单纯用金钱来激励员工的管理者是不明智、短视的。金钱激励并不具有持久性，反而往往会产生一些负面作用。本书所倡导的零成本激励，几乎不需要管理者投入任何物质成本，却能够激励员工自动自发地为企业努力工作。

可以说，在所有的激励手段中，零成本激励是一种最高级、最有效、最实惠、最持久的激励方式，是激励之道的最高境界，值得所有企业管理人员借鉴使用。

本书首倡零成本激励的概念，介绍了几十种零成本激励的方法与案例。在本书中，作者对现今许多企业以金钱激励为主的激励效用提出质疑与颠覆，揭示了为什么不宜单纯用金钱来激励员工，并旗帜鲜明地指出零成本激励也是一种有效的激励方式，是激励之道的更高境界。

本书不仅适用于企业各级管理人员，而且适合事业单位和政府机关各级领导阅读。

第一部分　零成本激励更有效

 第一章　零成本激励比金钱激励更有效　3

一、零成本激励的概念　3

二、单纯金钱并不能有效激励员工　4

三、金钱激励的地位　5

 第二章　如何进行零成本激励　7

一、零成本激励必须遵循的原则　7

二、激发员工的内在动力是零成本激励的核心理念　14

三、不要期待一劳永逸的激励方法　18

四、充分利用员工的潜在激励本能　19

第二部分　零成本激励具体方法

 第三章　竞争激励法　25

一、数据激励：数据最具有可比性和说服力　25

二、分组竞争激励：同级的压力比上级的命令更能激发工作热情　27

三、设置竞争对手激励：让员工之间主动展开竞争　28

四、引入外来竞争激励：适时为公司添加新鲜的血液　31

五、任期考评激励：有能力就上台，没能力就下来　34

 第四章　危机激励法　37

一、危机意识激励：今天工作不努力，明天努力找工作　37

二、末位淘汰激励：企业不是慈善机构，勇于让不合格员工卷铺盖　40

 第五章　发展激励法　44

一、自我激励：点燃尘封的理想，就能激发巨大的潜能　44

二、目标激励：有目标才会有激情　46

三、愿景激励：打造共同愿景，激发无限潜能　50

四、授权激励：授予下属权力，尊重下属权限　54

五、晋升激励：为员工创造通畅的晋升渠道　61

六、自主权激励：给员工更多的自主空间　65

 第六章　尊重激励法　69

尊重激励：尊重的回报是惊人的　69

 第七章　赏识激励法　74

一、赏识激励：好员工靠“赏”不靠“管”　74

二、重要人物激励：把每位员工都当作大人物来看待　77

 第八章　荣誉激励法　80

一、荣誉激励：荣誉是激情的催化剂　80

二、共享激励：荣誉共分享，不要吃独食　83

 第九章　榜样激励法　86

一、领导示范激励：与其吼破嗓子，不如以身作则　86

二、榜样员工激励：榜样的力量是巨大的　89

三、正确行为激励：不要奖励错误行为　92

 第十章　情感激励法　95

一、情感激励：对员工进行情感投资　95

二、名字激励：能叫其名，如买其命　98

三、宽容激励：宽容能够起到很好的激励效果　101

四、家庭激励：用家庭激励打造三赢局面　105

 第十一章　参与激励法　109

一、参与激励：员工参与企业的程度越深，其积极性就会越高　109

二、岗位轮换激励：实施岗位轮换，激发工作热情　114

 第十二章　环境激励法　117

环境激励：营造良好的工作环境　117

 第十三章　安全激励法　122

一、安全激励：运用员工的求安心理进行有效激励　122

二、信任激励：打消顾虑，让员工超水平发挥才干　126

 第十四章　娱乐激励法　129

一、娱乐激励：在欢笑声中提前完成任务　129

二、幽默激励：用幽默激励员工　132

 第十五章　兴趣激励法　136

一、合适岗位激励：宝贝放错了地方，就会成为废物　136

二、兴趣激励：设计出让员工感兴趣的工作　139

 第十六章　沟通激励法　143

一、沟通激励：沟通是一切成功的基石　143

二、牢骚激励：让员工将不满说出来　148

