这是一本放在手上令人发烫的书！一个个国内著名得很很著名的的企业，突然在它们“花样年华”的日子里突然灰飞烟灭，突然无声无息的倒下了！如同一个个鲜活的生命突然的枯萎所给人们的震撼。这是一个令人激动的年代，无数的机会令人心动，一个伟大品派往往在一瞬间便打造而成；这也是一个冒险的年代，未知的的风险又令每一个人不寒而畏，成功者往往在一瞬间灰飞烟灭。

本书6年重印28次，被评为“影响中国商业界的20本图书”之一，解读十大著名企业盛极而衰的失败基因。

关于中国企业失败的MBA式教案！

本书解读十大著名企业盛极而衰的失败基因：标王失败的原因是什么?数十亿资产的企业为何这般脆弱?“青年近卫军”为何如此短命?狂热的激情是怎样成为祸根的?中国“第一品牌”是怎样砸掉的?中国网络经济的原罪是什么?暴利到底给企业留下了什么?“多元化”的陷阱有多深?企业家离政治该有多近?

修订版序言／001

初版序言从中国企业的“失败基因”谈起／002

秦池：没有永远的标王／001

得“三北”者成诸侯／002

激情燃放梅地亚／005

一个天价般的电话号码／008

川酒滚滚入秦池／011

标王败因费思量／014

【秦池大事记】／017

【案例研究一】彩虹电视：赞助“飞黄”一夜成名／018

【案例研究二】 哈药六厂：比标王更标王／020

【新新观察】 “造名运动”引出概念经济／023

巨人：“请人民作证”／025

文弱书生的豪赌天性／026

从38层到70层／028

巨人下达“总攻令”／030

“什么叫‘一分钱难倒英雄汉’?”／034

“雄心勃勃的神秘客”／038

【巨人大事记】／039

【后续故事】／040

【档案存底一】我的四大失误／041

【档案存底二】 史玉柱论民营企业的“13种死法”／042

【案例研究】破解脑白金之谜／044

【八方说词】 多元化是个“陷阱”吗?／050

爱多：“青春期”的“错觉”／053

少年英雄出中山／054

阳光行动A计划／056

当标王的感觉真好／059

“杀敌一千，自伤八百”／062

陈天南“击杀”胡志标／065

检讨爱多财务模式／068

爱多品牌值几何?／071

【爱多大事记】／072

【后续故事】／073

【档案存底】我的五大“反对”／074

【案例研究一】 小霸王痛失段永平／075

【案例研究二】 万家乐缘何“乐”不下去了?／077

【新新观察】解读“一夜崩盘”／079

玫瑰园：在没有路标的花园里／081

“北京要出李嘉诚了”／082

“楼市奇才”发现玫瑰园／084

8000万港元买张“贼船票”／087

“我是全北京最失败的人”／091

最后一个守护人／093

玫瑰开放终有时?／095

【玫瑰园大事记】／097

【后续故事】／098

【案例研究一】 上海滩房产女大亨沉浮录／098

【案例研究二】 万科的暴利是怎样赔光的?／101

【新新观察】 中国企业家应该尝试的20件事／103

飞龙：被诗意宠坏／105

广告开道 飞龙腾起／106

始作俑者 其无后乎／109

香港上市 自信受挫／111

三着臭棋 飞龙坠地／113

抢注伟哥开泰搭车／117

遭遇红牌 重振乏力／121

【飞龙大事记】／124

【后续故事】／125

【档案存底】 总裁的20大失误／126

【八方说词】对“高举民族工业大旗”的质疑／131

瀛海威：在大雾中领跑／133

“中国人离信息高速公路有多远?”／134

“带着巫气的哲人”／138

“瀛海威哗变惊天下”／142

回不去的瀛海威／147

网络世界的原罪／149

【瀛海威大事记】／151

【后续故事】／1 52

【档案存底一】我们是这个行业中犯错误最多的人／153

【档案存底二】 辞职报告：我们已无意于苟延残喘／154

【案例研究】机会无限多赚钱没把握／155

三株：“帝国”为何如此脆弱／159

三株从哪里来?／160

独一无二的行销模式／163

中国第一营销网／166

“增长速度回落到400％”／168

“有病治病，没病防病”／171

绝密的“利益共同体”理论／172

三株的“15大失误”／176

“八瓶三株喝死一条老汉”／177

