一把老实人的开心锁，一面聪明人的反思镜，翻开本书，改变就已经开始！

领导可不只是滥施权利，吆五喝六，指东划西，让下属对你俯首帖耳那么简单。管理是一门学问，要不然怎么会有管理学者个科目呢？老师的主观不应该再抱怨“主管难当，好官难做”了，而是应该好好地反思自己一贯的管理方式。这也正是作者写此书的初衷。

不会用魅力保卫权力

不注重自己的形象／93

一味地让员工适应自己／95

控制不住自己的“情绪”／97

承受“高处不胜寒”的孤独／99

公私不分／101

亲此疏彼／104

安置心腹／106

暴眺如雷／108

不了解情况就对员工横加指责／1 10

跟下属“老死不相往来”／1 13

主管太老实等于没效率。老实的主管喜欢挑大梁，无论大事小情都要亲自过问。他们事必躬亲、兢兢业业，每天都早来晚走，而他的员工却在悠闲地享受大好时光。

主管太老实等于缺手腕。老实人往往把规矩看得高于一切，他们从来都是按常理出牌。规矩对于他们来说就是不可触犯的“天条”。员工在背后不称呼他们“铁面无私”，而是叫他们“老古董”。

主管太老实等于少威信。批评当然不是管人的最好办法，但是，一个从不批评人的主管就会让下属觉得他没有脾气，好欺负；一个批评人不讲技巧的主管也难以让员工信服。

主管太老实等于失人心。优秀的领导，大多具有迷人的个人魅力和影响力，这种魅力比他的职位光环要重要很多。老实的主管迷信”有权力必然有魅力”，他们从来不承认：魅力远胜于权力。

主管太老实等于泄士气。拿破仑说过，不想当将军的士兵不是好士兵。在这里，我要说，一个不会夸奖员工的主管不是好主管。优秀的主管会尽可能地去区别承认好的工作者，并给予每一个员工真诚的赞美。

主管太老实等于欠眼力。老实的主管喜欢感情用事，他们很容易就会被那些口才极佳的、善于煽动的、非常会自我表扬的应聘者迷惑住。对于这些只有感情没有原则的主管来说，人们不会评价他们慈善，只会笑话他们没有眼光。

用心管理是关键。很多主管充当的是督促者的角色，而不是引导者的角色。一个优秀的领导从来不会拿着无形的皮鞭在后面赶着下属前进，而是站在他们前面引导。

第1章　主管太老实等于没效率

 舍本逐末

 自己忙碌，员工清闲

 做事不讲轻重缓急

 让下属盲目前进

 认为速度就是一切

 选错了方向却不知调整

 不能让下属各尽其力

 号令不明

 不善于整合团队

 没有让智者尽其谋，勇者尽其力

 只顾决策，不考虑执行

第2章　主管太老实等于缺手腕

 凡事苛求完美

 拿不准主意

 不知道转变思路

 经常把问题复杂化

 固执地按规矩办事

 不懂“就近原则”

 总是背着地降低标准

 不严格要求

 亡羊补牢

 企图让第一个人都满意

 盲目跟从

 总是心存猜忌

 说话不讲究方式

 把下属的话当耳边风

 “炒鱿鱼”不讲技巧

 不能量才适用

 责任划分不明确

第3章　主管太老实等于少威信

 被下属牵着鼻子走

 要求自己各方面都要比下属强

 害怕承担压力

 喜欢指手画脚

 纵容下属

 过度关怀下属

 该红脸时不红脸

 不会批评

 没有一点儿领导架子

 把手下当手足

 朝令夕改

 气量狭小

 轻易承诺

第4章　主管太老实等于失人心

 不会用魅力保卫权力

 不注重自己的形象

 一味地让员工适应自己

 控制不住自己的“情绪”

 承受“高处不胜寒”的孤独

 公私不分

 亲此疏彼

 安置心腹

 暴跳如雷

 不了解情况就对员工横加指责

 跟下属“老死不相往来”

第5章 主管太老实等于泄士气

 不会夸奖员工

 只表扬大家都欣赏的人

 不尊重员工

 不放权给部下

 只知道施压

 不把成绩惑送给下属

 认为团队精神就是吃大锅饭

 薪酬给予不科学

 不给员工危机感

 不舍得历练下属

 厚此薄彼

第6章 主管太老实等于欠眼力

 不注重招聘技巧

 根据第一印象录用人

 招聘之前不做计划

 只有感情，没有原则

 只求“完人”

 以貌取人

 仅仅依照简历而匆匆下结论

 把学历看得高于一切

 缺乏自信或不信任员工

 只从表象看人

 不屑于吸收团队中每位成员的优点

 认为勤奋的员工就是好员工

 用人时过分关注别人不能干什么

 相信“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”

 喜欢老实人，不容纳个性

 对“刺头”实行一棍子打死战略

 用自己的标准衡量下属

第7章 用心管理是关键

 为梦想而奋斗

 分段实现目标

 跟下属借智慧

 尽力而为，也要量力而行

 把无用变为有用

 善用逆反心理

 以身试法

 让制度助你一臂之力

 最重要的工作是修路而不是管人

 遏制部下的恶性竞争

 让“白痴”变天才

 运用“给糖哲学”

