竞争战略往往被搞得很复杂，事实上，如果你真正了解所属行业的竞争结构，正确的战略通常只是围绕着一个问题的答案而发展出来的。这个问题是：有什么进入市场的障碍，能够让我们做到其他公司做不到的事情?

如果答案是“没有”，那么问题其实不在战略。因为公司没有竞争优势，就只能面对两种选择：要不就积极追求高度的运营效率，要不就选择退出目前的市场，进入你可以创造并充分运用竞争优势的不同领域。

如果答案是“有”，那么战略就变得至关重要。公司的获利能力就取决于你是不是能有效地抵挡潜在竞争对手进入市场，并且有效掌握其他同业之间的竞争，让你可以充分运用你的竞争优势。

自1980年以来，迈克尔·波特的经典著作《竞争战略》所描述的方法就成为诸多大企业战略分析的基石。哥伦比亚商学院著名教授布鲁斯·格林沃德提出了一种全新的竞争理论——它极大地简化了波特的理论并且更便于现实世界中的战略规划者运用。本书为高级主管和战略决策者提供了一种不可或缺的新方法，去发掘竞争优势并取得非凡业绩，注定会成为管理学中的经典。

译者序

前言

第l章 战略、市场与竞争／1

 1.1 什么是战略／1

 1.2 只考虑一种力量／3

 1.3 狭地争雄／5

 1.4 何种竞争优势／6

 1.5 战略分析的过程／7

 1.6 竞争的视野／8

 1.7 后面的章节安排／12

第2章 竞争优势Ⅰ：供应与需求／14

 2.1 差异化神话／14

 2.2 进入壁垒与竞争优势／17

 2.3 供应优势：竞争成本／18

 2.4 需求优势：客户忠诚度／21

第3章 竞争优势Ⅱ：规模经济与战略／26

 3.1 规模经济与客户忠诚／26

 3.2 捍卫规模经济／28

 3.3 战略与供应或需求竞争优势／32

 3.4 战略与规模经济／33

 3.5 竞争优势、战略规划与区域性机会／35 

第4章 竞争优势的评估／36

 4.1 三个步骤／36

 4.2 竞争优势评估各步骤的实际操作：对苹果计算机未来发展状况的考察／39

 4.3 小结／52

第5章 在合适的地方做大：沃尔玛公司、coors公司和区域性规模经济／53

 5.1 沃尔玛公司：新的世界冠军／53

 5.2 行业分析／54

 5.3 Coors啤酒公司的全国扩张战略／68

 5.4 虚拟与现实：因特网与竞争优势／76

第6章 市场区间优势与增长的困境：个人计算机产业中的康柏与苹果公司／78

 6.1 一项破坏性的技术／78

 6.2 设计一家新公司／79

 6.3 行业分析／80

 6.4 康柏公司的优势／84

 6.5 苹果公司案例／88

第7章 生产优势的丧失：激光唱盘、数据转换与烤面包机／95

 7.1 飞利浦公司开发激光唱盘(CD)的案例／95

 7.2 思科公司的网络业务／101

 7.3 烤面包机?／108

第8章 公司所参与的博弈：竞争战略的结构化方法Ⅰ——囚徒困境博弈／110

 8.1 价格竞争与囚徒困境／112

 8.2 走出困境／117

第9章 野蛮的可乐战争：囚徒困境中的可口可乐与百事可乐／124

 9.1 百事可乐的挑战／124

 9.2 可乐饮料的简要历史回顾／125

 9.3 行业分析／126

 9.4 何种竞争体制／127

 9.5 可乐之战：汽水制造商面临的囚徒困境／129

 9.6 企业文化是注定的吗／136

第10章 进入鸡笼的狐狸：福克斯公司挺进电视网行业的案例分析／138

 10.1 福克斯广播公司／138

 10.2 广播产业／138

 10.3 友好的竞争／144

 10.4 还有新来者的位置吗?／145

 10.5 行业模式的转变／148

 10.6 存在协同效应吗／149

 10.7 福克斯公司案例的启发／150

第ll章 公司所参与的博弈：竞争战略的结构化方法II——进入／独占博弈／151

 11.1 产量竞争／151

 11.2 进入者的战略／152

 11.3 在位企业的战略选择／157

 11.4 关于无主领域的战略／159

 11.5 分析竞争性互动的一般原则／159

