如何激励员工，调动其积极性、主动性、创造性，推动企业发展，已成为摆在企业管理者面前的一项重要课题。本书告诉您如何根据人性的微妙心理来调动员工的内在动力，从而彻底解决激励成本与激励效果的矛盾，使企业变成一个其乐融融的真正的大家庭。读完本书后您会发现，自己在不知不觉中提高了的，除了零成本调动人的本领外，更有透视人心的能力。

本书告诉您如何根据人性的微妙心理来调动员工的内在动力，从而彻底解决激励成本与激励效果的矛盾，使企业变成一个温暖的大家庭。读完本书后您会发现，自己在不知不觉中提高了的，除了零成本调动人的本领外，更有透视人心的能力。

一、榜样激励

为员工树立一根行为标杆

1.领导是员工们的模仿对象

2.激励别人之前，先要激励自己

3.要让下属高效，自己不能低效

4.塑造起自己精明强干的形象

5.做到一马当先、身先士卒

6.用自己的热情引燃员工的热情

7.“你们干不了的，让我来!”

8.把手“弄脏”，可以激励每一个员工

9.在员工当中树立起榜样人物

二、目标激励

激发员工不断前进的欲望

10.让员工对企业前途充满信心

11.用共同目标引领全体员工

12.把握“跳一跳，够得着”的原则

13.制定目标时要做到具体而清晰

14.要规划出目标的实施步骤

15.平衡长期目标和短期任务

16.从个人目标上升到共同目标

17.让下属参与目标的制定工作

18.避免“目标置换”现象的发生

三、授权激励

重任在肩的人更有积极性

19.不要成为公司里的“管家婆”

20.权力握在手中只是一件死物

21.用“地位感”调动员工的积极性

22.“重要任务”更能激发起工作热情

23.准备充分是有效授权的前提

24.在授权的对象上要精挑细选

25.看准授权时机，选择授权方法

26.确保权与责的平衡与对等

27.有效授权与合理控制相结合

四、尊重激励

给人尊严远胜过给人金钱

28.尊重是有效的零成本激励

29.懂得尊重可得“圣贤归”

30.对有真本事的大贤更要尊崇

31.责难下属时要懂得留点面子

32.尊重每个人，即使他地位卑微

33.不妨用请求的语气下命令

34.越是地位高，越是不能狂傲自大

35.不要叱责，也不要质问

36.不要总是端着一副官架子

37.尊重个性即是保护创造性

38.尊重下属的个人爱好和兴趣

五、沟通激励

下属的干劲是“谈”出来的

39.沟通是激励员工热情的法宝

40.沟通带来理解，理解带来合作

41.建立完善的内部沟通机制一

42.消除沟通障碍，确保信息共享

43.善于寻找沟通的“切入点”

44.与员工顺畅沟通的七个步骤

45.与下属谈话要注意先“暖身”

46.沟通的重点不是说，而是听

47.正确对待并妥善处理抱怨

48.引导部属之间展开充分沟通

六、信任激励

诱导他人意志行为的良方

49.信任是启动积极性的引擎

50.用人不疑是驭人的基本方法

51.对业务骨干更要充分信赖

52.信任年轻人，开辟新天地

53.切断自己怀疑下属的后路

54.向下属表达信任的14种方法

55.用人不疑也可以做点表面文章

56.既要信任，也要激起其自信

七、宽容激励

胸怀宽广会让人甘心效力

57.宽宏大量是做领导的前提

58.宽容是一种重要的激励方式

59.原谅别人就是在为自己铺路

60.给犯错误的下属一个改正的机会

61.得理而饶人更易征服下属

62.对下属的冒犯不妨装装“糊涂”

63.善待“异己”可迅速“收拢”人心

64.容许失败就等于鼓励创新

65.要能容人之短、用人所长

66.敢于容人之长更显得自己高明

八、赞美激励

效果奇特的零成本激励法

67.最让人心动的激励是赞美

68.“高帽子”即使不真也照样塑造人

69.用欣赏的眼光寻找下属的闪光点

70.懂得感恩才能在小事上发现美

71.摆脱偏见，使称赞公平公正

72.赞美到点上才会有良好的效果

73.当众赞美下属时要注意方式

74.对新老员工的赞美要有区别

九、情感激励

让下属在感动中奋力打拼

75.感情如柔水，却能无坚不摧

76.征服了“心”就能控制住“身”

77.你要“够意思”，别人才能“够意思”