“这个企业怎会如此脆弱?”／179

【三株大事记】／181

【后续故事】／182

【档案存底一】 三株营销宝典：一大方针、十大原则／182

【档案存底二】 吴炳新自述“15大失误”／184

【档案存底三】吴炳新告白书／187

【新新观察一】苍狼终将消失／187

【新新观察二】对手／189

太阳神：逝水难追“太阳神”／193

灿然升起的“双子星座”／195

CI导入第一家／197

南派北派各有风范／200

从万丈雄心到万丈深渊／204

“空降兵”无力挽狂澜／206

【太阳神大事记】／208

【档案存底】 保健品市场10年备忘录／209

【案例研究】迷茫的品牌／212

南德：一个“堂吉诃德”的中国版本／215

牟其中是企业家吗?／216

世无定势，遂使牟某成名／218

四大错位 多重失信／222

“倒牟风暴”终结首富神话／229

【南德大事记】／233

【后续故事】／234

【案例研究】 黄鸿年与“中策现象”／235

【新新观察】 资本经营10个偏差／237

【八方说词】 企业家离政治多近才安全?／240

亚细亚：激情燃尽“野太阳”／241

“中国最有文化的商场”／242

“功夫酒菜外，特色礼仪中”／245

走上连锁经营的不归路／248

“恐怕我的耻辱柱大些”／253

【亚细亚大事记】／259

【案例研究一】破产的八佰伴／260

【案例研究二】郑百文：如何成为第一家被申请破产的

上市公司?／262

【八方说词】 为“保守主义”正名／264

跋／266

巨人下达“总攻令”

1993年，中国电脑市场风云突变。随着西方16国集团组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，康柏、惠普、IBM等国际著名电脑公司大举入境，被称为中国硅谷的北京中关村一时风声鹤唳。这是一场实力悬殊的生死对决，以巨人为代表的本土电脑品牌从一开始就注定了多舛的命运。

许多年后。有人议论。如果巨人坚持在电脑行业发展，或许不致落到日后的结局。其实这样的判断也仅仅是一厢情愿而已。当时的市场现状是，巨人从桌面印刷系统和汉卡起步。其市场覆盖面有限，幼弱的本土电脑品牌基本上缺乏与国际品牌抗衡的能力。巨人之所以受到传媒和中央领导的高度青睐，最关键的是其高举了发展民族工业新经济的大旗，而事实证明有时这可能是企业发展的一条歧途。与巨人的电脑发展思路相映成趣的，是日后取代其行业地位的联想。在前10年的积累期，联想基本上走的是代理的路子。在市场容量相对增长、消费人群日渐增多而企业实力亦逐步增强的情况下，联想才开始实施自主开发、自创品牌的战略。在1993年前后，中国产业界曾经进行过一次民族产业振兴的大讨论，事实一再地证明，类似“振兴民族工业”这样的话题在未来的中国经济发展历程中，将随着经济的起伏会被一再地提起，它可以作为一件包装的外衣、谋求公众认同和政府支持的口号，但如果作为一家大企业发展的根本纲领。那么稍有不慎就很可能作茧自缚，走入歧途。在某种意义上，正是巨人超越现实的发展战略，使它从一开始就陷进了自己圈画好的狭隘的民族经济陷阱中。

在外有强敌的情况下，创业不久的巨人集团内部也出现了管理上和体制上的问题。史玉柱不同于那些没有文化而一夜暴富的乡镇企业家，没有智谋而仅仅靠胆量打天下，巨人是国内第一个明确提出“管理也是生产力”的现代企业，并形成了一种独特的管理机制。同时，从很早开始，巨人就是一家很有危机意识的企业。就在江泽民视察巨人集团后的两个月，史玉柱在一次全体员工大会上便拉响了危机的警钟，他直截了当地剖析了巨人集团的五大隐患：创业激情基本消失、出现大锅饭现象、管理水平低下、产品和产业单一、开发市场能力停滞。这五大隐患，除了“产品和产业单一”这一条之外，直到巨人集团覆灭都没有得到根本性的改观，也成为世人日后评说巨人之败的缘由。

正是这次会议上，史玉柱明确提出巨人“二次创业”的总体目标：跳出电脑产业走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。他把新产业的目标确定在保健品和药品产业上，宣布将斥资5亿元，在1年内推出上百个新产品。