第12章 无力高飞：Kjwi公司进入航空业的案例分析／163

 12.1 黑洞：航空业的投资回报率／163

 12.2 绝非黄金岁月：政府管制下的航空业／164

 12.3 蜂拥而入：管制的终结／165

 12.4 1990年的行业状况／167

 12.5 Kiwi航空公司的创立／169

 12.6 Kiwi航空公司的结局／173

第13章 未能一次成功：柯达公司进入一次成像市场的案例分析／175

 13.1 门口的大象／175

 13.2 宝丽来公司的成长过程／176

 13.3 越过障碍：柯达公司的市场进入／180

 13.4 结局／186

第14章 相互合作：把饼做大，公平分配／189

 14.1 理想化的视角／189

 14.2 先考虑结果／191

 14.3 优化行业使总体收益最大化／192

 14.4 运用“公平”原则分配收益以维持合作／196

 14.5 纯粹的假设?／200

第15章 合作：该做什么，不该做什么／201

 15.1 良性循环是如何结束的：任天堂公司的游戏／20l

 15.2 炼金术：汽油添加剂行业的合作／210

 15.3 保持距离：苏富比公司和佳士得公司之间失败的合作／216

第16章 战略视角下的项目评估：改进投资决策／221

 16.1 战略与价值／221

 16.2 净现值方法的价值／222

 16.3 价值评估的战略性方法／224

 16.4 关于价值评估的总结／232

 16.5 从公司整体到项目分析／233

第17章 公司发展与战略：企业并购、风险投资与品牌扩张／234

 17.1 企业并购／234

 17.2 风险投资／242

 17.3 发掘品牌优势／244

第18章 平等竞技场：如何在竞争性的环境中发展壮大／248

 18.1 管理很重要／248

 18.2 生产率边界／249

 18.3 管理与公司绩效／255

附录A 资源或投资回报率的度量方法／258

供应与需求

2.1差异化神话

企业经营方面的一条公理是，一定要避开大路货行业(commodity business)。在这种行业当中，出售的商品本质上完全相同，顾客对价格高度敏感，企业则为了生存苦苦挣扎，被迫接受比平均水平更低的利润。

战略性思考看起来经常是以这一告诫开始的：绝不要让你自己被困在大路货行业当中。初出茅庐的管理者被告知，制定任何一份真正的商业计划，第一步就是使你的产品和竞争对手差异化。但就其本身而言，差异化作为逃脱大路货行业困境的战略却有一个重大缺陷，那就是——它不管用。

差异化也许可以使你的产品避免成为大路货，但是它却不能消除激烈竞争和微薄利润这两个大路货行业的重要特征。竞争的性质也许会改变，但是它对利润的损害却会持续下去，因为问题并不在于缺少差异化，而是在于缺少进入壁垒。理解进入壁垒的重要性以及它的作用机理，这才是开发有效战略的关键。

在与竞争对手的差异化方面，这个世界上可能没有产品比奔驰汽车更为成功了。许多新上任的国家首脑至少要买一辆来撑门面，更奢侈一些的则会买一个车队。品牌是产品差异化的一个基本的策略，而奔驰标志可能是在全球市场中最被人广为接受的高品质的象征了。卡迪拉克在美国也曾经一度享有相同的地位，它的名字也在本地成为了高品质的标志——“汉堡中的卡迪拉克”(1950年代纳特·科尔对P．J．Clarke汉堡的评价)，“摇篮中的卡迪拉克”(www．epinions．com)，“PC中的卡迪拉克”(《商业周刊》，1999年5月19日)。然而尽管被认作高品质的代名词，奔驰和卡迪拉克却没有能够将品牌的影响力转化为高额的利润。实际上，它们的经济业绩与那些人们急于摆脱的大路货行业相差无几。

高额回报被侵蚀的过程非常简单。对于汽车行业而言，它始于第二次世界大战之后的那些年。当时卡迪拉克(在美国还有林肯)和奔驰统治着它们的市场区域并且获得了高额利润。这些利润吸引了其他公司进入市场，试图在高额回报上分一杯羹。在美国豪华轿车市场上，首批大规模的进入者来自欧洲——70年代的奔驰、捷豹、宝马——然后日本车迅速随之而来——80年代的讴歌、凌志、无限。