 把精力用在薄弱环节上

 压迫不如激励

 赏罚分明

 严于律己，宽以待人

 以静制动

 大智若愚

 让下属感到自己很重要

 用人所长

 既拉拢又震慑

 给错误的员工一次机会

 捕获人心

 多引导少禁止

 在前面拉而不是在后面推

 多用“柔软”的手腕

舍本逐末

一些管理者每天都在充当救火队员的角色，哪里着火了就去哪里，他们每天都在忙忙碌碌地解决各种各样的问题，却从来没有考虑过问题的根源是什么。

有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。

想不到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。

一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。

“很难说，”袋鼠说，“如果他们再继续忘记关门的话！”

事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么？管理就是抓住事情的“本末”、“轻重”、“缓急”。

那些老实的主管们徒有敬业的精神，没有善于思考的大脑，也缺乏仔细观察问题的细心和明察秋毫的眼力。一个不会抓问题根源的主管带着一帮“瞎子”似的兵，连完成任务都难，更不要讲高效率和大业绩了。

那些老实的主管们徒有敬业的精神，没有善于思考的大脑，也缺乏仔细观察问题的细心和明察秋毫的眼力。

自己忙碌，员工清闲

老实的主管喜欢挑大梁，无论大事小事都要亲自过问。他们事必躬亲、兢兢业业，每天都早来晚走，而他们的员工却在悠闲地享受大好时光。他们在时大家忙忙碌碌，不在时大家无事可做、精神懒散，什么工作都停滞不前。

老实的主管是整个部门里最不可或缺的一个人，他们甚至还企图通过这种不可或缺来保全自己。殊不知，他们的所作所为将成为他们进步提升的最大障碍，也大大影响了部门的工作效率。

对于一个主管来说，拒绝给员工委派任务是约束自己的最可靠的方法。做辛勤的表率可以，但如果只顾一个人闷头干活。多大的任务都往自己一个人身上扛，不知道分配任务给员工，那他的最终下场就是：一个人累死在“战场”上，下属还会指着他叫他傻子。

老实的主管不明白自己的职责就是管理员工，借员工的智慧和能力来完成组织目标。他们并不需要事必躬亲，单打独斗，该让下属去做的就一定要他们去做。一个称职的主管是善于分派工作的，他会把每一项工作托付给每一个合适的人去做。

聪明的主管都会将一些简单的工作交由员工处理，自己在思考新的方案、改善现状方面下功夫。主管的主要工作是做计划和决策，如果一个主管整天忙于琐碎的事务而无法把握大局的话，那这个部门肯定什么事情也做不好。

一个部门好比是一台电子计算机，主管是这台计算机的中央处理器，员工好像是各种零部件。要想让这台计算机能够准确、高效率地正常运转，只靠主管这个中央处理器是远远不够的，它需要各个零部件都能按照自己的程序良好地工作，发挥各自应有的作用。

对于一个主管来说，拒绝给员工委派任务是约束自己的最可靠的方法。P3-6

有这样一则寓言：

一个喝醉酒的人，走出酒店时，天色已经很晚了。他踉踉跄跄地寻找着回家的路。

他看见一条弯弯曲曲的路，就醉意熏熏地朝前走，忽然“咚”地一声，他的头撞到了一个硬梆梆的东西上面，撞得他两眼直冒金星。

他朝后退了两步，抬头一看，原来是一块路标，上面写着“此路不通”。

醉汉眨了眨眼，定了定神，又糊里糊涂走了一会儿，他又来到了这块路标前，不小心“咚”地又把头撞得生疼。

他朝后退了两步，抬头一看，原来又是一块路标，上面写着“此路不通”。

醉汉定了定神又糊里糊涂地走了起来，走着走着，头又被“咚”地一声撞痛了。原来，他又来到了这块标牌前。然而醉汉并不知道。

他摸摸头上撞出的疙瘩，稳了稳神，又继续走路。

走着走着，头又被“咚”地一声碰痛了。

他朝后退了几步，抬头一看，是一块路标。上面还是写着“此路不通”。

“天哪，我被围住啦！”醉汉绝望地喊道。

管理者的队伍中。如此醉汉者实在太多。这些主管只知道自己多次碰壁，以为无路可走了，然而却不知道自己只是在同一条路上来回绕弯。

老实的主管就是那些墨守成规、不讲究方式方法、不知道用心管理的人。这就是我在本书中对“老实的主管”的定位。

那些老实的主管常和老实人犯同样的毛病：遇事总是用惯性思维考虑问题，而不知道换个思路。不讲究方式方法的主管一味地让员工去适应自己，而不是寻找自身的缺陷，进而改变方法，去积极地配合员工。他们宁肯让几十个、几百个甚至更多的人去适应自己的步伐，也不做丝毫努力来改变自己的姿态。

“管理”可不只是滥施权力，吆五喝六，指东划西，让下属对你俯首帖耳那么简单。管理是一门学问，要不然怎么会有“管理学”这个科目呢？老实的主管不应该再抱怨“主管难当，好官难做”了，而是应该好好地反思自己一贯的管理方式。这也正是我写此书的初衷。

作者

2007年10月