78.“知遇之恩”也是可以制造的

79.替下属撑腰，他就会更加忠心

80.不可放过雪中送炭的机会

81.乐于主动提携“看好”的下属

82.付出一点感情，注意一些小事

83.将关爱之情带到下属的家中

十、竞争激励

增强组织活力的无形按钮

84.竞争能快速高效地激发士气

85.不妨偶尔在工作中打个赌

86.让员工永远处于竞争状态

87.建立竞争机制的3个关键点

88.活力与创造力是淘汰出来的

89.用“鲇鱼式”人物制造危机感

90.用“危机”激活团队的潜力

91.引导良性竞争，避免恶性竞争

十一、文化激励

用企业文化熏陶出好员工

92.企业文化具有明确的激励指向

93.企业文化是长久而深层次的激励

94.企业文化也是员工的一种待遇

95.用正确的企业文化提升战斗力

96.用企业价值观同化全体员工

97.激励型组织文化应具备的特点

98.强有力的领导培育强有力的文化

99.用良好的环境体现企业文化

十二、惩戒激励

不得不为的反面激励方式

100.没有规矩也就不会成方圆

101.随和并非任何时候都有意义

102.适时责惩以表明原则立场

103.坚持“诛罚不避亲戚”的原则

104.对于奸邪者要做到除恶必尽

105.实施惩罚时不要打击面过大

106.惩罚要把握时机、注意方式

107.惩罚与“怀柔”相结合更具激励效果

108.少一点惩罚，多一些鼓励

主要参考文献

17.让下属参与目标的制定工作

正如上文所言，如果企业的目标没有注入员工的个人目标，那么，这个目标就不会成为这个组织的共同目标，员工的积极性就不会太高，因而也就很难实现。只有那些实现了“上下同欲”的目标，才能充分调动执行者的积极性、主动性和创造性，使目标得到切实有效的贯彻和执行。

怎样才能做到这一点呢?请下属参与目标的制定是有效的手段之一。

在一起制定目标的过程中，因为各个下属部门或个人都会根据自己的需要，从自己的利益出发，提出对即将制定的目标的种种建议或见解，争论是不可避免的。但就在这一过程中，不仅可以有效地减少战略失误，而且还更加有利于战略目标的有效执行。

(1)目标是由大家共同商讨制定的，这就可以避免下属由于不理解战略目标的内涵而导致执行失误。这种失误在管理者一人制定所有目标而后，又未进行充分沟通的情况下是很容易发生的。执行失误是相当多的企业之所以没有把纸上的战略目标变成实际结果的重要原因。

(2)由于下属参与了企业目标的制定，所以对于不折不扣地执行会产生强烈的渴望，就像人们总是可能会做自己所参与决定的事情并力求取得自己所希望的结果一样。如果下属对于目标和计划的执行怀有强烈的渴望，目标的达成将不再是一件难事。

(3)目标更加切合实际。管理者可以洞察到目标的确立应该遵循什么样的原则才能更为下属所认同，而不至于使提出的目标高高在上，不合民意。在这一过程中，正确的意见得到阐述，偏执的意见也会得到自我修正，实质上也是一个教育、说服和发动的过程。

比如，企业打算占领某一新的市场空间时，如果一切决策都由高层领导作出，那么他很可能会把产品的价格定得过低，或把销售人员的销售定额定得过高。而如果这些具体策略交由具体负责的人员作出的话，他们就可以根据这个新的市场的实际情况作出更加合理的行动方案。

(4)让员工参与战略目标的制定，可以帮助他们更深刻地理解企业的处境，而且在他们为具体的行动制定方案的过程中，不但能力得到了发挥，而且使思考更具有战略性，因为他们必须回答像如何在行动中发挥组织的特长、如何用最简捷的方法取得预期的目标等等问题。在这个过程中，他们会不断地加深对企业目标的共识，从而在工作中同心协力，增强整个团队的凝聚力。

(5)增强员工的主人翁意识。对于下属来讲，他们也需要一种实在的“主人翁”的感觉。请下属参与目标的制定，亲身的体验使他们认识到了自己主人翁的地位，认识到目标决策的科学性，从而自然而然地产生了与管理者一致的看法，相应地，主人翁的责任感也就油然而生了，促使目标的付诸实施也就会成为他们的自觉行动。特别是在一些大型的组织中，因为不可能每个人都参与目标的制定，所以派代表参与成为最切实可行的办法。如果代表们对决策目标产生了认同，那么他们就不仅会身体力行，而且会以极大的热情对目标进行宣传，使目标得到更深层面的认同，以至得到衷心拥护。此时，因为这项决策目标在情感上得到了下属的认同，下属就会自觉地把它化成自己的目标，那么，目标的实现就不仅仅是依靠其科学的内容对下属的感召，更重要的是下属为实现目标而做出自觉的努力。

当然，让下属参与目标的制定，无疑会有许多问题产生，如浪费时间，议而不决，与管理者初衷背道而驰的意见占了上风等等。但这些问题不是原则本身的错误，而是操作上的不当造成的。为了避免这些问题的发生，管理者与下属一起制定目标时，一定要注意以下几个方面。