如果豪华轿车是大路货行业，那么新竞争者的进入就会压低价格。但是这种情况并未发生。即使是在进口车到来之后，卡迪拉克和林肯仍然在以昂贵的价格出售。这是因为，作为一条规律，进口车并不是在价格上与它们竞争。但是随着可供选择的豪华轿车的种类越来越多，卡迪拉克和林肯的销量与市场份额开始下降。与此同时，它们差异化战略的固定成本——产品开发、广告、维持销售与服务网络——却没有减少。结果分摊到每辆车上的固定成本上升，于是每辆车的总体利润空间也就下降了。卡迪拉克和林肯发现它们正以更低的利润售出更少的车子。于是它们的盈利能力随之收缩，尽管它们的产品是完全差异化的。

这一过程——其中价格保持稳定，但是销量下降，每单位产品的固定成本上升——不同于价格竞争激烈的(大路货)市场，但是对利润水平的最终影响却是相同的。在豪华轿车行业，这样的利润下跌并不是突然发生的。当第一批欧洲品牌进入市场的时候，卡迪拉克和林肯损失了部分销量并且发现它们的利润空间被侵蚀了。但是在第一波的冲击之后，回报率仍然很高，足以吸引其他的进入者。于是不可避免地出现了更多的竞争者，这一次是本田、丰田和尼桑的豪华车型。

进入者的洪流只有在豪华轿车市场的超额利润消失后才会停止。只有当进入者将市场划分为极小的区域，其中每辆车上的高额固定成本消除了任何超额利润，这些机会才可能消失。当这个市场的经济回报变得平庸，吸引力消失时，进入也就停止了。  由于上述过程，因此毫不奇怪，即使是奔驰这样的著名品牌所产生的经济回报也并不比平均水平高多少。就其本身而言，产品差异化并不能消除竞争对利润的侵蚀。最受尊敬的品牌所受到的保护也不比大路货多多少。高额回报率会吸引新的进入者，或导致现存竞争者的扩张，或两者同时发生。这一过程的冷酷性质导出了我们关于战略原则最为重要的陈述：

如果没有力量阻挡竞争者的进入，利润率将会下降到这样的水平，以至于有效率的公司也只能为它们的投资获得至多是“正常”的回报。是进入壁垒，而不是差异化本身，创造了战略机会。  P14-15

尽管“战略”已经成为了企业管理的关键词，然而在很多情况下，它却是一个模糊甚至被滥用的概念。我们在各种层次、环节和部门的商业计划中几乎都能看到“战略”的字样。当战略沦为四处张贴的时髦标签，它对企业发展自然也就帮助甚微。因此要使战略真正成为企业管理的得力工具，就必须了解这一概念的真实含义以及如何有效地运用它。

《企业战略博弈》就是为这一目的而撰写的。或许是由于其作者——著名的哥伦比亚大学教授布鲁斯·格林沃德——的特殊身份，这本书严谨而实用的风格使它与其他关于商业战略的“口水书”截然不同。通过对管理大师迈克尔’波特的五要素分析体系的拓展与简化，它成功地将理论的严格性与可操作性融合在一起。在澄清战略与战术之间的区别(战略决策的结果取决于其他经济主体的行动与反应)并指出商业战略的核心(竞争优势的创造、保护与利用)之后，这本书给出了制定商业战略的真正秘诀：将注意力放在市场的进入壁垒上；只要能够依靠更高的消费者忠诚度、更低的生产成本或规模经济成功地建立并维持市场壁垒，那么剩下的问题就会迎刃而解。与迈克尔·波特繁琐的五要素分析相比，这一思路似乎简单得令人难以置信，不过我们不应忘记那句格言，“伟大战略家的成功之处往往在于他知道应该放弃什么”，而本书也用严密的理论分析和大量的案例令人信服地证明了这种简化的合理性，并且详细地介绍了在不同的市场环境当中应该如何遵循这一思路来制定商业战略。

除了简单明确的总体思路之外，本书的许多具体内容也给人耳目一新之感。例如，基于对“竞争”这一概念的深刻理解，它破除了许多流行的错误观念，如“产品差异化可以避免竞争对利润的侵蚀”，“市场扩大有利于企业发展”，“商战当中应该在自己更占优势的市场上打击对手”，等等。同时，作者对许多现实案例(如苹果计算机发展战略的成败)的分析也和我们平时常见的“主流”观点不同，读罢颇能引人深思。书中覆盖多个行业的精彩案例更是为企业管理者提供了不可多得的宝贵经验和教训。

能够将这本精彩的著作尽可能真实地奉献给大家，这是译者最大的愿望。但是由于水平所限，错漏之处在所难免，还望读者多多批评指正。