三、走动激励：走动管理，协助员工完成任务　152

 第十七章　压力激励法　157

一、个人承诺激励：自我承诺就能自我实现　157

二、使过激励：使功不如使过　159

三、责任激励：责任产生动力　163

 第十八章　活动激励法　167

一、活动激励：举行活动可以凝聚人心　167

二、培训激励：培训是最好的激励方式　171

 第十九章　价值激励法　176

价值观激励：认清自我价值，促进企业腾飞　176

 第二十章　激将激励法　180

激将激励：利用逆反心理激励员工　180

 第二十一章　团队激励法　184

口号激励：喊出来，才能做出来　184

第三部分　零成本激励法

 第二十二章　零成本激励案例(上)　189

一、巴斯夫：激励员工的五项原则　189

二、惠普：用人本管理增强企业的凝聚力　192

三、宏基：授权太多太过是灾难　195

四、松下：管理者应该掌握的员工激励技巧　198

五、许继：竞争上岗与动态考核　200

 第二十三章　零成本激励案例(下)　206

一、摩托罗拉：设法搞活内部激励　206

二、玫琳凯：让员工们笑着干活　210

三、诺基亚：通过培养机制留住人才　211

四、通用：群策群力共参与，激励遵循五原则　215

人是生产力中最具活力的因素。保罗·高尔文曾经说过：“如果你能让你的下属和你一样满怀热情地关心公司，那么你的事业就会取得令人羡慕的进展。”

在摩托罗拉最初的茁壮成长时期，创始人保罗·高尔文辛苦工作，选用良才，对为他工作的男女员工以诚相待，他将同事间的感情看得很重。

他总是能够以某种持续进行而又并不明确说明的方法使他的员工产生巨大的忠诚，当他自己在企业经营上有错误时，他会说：“告诉大家，我们正在改变，我昨天的决定是不正确的。”

高尔文之所以能够获取下属的一致信任，最重要的原因之一就是他非常尊重下属。他高兴地奖励那些有创造能力的人，并同意权威应该属于那些勇敢地负起责任的人，他对人们的关怀扩展到他们的雇佣关系之外，当他听到他的雇员家人生病时，他就打电话探询：“你真的找到最好的医生了?如果有问题，我可以向你推荐这里看这种病的最好医生。”由于他的努力，许多按常理不会到来的专家被请来了，通常在这种情况下他就直接把诊费支付给了医生。

对于雇员的酗酒问题他也干预。他打电话把酗酒人召唤来，同他谈话，试图说服他接受适当的治疗，以摆脱酗酒的恶习。一次，当管理人员建议把一个不可救药的雇员开除时，高尔文要求先和这个人谈谈。20年后，这位雇员仍被雇用，而且还成了公司的管理人员。

他关心下属身体健康的另一个例子是在他一次走过一个作业间时，他看见一组女孩都在多条作业线中的一条线上，在捆扎外套。他问领班为何这样干，领班告诉他，只在一条线上作业，可降低成本，因为这样做，就节约了燃料与电力。高尔文严厉地说：“我不在意是一个、十个或一百个女孩工作，你要对她们同等对待，不要为了省点小钱，就连她们的健康都不顾了。”

在摩托罗拉的工厂中，这样的故事有很多。在一条生产线上作业的一个女孩，他父亲不是摩托罗拉的雇员，身患癌症，在家养病。高尔文叫这个女孩回家照看他的父亲，并照发全部工资。还有一些其他的例子，例如他从自己的腰包中拿出钱来，替一个雇员的儿子或女儿交纳大学的学费，或是为一个雇员的妻子交纳分娩费。他不仅仅在员工遇到极度困难时才慷慨解囊，只要看到员工有困难他都不会坐视不管。

采购人员比尔·阿诺斯在回忆企业不景气的时候，他因牙病而延缓了迫切要做的工作，因为他无力去做。高尔文看到他痛苦不堪后。让他去找医生。当手术做完后，费用是200美元，这是当时只有普通工资收入的人所不能支付的。阿诺斯从未见到账单，他每次向高尔文询问都被直截了当地回绝掉了。

几年后，阿诺斯的生活水平上有了很大的提高，他直率地告诉高尔文，他要偿还高尔文支付的那个账单。当高尔文问他为何如此关心这件事时，阿诺斯回答说，为了使高尔文更好地去帮助其他生病的雇员。

