什么是优质教育?什么是优质学校?如何建设优质学校?这是《创建优质学校的6个原则》一书试图解决的主要问题。布兰克斯坦在书中除了通过正反两方面的案例详细说明创建优质学校的6大原则外，还论证了常常被忽略的一个因素，即改革中的“人”。在他看来，人是改革中最不稳定但又最重要的因素，作为教育者的“人”应该从“本心”出发，思考自己对教育、对学生的理解，进而决定自己的行动。

这是一本充满力量的书，关注了持久有效的教育改革必需的所有因素。布兰克斯坦提出了关键的战略性改革理念。他通过6个原则来指导如何进行成功、有效、可持续发展的教育改革，创建优质的学校。

《创建优质学校的6个原则》是一个热情洋溢的呼吁，它整合了“武器”和“完整的”“信息库”(从研究领域到课堂实践)，以确保领导采取系统化、可持续和有效的行动。本书不仅能鼓舞士气，而且具有实用性，绝对是有对改革感兴趣的读者的必读书。

译者序言

前言

1.为什么拒绝失败

 教育拒绝失败

 优质学校如何让所有的学生都获得成功

 本书的结构

 本书的背景

 新挑战下的新使命

 人：改革中的一块坚冰

 本书的局限性

 锤炼大智慧

2.为学校的成功培养勇敢的领导力

 拒绝失败的时机

 勇气测验

 勇敢的领导力使命

 成功之根本

 为行动发展勇敢的领导力

3.失败的常见途径及回避方式

 案例研究

 教育运动的兴亡

 TOM是学校的正确选择吗

 学校改革的其他常见障碍

4.建立具备关系型信任的专业学习共同体

 定义真正的“学习共同体”

 “学习共同体”的根源与定义

 凝聚型共同体

 关系型信任

5.原则1：共同的宗旨、愿景、价值观和目标

 宗旨

 延续成功

 愿景

 价值观

 目标

 表扬成功

 挑战

 结论

6.原则2：确保所有学生学有所成：预防和干预系统

 学校共同体的信念是什么

 学校共同体的整体哲学观念是什么

 一种更好的方式

 保证成功的复合系统

 为所有学生制定改善计划

 建立能够迅速确定学生需要的系统

 为低学业成绩的学生提供持续支持和目标策略

 公开结果

 执行方针

 开始行动

7.原则3：以教与学为中心的合作团队

 合作文化的四种类型

 合作的目标

 合作的领域

 优秀的合作学校

 执行方针

 挑战

8.原则4：利用数据指导决策和可持续发展

 收集和使用数据

 数据质量的指导方针

 数据的使用方针

 执行方针

 挑战

 开始行动

 结论

9.原则5：赢得家庭和社区的积极参与

 建立积极的家庭和社区关系

 家庭有效地参与学校教育

 走进家庭和社区

 执行方针

 挑战

 开始行动

 结 论

10.原则6：发展可持续的领导力

 为什么要发展领导力

 领导力的定义

 建设领导力

 可持续领导力(哈格里夫斯和芬克著)

 可持续性和不可持续性的案例

 我们的讨论

 结论

附录A 自我评估

附录B 创造时间的策略

附录C 应对抵触的策略

附录D 河流小学的学校宗旨

附录E 形成宗旨、愿景、价值观和目标的过程

附录F 制定学生进步计划的工作表

附录C 建立预防和干预的系统

附录H 康涅狄格州哈特福德所使用的干预金字塔

附录I 忠诚、希望和干预

附录J 教师—校长信任条款

1970年春天，阿波罗13号飞船在绕月飞行中面临了重重危机。大多数美国人，包括许多美国国家宇航局(NASA)地面控制中心的工作人员在内，都放弃了阿波罗13号上宇航员生还的希望。新闻评论员克朗凯(Walter Cronkite)如此描述这一挑战：“可能人类历史上从未有这样一个全球性事件能让全世界的人团结在一起。”

就在地面控制工作组意识到飞船以目前的电源无法抵达地球时，飞船飞行的指挥官克朗兹(Gene Kranz)召集了NASA的工作团队。他已得知在电源耗尽之前他们只剩45个小时让宇航员返回地球。在黑板上，吉恩在宇航员当前的位置与地球之间标上一个点，说道：“我不接受这一切!”

