管理者应当如何做，才能让大多数员工展现激情?本书的三位作者言简意赅地点明了三个非常浅显却极为重要的因素：公平、成就和同事情谊。在公平环境下，让员工拥有成就感并享受与同事的美好情谊。就是如此简单，但它背后是三位作者几十年的实践和研究的支持。

你是不是经常在企业中听到员工谈论公平、成就感和同事友情问题?这丝毫不令人吃惊，因为这三个方面就是员工的关键需求所在，是保持员工激情的最重要的因素。这不是我们的主观臆断，而是本书作者基于对237家公司的250万员工的调查和研究而得出的结论。

这三个关键需求看上去很容易满足，但在企业实践中却由于种种原因而被管理者有意无意地忽略了。直接后果就是，绝大多数人带着激情开始一项新工作，但通常在经过6个月的“蜜月期”后，90名的公司中新员工的热情会明显下降，变得对企业漠不关心。

本书对比在员工满意度方面表现出色的那10％的公司，针对以下重要问题提供了答案或解决方案：员工满意的真实含义是什么?员工满意、客户忠诚和利润之间的关系是怎样的?如何保持和激发员工的积极表现?

第1部分 员工动机、士气和绩效

3  第1章 员工想要什么——远大宏图

4  责任全在年轻人

8  人们实际上是如何议论工作的

10  三因素

20  证据

29  个体差异

34 第2章 员工激情与经营成功

34  建立联系

36  用你自己的话告诉我们

40  几家领先的组织

45  激情与经营绩效

48  建立员工绩效模型

第2部分：激情的员工队伍：公平激励

59 第3章 工作稳定性

60  公正和工作稳定性

70  最佳政策和实践

81 第4章 薪酬

81  员工眼中的金钱

82  雇主眼中的金钱

85  薪酬水平

92  绩效报酬

100  有效薪酬战略

113 第5章 尊重

116  尊重之心

126  物质工作环境

132  工作自主权

136  受限制的沟通

第3部分 激情的员工队伍：成就激励

147 第6章 组织目的和原则

148  公司自豪感的基本要素

151  公司伦理和经营结果

159  对待员工的伦理

163  进行实践：将语言变为行动

179 第7章 工作实现

185  啊，官僚作风!总不消失的罪恶

191  有效的管理风格

196  管理层级

199  自我管理团队的益处

206 第8章 工作挑战

208  这是不合常规的吗?是员工们的错觉，还是他们在撒谎?

211  如果有选择，很少有人会自愿选择失败

214  推拉力

226 第9章 反馈、赏识和奖励

226  员工得到了他们所需的反馈吗?

228  指导：认知反馈

231  给予指导的捷径

242  评价、赏识和奖励

251  内部晋升

254  处理令人不满意的绩效

257  反馈确定优先次序

第4部分 激情的员工队伍：同事情谊激励

263 第10章 团队合作

263  回顾过去

264  我们现在做得更好吗?

266  边工作边交际

268  非合作型同事的负面影响

269  好争吵的工作团队是一种阻力

273  建立合作伙伴关系

277  有效合作讨论会的准备程序

277  设立讨论会的基本原则

279  一个典型的讨论会议程

280  行动实例：信息技术部及其用户

第5部分 大集合：整体组织文化——和如何改变它

287 第11章 合作关系型组织

288  合作关系及其他选择

302  应用于其他相关者

305 第12章 将合作关系理论变为合作关系实践

307  从高层开始

310  行动过程

第6部分 附录

331  附录A 问卷调查管理和样本人员构成

334  附录B 数据的信度和效度

341  附录C 工作满意度：人口、职业和地区细分

343  附录D 与其他标准值的比较

346  附录E 准备状态问卷

责任全在年轻人

我们将要揭示的是，由于一些原因的误导，关于员工想要什么的流行理论在不断地变化，在对这种变化的表述中，通常的看法是，“新一代”员工的需求和期望与其前辈有着不可思议的差异。有人说，在“婴儿潮期出生者”(baby boomers)与“X新生代”(GenX)之间有着显著的差异。不要看现在，第Y代又出现了，几乎接着就是第D代(digital，数码时代出生者)。理论认为，所有这些人都需要以不同方式对待，因为他们全都是不同的。

这些看似显著的差异成为有趣读物的内容，商业媒体也很确信地向我们介绍这些。无数以世代变迁及其对管理实践的意义为题材的故事得以出版。比如，人们普遍认为，X新生代过于强调个人自由，而很少强调公司忠诚。几年前，《财富》杂志有一篇关于x新生代的文章，作者指出：“如果你的竞争对手同意让员工将鸟盆放在办公室，那么，你除了效仿之外别无他法。”《时代》杂志的一位专栏作家曾将这一代人总结为：……宁愿在喜马拉雅山徒步跋涉，而不愿爬公司的楼梯。

