题需要攻关吗？况且前面已有现成的供货，现在为什么就供不上了呢？！

文章结尾就用了标题那句话：“要么交件，要么交官。”

如果我们注意观察，就会发现身边有很多不能做到“日事日清”的人：他们总是靠会议落实会议，靠文件落实文件，靠讲话落实讲话，认为只要是会开了，文件发了，话讲了，工作任务就落实了，结果是，层层喊落实，层层不落实；他们热衷于搞“达标活动”，表面上看轰轰烈烈，热热闹闹，而实际上没有解决什么根本的问题；他们没有责任心，遇到问题能推则推，能躲则躲，能将就则将就；有风险的工作不愿干，有困难的工作不去干，得罪人的工作不想干，在其位不能谋其政。

这样的人在中国的企业中并不少见，他们认为自己工作很卖力，因此受到批评时，总是满腹委屈：“我每天都很忙，一刻都没有闲着，我已经做了很多工作，为什么还是对我不满意。”他们并没有意识到，这种错误的心理状态正在吞噬着他们的心灵，让他们一步步走向失败和堕落的深渊。

要想在职业上实现成功，就必须端正自己的工作态度。我们无法左右环境的变化，但却可以左右自己对待工作的态度。因此，我们每天工作之余不妨地问一下自己：

“今天我有没有认真地对待自己的工作？”

“面对上级布置的任务，是不是全力以赴，尽职尽责地去做了？”

“工作中遇到问题时是不是迎难而上，充满创造性地去解决它？”

“工作中有没有拖延和推诿，是不是自觉自愿，自动自发地开展自己的工作？”

“是不是关注了工作中的每一个细节，做好了工作中的每一件小事？”

“有没有把自己平时的工作做到位？是不是把每一项任务都当成让自己成长的一次机遇？”

“面对工作中的挑战，是不是勇于打破自我限制，把卓越和完美当成自己不懈的追求？”

如果答案是肯定的，说明你是一个善于行动、日事日清的员工。如果答案是否定的，那么你就不是一个日事日清的员工，其结果，最大的受害者还是你自己。因为只有日事日清，才能日清日高！

在企业中，能够做到日事日清、日清日高的人，就是高效经理人。他们总能：在正确的时候，和正确的人一起为了正确的理由，努力取得正确的结果；工作中，他们依照正确的顺序作正确的事，并且尽心尽力去做好每一件事。这样的人，是企业最宝贵的财富！

1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达摄氏40多度，很少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的失误，海尔运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：“当天就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？”于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。

日清工作法的全面推广，为海尔培养出了一大批像崔淑立、丹先生这样的高效经理人，他们不仅为海尔带来了巨大的经济效益，也使海尔实现了经营规模、市场地位的大飞跃，可以说日清工作法是海尔取胜的一大法宝！

近年来，海尔逐渐完善了日清工作法的内容，日清工作法已成为一套成熟的管理方法：

“三本账”和“三个表”。为了实现日清工作法中的当日工作当日清，班中控制班后清，员工自清为主组织清理为辅的工作内容，企业运用了“三本账”和“三个表”来进行管理。

日清工作法的三个基本原则：日清工作法的三个基本原则是比较分析原则，闭环原则和不断优化的原则。

日清工作法的三个构成体系。企业管理程序复杂、内容万千，但归根结底就是“目标”、“日清”和“激励”这三个方面。即企业与员工首先要确立目标，用目标指引行动；其次在建立目标的基础上，必须用日清来完成目标所确定的基础工作；最后在完成目标的过程中，要通过相关的激励调动员工的积极性，使目标得以完成，这样才能真正有效地体现企业管理的成效。  日清工作法的六个管理方法。日清工作法的六个管理方法是岗位管理工作法、班组管理工作法、分厂管理工作法、职能部门工作法、经营决策工作法、全员激励工作法。

《海尔日清工作法》是笔者多年总结研究的成果。本书诠释了日清工作法的真谛，点击了日清工作法的现实意义，汇集了日清工作法的制度；揭示了做不到日事日清带来的危害，探寻了做不到日事日清的根源，并为有效执行、日事日清提供了建设性的意见。

通过本书的阅读，读者将了解到怎样做一个日事日清型的员工，怎样做一个日事日清型的领导，以及如何培养日事日清意识，如何打造日事日清的组织，如何创建良好的日事日清文化，如何再造合理的日事日清流程，如何为日事日清提供制度保障，并掌握日事日清的重要方法，从而为领导和员工提高执行力提供有益的帮助。

日清工作法，即“日事日清，日清日高”．将每项工作的目标落实到每人、每天，形成“事事有人管，人人都管事”的氛围，大到一台设备，小到一块玻璃，都有人负责。每天下班前要根据目标对工作完成的情况“日清”，而门清的结果又与本人的奖罚激励挂钩，这样便形成了目标、日清、激励三者问的闭环优化和良性循环。

——张瑞敏