地面小组找出一大堆的理由来评估和解释他们目前所面临的限制。之后，一个队员的声音盖过其他人，他指出：动力决定一切。没有电，宇航员将无法与地面保持联系，无法校正轨道，也无法把他们飞船的挡热板翻转过来。一切设备都不得不关闭，否则飞船无法返回。

当被问及他所谓的“一切设备”指什么时，他回答道：“以目前的速度，电池将在16个小时内耗尽，之后死亡会降临到宇航员身上。所以我们必须让用电量降到12安培。”

这个想法遭到了抨击。有人说：“12安培甚至不能发动一个吸尘器。”还有人反对关闭所有设备，因为他觉得至少应该保持导航系统的运转。有个NASA科学家关心的是这个行动过程“以前从未试过”，还有个人则补充说它甚至“从未被模拟过”。

关闭电源，人们对这一提议既一无所知，也从未尝试过，但最终科学数据压倒了众人对此的恐惧。克朗兹强硬地回应了工作人员对种种未知事件的恐惧，告诉他们必须计算出在模仿器中的工作队如何完成重返地球这一幕。他要求他们找来所有的工程师和装配工人，是他们设计了所有的开关、电路、灯泡以及其他与电源连接的一切事物。克朗兹要求他们找出方法来减少飞船上每个安培可能的使用。他指着之前在黑板上标出的那个点说：“我想要用尽一切办法让飞船在剩下的时间里回到地球。我们从未在太空中遗失过一个人，我们也非常肯定在我当值期间这绝对不会发生。我不接受失败!”

克朗兹领导他的工作人员成功地帮助宇航员安全返回了地球。

教育拒绝失败

许多教育者出于直觉赞成这一点：失败不是今天学生的选择。但很显然，学生有可能会失败，事实上有许多学生已经失败了，但是这个结果太可怕，以至于我们不能允许这样的选择。高中没有毕业的学生比起同龄人，不仅薪水上要低得多(Springfield，1995)，而且入狱和嗑药的比率也高出许多(Woods，2000)。

史密斯(Rosa Smith)是俄亥俄州哥伦布学校的主管，有天早上当她看到美国犯罪人口的统计数据时豁然开朗。她发现，大约75％的罪犯为拉丁裔或非裔美国人，而有80％的罪犯是功能性文盲。她找到了一个新的方向：她的工作不再是教学生数学或科学，而是教他们生存!

向所有教育的利益相关者(包括学校内外的)传播一个清楚且具有说服力的信息，这一能力是定义富兰(Michael Fullan，200la)所提到的“道德目标”的起点。那些自身具有方向感并让他人也具有方向感的领导者们，正在关心本书开头提到的内容，比如勇敢的领导力使命(Courage Leadership Imperative)。

领导们必须明白他们的道德目的，或是培养自己勇敢的领导能力。前主管杜富尔(Rick DuFour)，讲述了他如何回应一个主管的挑战。该主管质疑按高标准教育所有学生的重要性。这个主管告诉杜富尔：“这不是脑外科手术。没有人会死!有些学生进步甚微，有些学生则进步神速。事情不就该是这样的吗?”杜富尔反击说，这种骑士态度让他想起了他曾经在一个小镇看到的一座小办公楼。办公室门上贴着两块牌子：“兽医”和“动物标本剥制师”，下面还印着一些字：“不论你走哪条路都让你的狗跟在你后面!”

失败也不是公立学校的选择。

西方社会的领袖们早已清楚地表达了强有力的公共教育系统与民主政治之间密不可分的联系。显然，学校是为公共利益服务的，他们是成千上万生存状况不良的儿童通往经济及生活的成功之路，是隐性的补偿机构。

正如富兰所言：“优质的公立学校系统必不可少，不仅对送子女到这些学校就读的家长而言是如此，对公共整体利益而言更是如此。”(2003a)公共教育机构拒绝失败，机构中的学生更是如此。