在楼花销售中大尝甜头的史玉柱发现做电脑实在太辛苦，迅猛成长中的国内市场有太多的暴利行业在诱惑着他，很快，具有商人特质的他选中了当时最为火暴的保健品行业。

当时的保健品行业基本上属于一个培育成熟的市场，在太阳神、飞龙等企业的“广告催肥”下，1994年全国保健品市场的销售总收入达300亿元之巨，而且没有大的国际品牌参战。史玉柱的企图十分的明显，他希望通过新的扩张激发出新的创业激情，利用巨人的品牌优势快速攫取超额利润，并以此来缓解主导产业发展受阻以及管理机制上的矛盾。这样的方式在许多企业的成长史上屡试不爽，并帮助它们摆脱危机焕发新生。可是，在这一战略性大转移中，史玉柱犯下了一个错误：他没有采取有效的措施，稳定发家产业和已有项目——这些措施可以包括，与外资合作、资产股权化、获得跨国公司的技术支撑等等。相反，他希望齐头并进，最终造成了多线作战的局面。在当时，如果巨人集团确实已经定下了产业转移的战略目标的话，它完全应该对电脑公司和已开工的巨人大厦建设项目进行资产和管理上的剥离，使之独立运作。  相反，史玉柱走上了一条多线开战、俱荣俱损的大冒进之路。他亲自挂帅，成立三大战役总指挥部，下设华东、华中、华南、华北、东北、西南、西北和海外8大方面军，其中30多家独立分公司改变为军、师，各级总经理都改为“方面军司令员”或“军长”、“师长”。

在动员令中，他写道：三大战役将投资数亿元，直接和间接参加的人数有几十万人，战役将采取集团军作战方式，战役的直接目的要达到每月利润以亿元为单位。组建1万人的营销队伍，长远的目标则是用战役锤炼出一支干部队伍，使年轻人在两三个月内成长为军长、师长，能领导几万人打仗。

这样的动员令，这样的目标，这样的建制，这样的口号，不由得让人产生热血沸腾的狂热。

1995年5月18日，史玉柱下达“总攻令”，在全国上百家主要的报纸上，巨人集团的整版广告赫然登台。巨人以密集轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品3大系列的30个新品，其中主打的保健品一下子就推出12个品种，减肥、健脑、强肾、醒目、开胃，几乎涵盖了所有的保健概念，摆出一副广种薄收的架势。这可能是中国企业史上广告密集度最高的一次产品推广活动，在今后估计也不会再有超越者了。

一时间，暴风雨般的广告、新闻炸弹疯狂地倾泻而下，数千名年轻而狂热的营销人员分赴各大市场，巨人的系列产品在最短的时间内出现在全国50万家商场的柜台上。不到半年，巨人集团的子公司从38家发展到了创纪录的228家，人员从200人骤增到2000人。据统计，在巅峰时期，为巨人集团加工、配套的工厂达到了150家，单是在各地公司加班加点为客户办理提货手续的财务人员就超过了200名。集团的《巨人报》为了配合战役，印制了大量的宣传单，其最高单期印数竞超过100万份。

如此前所未闻的闪电战术，在一开始确实创造出了奇迹：“总攻令”发动后的15天内，汇总到史玉柱手中的来自全国各市场的订货量就突破了15亿元，各地媒体更是对巨人集团形成一次大聚焦，连一向在企业报道上十分谨慎的《人民日报》也在半个月里4次以长篇通讯形式对巨人集团进行了报道。史玉柱仿佛又回到了几年前汉卡面市时的“蜜月期”。

可是很快——快得让人至今忆起来还感到心痛和猝不及防——整体协调作战能力的低下使战场变得混乱起来。巨人集团本身并没有日用消费品营销的经验，投身战役中的巨人大军主要由两类人组成：一类是走出校门不久的青年学子，他们只有热血却没有经验；一类是从各家保健品企业跳槽或挖过来的，他们其实是一批“雇佣军”，缺乏对巨人集团的忠诚和归依感。对他们来说，市场红火，则随声吆喝自抬身价；市场不好，则揩一把油溜之大吉。仅仅在总攻令发布两个月后，史玉柱就不得不宣布“创业整顿”。

1996年初，史玉柱开始从全面出击转为实施重点战役。他发现了减肥市场的潜力，因而决定全力推广减肥食品“巨不肥”，提出要打一场“巨不肥会战”。他成立会战总指挥部，亲任总指挥，下辖三大“野战军”，每支“野战军”率领七八个“兵团”，各“兵团”下面又有若干个“纵队”，总部还挑选精干人员组成“冲锋队”。总之，架势拉开，人马聚齐。史玉柱还搞了一个“阵前盟誓”，亲自高举酒杯为开赴前线的将士壮行。

就这样，从2月开始，以“请人民作证”为推广口号的“巨不肥会战”在全国各大中城市打响，巨人集团的广告再次铺天盖地地倾泻到各地媒体上。

也就在这时，史玉柱的豪赌个性和急功近利暴露无遗。正如他的一位部下所言：“这位年轻的知识才俊显然对民众智力极度蔑视而对广告攻势有着过度的自信。”日后人们才知道，当时一篇被巨人广为散发的为保健品“鲨鱼软骨”而作的宣传文案《鲨鱼不患癌》，其署名是美国加利福尼亚大学袁彬博士，而实际上却是出自一个对保健品一无所知的外语系学生之手。其他的保健品文案甚至病例等等，也大多由名牌高校新闻或中文系的才子才女们杜撰而成。更让人惊讶的是，巨人的保健品研制部经理竟是由一位广告公司经理兼任的。史玉柱想要“请人民作证”的保健品战役的中坚力量其实不是科研人员，而是一些靠想象力和文字功底吃饭的书生。