在公司分红时，高尔文更加乐于将自己的好运同别人共享。在经过头几年艰苦奋斗，企业终于开始有改进后，高尔文告诉和他共同创业的人，他们在工资之外，应分到公司增加的财富。他要他们明白，他们在公司未来的岁月中会受到公平对待，也就是说，每个人都会得到一个不小的红包。

他经常这样对下属说：“我不要你们跟我一辈子只靠工资为生。我希望你们和你们的家庭在公司中也是股东，这样，直到退休你们都会有自己的目标。”

在公司内部员工们自发地成立了很多组织，第一批组织中有几个于1938年成立。其中最重要的是“服务俱乐部”，它把1928年和高尔文共同创业的lO年的老战士组织在一起，“服务俱乐部”第一次集会于1939年在高尔文的办公室举行，与会的有9个雇员，3个是1928年进来的，6个是1929年来的，他们为公司的创业立下了大功。高尔文当时热泪盈眶，感情非常激动，发表了热情洋溢的感谢贺词。

1938年，“领班俱乐部”成立了，1939年“工程师俱乐部”举行它的第一次月会，该会致力于教育性演讲，并展示技术方面的进步。开始时，高尔文不相信雇员组织有成立的必要，也不相信它们会有效能。1937年，当一群雇员筹划举行领班舞会时，高尔文问道：“我们为什么要举行舞会?”当阿诺斯解释说一是为了鼓舞士气，二是给雇员们创造一个相互接触的场合时，高尔文批准了，并把它称作一个好主意。以后他鼓励他的雇员组织，并称这也是体现企业文化的一个好机会。他对“服务俱乐部”极为关心，以至于它每年一次的宴会都发展到令人难以置信的豪华程度。

同其他大企业的创始人相比，高尔文在更大程度上以公司为生命。高尔文强烈地意识到：他必须用他的真诚的感情说服他的员工，使他们认识到“一个公司只能在它的员工参与管理后，才能发挥效能，否则它只能是死水一潭。”他排除了种种障碍取得了非常大的成功，这与员工对他的尊敬与爱戴是分不开的，没有在那些艰难困苦与磨练的创业年代里建立起来的这个忠诚的核心，摩托罗拉又怎么能达到今天这个辉煌的顶峰?

企业领导对待下属的态度各有不同，但坦诚对待下属却是一般成功企业经营者公认的经验。不要把获取民心简单地混淆为收买人心，它的生命力是坦诚，而不是一种肤浅的手段。

“人是最重要的!”这是任何一个管理者都必须承认的。让你的员工像摩托罗拉的员工感受高尔文的诚挚一样来接受你的魅力，你的事业就必然会蒸蒸日上!

在具体激励方法上，摩托罗拉公司主要采取以下措施激励员工。

第一，提供良好的福利待遇。

在每次薪资福利调整之前，摩托罗拉公司都会对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查，以便使公司在制定薪酬福利时，与其他企业相比能保持优势和具有竞争力。摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障。在摩托罗拉中国公司，为员工提供免费午餐、班车，并成为为数不多的向员工提供住房的外企之一。

第二，公平、公正的评估系统。

摩托罗拉公司在奖励员工时遵循“论功行赏”原则，员工有机会通过不断提高业绩水平及对公司的贡献而获得更多的报酬。摩托罗拉业绩报告表(Scorecard)参照美国国家质量标准制定。员工根据报告表制定自己的目标。个人评估一个月一次，部门评估一年一次，根据业绩报告表的情况，公司年底决定员工的晋升及薪酬涨幅情况。评估在一月份进行，每年选拔经理人员比较集中的时间是2～3月份。

第三，尊重员工个人人格。

在摩托罗拉公司，人的尊严被定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。每个季度员工的直接主管会与其进行单独面谈，就以上6个方面或更广阔的范围进行探讨，谈话中发现的问题将通过正式渠道加以解决。此外，员工享有充分隐私权，员工的机密档案，包括病例、心理咨询记录等都与员工的一般档案分开保存。公司内部能接触到员工所有档案的仅限于“有必要知道”的有关人员。

第四，开放的沟通方式。

公司员工可以通过参加“总经理座谈会”、“业绩报告会”、“大家庭报”、公司网页、“畅所欲言”或“我建议”等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，进行直接沟通。管理层也可以根据存在的问题及时处理员工事务，不断地促进员工关系，由此创造出良好的工作氛围。  第五，为员工提供发展机会。