这些观察结果是诱人的；管理员工是一件困难而复杂的工作，充满了令人头疼的事情，大多数管理者想要尽其所能去了解人类的动机。而且，关于世代变迁的理论所提供的答案从直觉来看似乎也是正确的。当人们达到某个年龄段时，几乎不可避免地就会开始以某种方式谈论“新的那一代”，在谈论“这个世界要变成什么样”时，人们会说，新的一代不仅“不像我们”，而且也“不像我们那会儿那个年龄”。这类议论永远都在继续。

年长者通常如此理解地看待年轻人，这一事实应当引起我们思考有关现实的世代变迁的论调是否恰当。它可能只是年龄的问题，但是，更重要的是，它可能是人们将表面现象(比如，年轻人的穿着打扮和音乐喜好)与真实情况(比如，他们在参加工作后的基本目标)相混淆。

将年轻人的喜好与人类需求混淆的这种倾向在20世纪70年代早期有惊人的显现。随着喧嚣的60年代的终结，大量的书籍、电视节目和报刊文章聚焦在新一代员工身上。人们推测，这些年轻人对工作很不满意。更糟的是，人们普遍认为，员工不满(对工资、福利、工作时间和工作环境的不满意)的传统来源不再是员工不满意的主要原因。有人指出，正是工作本身的特性使得“新”员工容易分心。这类员工被看做60年代的产物，当时，对“30岁以上”的成年人的唯物主义价值观的反对观点普遍呈现出来，而自由和自我实现成为人们的目标。人们声称，这些员工不会安于其父辈的常规的、思维简单的工作。

1973年，在美国联邦健康、教育和福利部(U．S．Department ofHealth，Education，and Welfare)的资助下，进行了一项叫做“工作在美国”的研究。该项研究可能最好地概括了人们对那个时代的员工及其工作的探讨。该研究的编者指出，工作对如此多的年轻员工似乎有着显著的消极影响，其描述如下：

受到限制的、非人性化的工人们的不满正在导致生产效率低下、旷工日益增长、工人流动率高、自发的罢工、怠工、质量低劣的产品和工人不愿意投身工作。

工作相关问题正在导致身体和精神健康下降，家庭稳定性和社区凝聚力减弱，以及更不‘平衡的’政治态度。对工作的日益不满也在导致工作场所和社会中的吸毒、酗酒、攻击行为和违法行为增加。

那一描述就像一场控诉，一场媒体永无止境的重复的控诉。当然，如果人们假定单个因素(这里是指“非人性化的”工作内容)要为如此之多的商业、社会和个人的疾病负责的话，那么，其他人也可以确信，单一的治疗方法很快随之而来。在健康、教育和福利部的报告中，这一治疗方法(或者更确切地说，这一包治百病的万灵药)就是充满魔力的“工作丰富化”。

P4-6

当我怀着激情翻译完此书时，就开始想象着你手上拿着这本书正在翻阅的美好情景。你会是怎样的一个人呢?

你是一个已经洋溢着激情，热诚地对待工作、对待同事、对待朋友抑或生活的人吗?也许你需要这本书，仅仅因为你期待激情永在。

你是一个工作多年、感觉激情正在日益消退的人吗?也许你需要这本书，仅仅因为你无法忘记充满激情的美好岁月，渴望夕日重现。

你是一个已经无法感受激情，对工作和生活充满厌倦的人吗?你肯定你会需要这本书，因为你无法忍受如此乏味的生活状态。

到底谁真正需要这本书呢?你、我、他，所有生活在这个世界各个角落的人。本书的作者想要告诉管理者的是：大多数员工是充满激情的，有时你看不到，是因为你没有给他们展现的机会。这似乎是“如何激励员工”的众多管理学流行著作的一本，但我却希望它对不是管理者的你也会有所启迪。因为我们无法等待管理者来创造我们的激情生活，我们需要双方彼此的共同努力。毕竟，当企业从你的激情中获益时，你也受益匪浅。

一位企业家没有激情和令人激情飞扬的本领，很难说他的企业会成功。美国通用电气公司的前任CE0杰克·韦尔奇曾说：“作为公司的领导，能不能让越来越多的人参与到决策中来，能不能让越来越多的人投入进来，能不能让他们富有激情，能不能祝贺他们的成功，这都是非常重要的问题。”事实上他正是这样做的。当我们把“公司”换成“部门”，把“部门”换成“小组”或“团队”，结果依然如此。

那么对于一位处在公司等级金宇塔底的基层员工又如何呢?我们仍可认为基层员工一样是在管理，只不过他管理的是手中的文书、工具、物资，更重要的是，管理与他共同相处的同事、朋友和家人，甚至还需要管理自己。自我激励，让自己的生活和工作充满阳光，这难道不比任何事情更重要吗?