在败局铸成之后，史玉柱曾在检讨中把巨人的失败在宏观上归咎于全国保健品市场的整顿。这并非公允之词。在某种意义上，倒是巨人盲目的广告轰炸和无序的营销推广加速了保健品市场的早衰。

保健品是一种以功效诉求为主的消费品，广告无非起到了一个诱发购买的作用，要让消费者有持续的购买行为则必须依赖于产品本身的服用效果。依靠闪电式的广告轰炸而建立起的市场，无疑是沙滩上的大楼，毫无基础可言。数年后有人问史玉柱，搞保健品最关键的是什么。他回答说，是产品，一个好的产品要具备两个条件：一是从科学的角度证明它确实是个好东西，坑蒙拐骗长不了；二是效果消费者要能感觉到。可惜，这两个十分基本的条件，1995年的史玉柱并没有真正地悟出来。巨人的保健品缺少真正的科学依据和切实的服用效果。更糟糕的是，在忙乱而声嘶力竭的推广过程中，它还犯下了一个诋毁竞争对手的低级错误。

P30-33

在《大败局》初版6年之后，我决意修订是基于两个原因的考虑：

第一，尽管本书已经被重印了28次，不过，它似乎还在被一再地提及。对于今日的中国商业界而言，这些发生于20世纪90年代末期的败局所蕴涵的“失败基因”仍然在时时发酵。

第二，我在2007年初完成了《大败局Ⅱ》的写作。这两部作品放在一起阅读，大抵可以研习过去lO年所发生的最著名的中国企业失败案例。

此次修订，让我有机会能重新认真阅读了旧作。一个令人欣慰的事情是，我没有发现任何重大的事实失真和数据偏差，而我对一些现象所作出的判断和预言，似乎也没有更正的必要。我仅仅增删了部分附件，并将部分企业家在2001年之后的命运做了后续的补充记录。

中国的商业历史仍在一条演进的轨迹上快速地前行着，对于今日的企业家而言，过去那些人们的历史恰好可能就是他们的今天，所有商业上的兴衰都如出一辙。正如欧洲历史学家奥古斯特·孔德所言：“知识不是预见，但预见是知识的一部分。”所有前人的失误或许不会完全重演，但是所有即将发生的悲剧中都无一例外地有着前人失误的痕迹。

是为记。

吴晓波

2007年春于杭州

闭门写作这本书的日日夜夜里，我的书桌前一直贴挂着北岛早年的一首诗《一切》：

一切都是命运

一切都是烟云

一切都是没有结局的开始

一切都是稍纵即逝的追寻

一切欢乐都没有微笑

一切苦难都没有泪痕

我正在记录中的一切败局，可不可以不要这样的凝重和惨烈，它们是否可能有另一种稍稍光亮一点的结局?

我想，对于这一疑惑的直视和回答，是每一个中国企业家和经理人都不应回避的。正如我在序言中已经说过的，这不是一本阐述原理和发现真理的书，它仅仅是记载了一些著名的灾难，希望后来的人们能够从这些崩塌了的“帝国”废墟中寻找到重新出发的起点、勇气和免蹈覆辙的启示。如弗·哈耶克所言，“如果我们要建成一个更好的世界，我们必须有从头做起的勇气——即使这意味着欲进先退”。(弗·哈耶克《通往奴役之路》第227页，王明毅等译)

这本书是在很多友人的惠助下才得以完成的。胡宏伟先生、杨忆华女士等在体例的设计和资料提供等方面给予了很多的帮助，邵冰冰、朱立毅承担了部分书稿的打印和整理工作，孙晓亮创意设计了本书的封面，王颂提供了他多年追踪亚细亚所拍摄的独家照片，在此一并深表谢意。书内引用了很多记者和当事人的观点、言论以及一些企业的内部资料，对容易引起误解或较敏感的部分，我都尽可能地注明了出处。书内所附的“案例研究”、“新新观察”除署名外均由我撰写或摘编。

本书从酝酿到出版，自始至终得到了浙江人民出版社社长杨仁山先生、总编楼贤俊先生的悉心指点，个中教益铭记于心。

要感谢的还有许智慧律师，作为本书的法律顾问，他通读书稿，提出了很多规避法律纠纷的意见。尽管文责自负，可是倘若真为此惹上了官司或有盗版，还难免要借许律师的唇枪舌剑一用。

吴晓波

2000年岁末