(1)限定主题

在共同确立目标的开始，管理者要提出自己对目标的设想，为参与者指明方向，提供思路，防止参与者将一些无关紧要的事情也扯进来，分不清主次，或扯到另外的问题上去，导致浪费时间，偏离讨论的主题。但管理者提出的对目标的设想又不宜十全十美，有时即使管理者有能力把目标设计得十全十美，也要在提出目标最初的设计方案中有所疏漏。因为只有下属觉得一个十全十美的目标，是在自己的批评和建议下形成的，才会对目标产生更强烈的认同感。如果宣布的方案已经无可挑剔，参与变成了上传下达，那么共同制定目标就没有什么意义可言了。

(2)协调纷争

在共同制定目标的过程中，因为各部门和个人都是从不同的利益角度出发而提议的，因此，争论是不可避免的。两军对垒、三足鼎立、吵得不可开交的事情会时常发生。如果此时管理者缺少统揽全局的艺术，就会导致议而不决，甚至矛盾激化。所以，管理者在完善目标，对各方达成一定程度妥协，使目标在更为广大的范围内得到接受时，一定要清楚即使强行执行的正确目标也比自愿执行的错误目标更行之有效。

(3)信息共享

共同参与目标的制定是要创造一种广开言路、百花齐放的氛围。但管理者常常会发现在这些观点中有些明显的不合时宜、漏洞百出或没有见地与深度，不是纠缠于鸡毛蒜皮、枝梢末节，就是在下属中形成一种占上风的错误倾向，结果就只能是造成时间上的浪费或管理者与下属间的尴尬和僵局。解决这个问题的方法在于：必须给下属提供充分的事实资料，以使其制定目标时有所依据。这就是信息共享。信息共享应该成为一种体制以纠正仅在猜想或推测上打圈圈的争论，以及只根据一些表面的证据和极不充分的情报便作出决定等现象。

只要做好了上述三点，让下属参与目标制定的做法就能起到良好的作用，它是激励员工的一种手段，也是实现科学决策的必由之路。

P38-40

知识经济的兴起带来了企业管理的革命，企业中人的要素成为现代企业管理关注的焦点。如何激励员工，调动其积极性、主动性、创造性，推动企业发展，已成为摆在企业管理者面前的一项重要课题。

从某种意义上说，企业管理者的最高境界，就在于如何更好地激发全体员工的工作热情，让他们能够自动自发、无怨无悔地共同达成任务。简单地说，领导的奥妙就在于如何“激励”员工，鼓舞他们为企业的发展而奋斗不懈。

在领导统御的课程中，最值得我们花些时间和精力去学习的主题只有一个，它的名字叫做：激励。激励是一种仍未被大量开发的潜能。大多数的管理者终其一生只运用了大约不到百分之十的激励才华。因此，学习如何正确善用激励的潜能，是已经身为和正在准备成为管理者的人们不得不重视的一门必修课。

一直以来，员工薪酬和奖金计划被“吹捧”为是激励员工的最佳途径。“金钱”成为一种避免利用其他激励因素的逃避方式。谁都能够随口说出“多做点，我会多付给你一些钱”这样一类话。

但是随着社会经济的发展，很多企业都逐渐发现，“金钱”这种传统单一的激励手段，在实施过程中受到了诸多因素的制约。

人的欲望是无穷的，企业有限的物质资源永远都无法满足员工的无限需求。同时，当员工所得到的物质财富达到一定水平时，受“边际效用递减规律”的影响，如果继续增加所分配的物质财富的数量，对员工的激励作用将不再突出。经济学选择理论告诉我们，一个人的追求并不全是财富的最大化，而是效用函数的最大化。效用函数变量有收入、声望地位、健康快乐、友爱及人际关系，等等。面对着各种可能性，人们将选择他(她)自认为是较好的追求，而不仅仅是收入。

我们无意对金钱的激励作用作全盘否定，实际上，金钱在任何时候都可以鼓励一些人努力工作。但是，有两个问题越来越需要所有的企业去面对，这就是：激励成本和激励效果问题。

本书正是为解决这两个问题而推出的。它所要告诉您的，不仅仅是如何解决困扰许多企业多年的“激励成本”和“激励效果”两大难题；还将指导您如何减少因金钱因素带来的人情冷漠现象，使企业变成一个其乐融融的真正的大家庭；并且分析人性的微妙心理、探索员工的内在动力，从而启发读者如何根据心理规律调动人力资源。仔细阅读完本书后您会发现，自己在不知不觉中提高了的，除了激励员工的技术，更有透视人心的能力。

当然，不可否认，激励是一项复杂度较高的管理技术，作为一门实践科学，没有任何一种激励手段或技术可以适用于任何环境，真正有效的“手段”往往不是最先进、最流行的，而是与环境最匹配的。所以，除了我们介绍的激励手段，管理者还需要在实践中不断总结。毕竟，适合自己的才是最好的。

编著者