近年来，我们已经看到公立学校面临着无数的威胁，包括教育券的风险——甚至宗教学校也面临这一威胁(Walsh，2002)，也包括大型营利性公司通过协商进驻公共教育舞台。而且，我们常常看到公共政策本身有损于公共教育。虽然政府呼吁“一个孩子都不要落下”，但他们很少同时呼吁足够的资源以应对这一挑战。如今，社会甚至比以往更需要勇气和奉献，以对付这些以及其他一些重大的挑战。P1-3

什么是优质教育?什么是优质学校?如何建设优质学校?这是《创建优质学校的6个原则》一书试图解决的主要问题。不同的人对这个问题持有不同的标准。在我国，不乏有人把优质学校与升学率直接挂钩。似乎升学率越高，学校就办得越好。依照这样的标准，学校的一切工作都是围绕着保障及提高升学率开展的，学生的分数成为衡量学生、教师乃至学校的唯一标准。于是，在学业上表现不良的学生(我们所谓的“后进生”)就好像学校生产的劣等产品，成为学校发展的“绊脚石”。对于这些学生，学校虽然不能将之逐出门外，但采取了近似放弃的做法。严重者，只要他们不干扰到其他学生的学习，不干扰正常的教学工作，都可以听之任之，当其不存在。然而，这样做是否妥当?对这些学生是否公平?本书作者布兰克斯坦对此持强烈的质疑。

布兰克斯坦掷地有声地提出自己的观点：让所有学生都获得成功的学校才是优质学校。学校，尤其是公立学校是为公共利益服务的，他们是成千上万生存状况不良的儿童通往经济及生活的成功之路，是隐性的补偿机构。这些儿童如果被学校放弃，他们将来的发展也是极其不幸的。所以，教育必须拒绝失败，“一个孩子都不要落下”。在他看来，二个学校即使有85％的学生获得好成绩，也不能抹煞剩余15％的学生的存在。学校要做的是正视这“15％”，缩短他们与其他学生之间的差距。

当然，布兰克斯坦充分认识到“拒绝失败”的难度。他指出，虽然政府呼吁“一个孩子都不要落下”，但很少同时呼吁提供足够的资源以应对这一挑战。布兰克斯坦从管理学的角度，在本书中充分论证了学校如何通过自身的改革来创建优质学校。

布兰克斯坦在书中除了通过正反两方面的案例详细说明创建优质学校的6大原则外，还论证了常常被忽略的一个因素，即改革中的“人”。在他看来，人是改革中最不稳定但又最重要的因素，作为教育者的“人”应该从“本心”出发，思考自己对教育、对学生的理解，进而决定自己的行动。

在翻译过程中，我不断为布兰克斯坦的智慧和细致所震动。他的教育管理理论功底深厚，又从事了十多年的教育改革活动，对教育改革有着深刻的理解。本书是他多年经验的总结，具有非常强的操作性。他面面俱到地考虑了改革工作可能遇到的阻力和挑战，并一一提供了解决之道。译者近年来多次随教育督导团考察各地教育发展状况，目前又参加了北京市初中建设工程，在北京某中学扎根一年多，经历了许多困惑，翻译本书令我获益良多。

本书的翻译是合作完成的，叶亲忠参与了本书第5章、第7章、第10章和附录的翻译工作，詹笙帮助查阅资料，并对本书的翻译做了大量文字润色的工作，最后全书由我统稿。

最后，我要郑重向各位读者推荐此书，虽然与我国存在一些文化及国情差异，但本书仍然具有极强的操作性、指导性和可读性。作者布兰克斯坦的一段话最是精确地描述了本书的妙处：

一个疲惫不堪的人是无法在夜晚阅读厚厚的教育书卷的。一个睡眠不足的人也无法执行他所学到的、精妙的原则。这本书将简明扼要，以保证不干扰您的夜间休息。

这是一本充满力量的书，它不仅能鼓舞士气，而且非常实用，绝对是所有对教育改革感兴趣的读者的必读书。

Blankstein在建立了改革的哲学和价值观基础后，进而解决最困难的问题：怎么办。他通过6个原则来指导如何进行成功、有效、可持续发展的教育改革，创建优质的学校。

这本书自始至终都在提供方法和策略，这些方法和策略来自美国、英国、加拿大等多所学校15年的实践与研究，并在实践中得到了充分证实。

——迈克尔·富兰 美国多伦多大学教育研究学院荣誉教授 全球教育改革权威专家