我们又如何让自己充满激情，让他人充满激情呢?

首先用心想一想：激情员工是天生的还是后天造就的?换句话说，你认为员工的激情能不能培养呢?

美国西南航空公司有这样～句话，态度最重要，本事靠培训。它想要富有激情的、以客户服务为中心的员工，因此在招聘时严加挑选。宝洁公司在招聘员工时也是持这样的观点。那么，激情是一种态度吗?这种态度是天生的吗?果真如此，企业管理者在其中还有什么作用呢?只剩下培养员工的本事了。但是，让我们看看企业的现实吧。

美国西南航空公司的员工可以获得行业平均水平的货币工资加上相当于工资的8％的利润分享和养老金。除了其丰厚的报酬奖励之外，公司还设置了公司文化委员会和各地的地区文化委员会，其中的文化活动小组专门负责组织活动，表彰那些使公司文化独具特色的行为，如武士精神、服务领先、娱乐等。还通过各种活动对优秀员工给予表扬和鼓励，比如对机组人员的“LUV休闲室”、对机师的“维护访问”、对预订中心的“预订赏评”以及对机场人员的“E团队访问”等。诸如此类的文化塑造活动数不胜数，也难怪会有众多人员为这个大家庭所吸引。公司所做的似乎不仅仅是在培养员工的本事。

2005年夏天，原微软全球副总裁李开复跳槽到Google任中国区总裁的消息抢人眼球。曾经令李开复心动的微软怎么了?他在《Google和中国——随我心的选择》一文中曾说：“Google是一个让我震撼的公司。”“它的新一代技术和那种对创新的热情；对诚信的执著：对大众利益的追求；它的激情魔力，都是让我震撼的地方。这是我向往学习的，是净土，是我尊敬的，是让我激动的，是让我觉得欣欣向上的。”不难理解，仅靠员工个人的激情是不够的，必须要有一片发挥激情的热土。

我想再次强调，如果有一片激情的天空，大部分员工都可以充满激情。激情不是不要薪水主动加班，不是终日微笑不会伤心，也不是雄心勃勃要做惊天动地的大事。激情只是想尽办法把工作做得更好，让生活更精彩。

看一看书中的一段调查：从清洁服务业到研究实验室，从环卫人员到投资银行家，绝大多数员工感到他们提供了有价值的服务。一位环卫人员告诉我们：“在城市里没有比这更重要的工作了。”一位曲奇饼干的包装工人说：“我做的事让人们快乐。”一位清洁女工问：“如果没有我们，你知道这地方会变成什么样吗?”有的人会喜欢看似重复而枯燥的饼干包装工作，因为他把它看做一种职业，想把它做得更好，并享受着与其他包装工人的友好情谊，充满挑战的管理工作在他们看来不过是令人头疼的重负。

当我长时间坐在电脑前一字一句地敲击键盘输入翻译的文稿，当我仔细核对每一句话和每一个标点，一次次地审查，一次次地完善时，没有生命的文字正在赋予我激情。

管理者应当如何做，才能让大多数员工展现激情?本书的三位作者言简意赅地点明了三个非常浅显却极为重要的因素：公平、成就和同事情谊。在公平环境下，让员工拥有成就感并享受与同事的美好情谊。就是如此简单，但它背后是三位作者几十年的实践和研究的支持。

本书的翻译得到了许多人的帮助。在此，我要感谢王重阳、文姗姗、王一婵、黄一苇、刘永虹。固于水平所限，译文不当之处，恳请读者批评指正。

付彦

中国人民大学商学院

如果你欲寻找经实践证明的方式来提高公司的绩效，同时提升员工忠诚和满意度，本书有你要找的一切。我强烈地推荐它。

——Rjchand Parsons， 时代华纳公司CEO

本书讨论的是一个十分有价值的管理主题，它帮助我们公司的多元化管理团更好地理解了组织内的独特需求。我确信，无论你是刚开始从事管理工作，抑或已经是一家大型跨国公司的CE0，本书都对你十分有用。

——Bill Taylor，梅赛德斯--奔驰美国国际公司主席兼CEO