摩托罗拉的经理有多个级别：初级经理、部门经理、区域经理(总监)、副总裁(兼总监或总经理)、资深副总裁。中国公司的经理中，72％是中国员工，比5年前上升了60多个百分点。女经理人数已占到经理总数的23％。

在男女员工的使用上，摩托罗拉一视同仁。摩托罗拉公司亚太总部还制订了一项新规定，规定女性管理人员要达到所有管理者的40％。而且，今后在中层领导招聘中，女性被要求占到1／3。

在摩托罗拉公司，技术人员可以做管理，管理人员也可以做技术，做技术的和做管理的在工资上具有可比性。很多公司看重职业经理人的位置，因为待遇高。但在摩托罗拉公司，做技术和做管理完全可以得到同样的待遇。

P206-210

作为企业管理的核心要素和永恒课题，员工激励一直备受关注。对此，国内外众多激励专家已有很多论述，相关著作更是数不胜数。但笔者经过调查发现，这些论述大都集中在如何以合理的薪酬制度激励员工，忽视了精神及其他层面上的激励。人的需求是多方面、多层次的，物质需求只是人类最基本、低层次的需求，因而单纯使用金钱并不能从根本上激发员工的工作热情。

一家研究机构就各种激励员工方式所起到的作用这一主题，通过发放问卷的方式对企业员工进行了一次调查，调查结果表明，在所有的激励方式中，“工作成就得到承认”排在第一位，排在第二位的是“参与感”，“高薪激励”只排在第六位。

管理大师德鲁克非常反对过分依赖金钱因素来激励员工的做法。他在他的重要著作《管理：使命、责任、实务》(Management:Tasks,Responsibilities,Practices)一书中指出：“管理者必须真正地降低物质奖励的重要性，而不是把它们当做诱饵。如果物质奖励只在大幅提高的情况下才产生激励的效果，那么采用物质奖励就会适得其反。物质奖励的大幅增加虽然可以获得所期待的激励效果，但付出的代价实在太大，以至于超过激励所带来的回报。”

毫无疑问，一旦管理者通过给予员工更高薪水来提高他们的绩效，那么要推动员工增长哪怕很小的绩效，企业也要付出大量的代价。

事实上，如果使用不当，物质激励不仅不能起到积极作用，还会带来以下各种弊端。

首先，企业员工的薪资越高，分摊在单位产品上的成本就会越多，从而导致企业产品比市场上的同类产品价格高。

其次，现代企业薪酬已经超越了工业文明时期“出多少力，给多少钱”的计件工资式的分配内涵。因为对于人才而言，工作绩效主要取决于员工对企业的忠诚度。事实证明，高薪并不能买到人才的忠诚和对事业有所成就的渴求；相反，竞相给人才过多的薪酬将产生负面效果，甚至形成恶性循环。

再次，心理学研究表明，适宜的工资水平有利于员工去继续争取更高的薪酬和晋升，从而激发员工的工作热情和创造欲望；相反，高薪容易养成员工对企业的过分依赖和优越感，进而淡化人才的创造本能。

最后，需求越是接近满足，需要产生同样满足感的金钱数量就会越多，根据边际效益递减法则，当薪酬提高到一定程度时，就会失去其作为激励因素的价值。

真正有效的激励手段，往往是不用花一分钱就能够做到的，是零成本的，关键是要抓住员工的心，让员工自动、自发、充满热情地拼命工作。

需要提醒读者的是，本书所介绍的这些零成本激励手段，并不是一经采用就能够一劳永逸的，当采用某种方式对某位员工产生了良好的激励效果后，随着时间的推移或员工的需求逐渐得到满足，其积极效果也将逐渐消退，即激励效果就会逐渐减弱甚至消失。企业管理者可以根据企业的实际情况及对员工的了解，有针对性地交叉使用各种激励方法。

在本书的撰写过程中，得到了唐华山、尚晓娟、唐方林、孙立庆、孟红娜、朱改方、任红丝、姜立波、郑茂章、唐华领、李孝玲等同志的大力帮助与支持，没有他们的努力，本书是很难面世的，在此谨谢。

作为首倡零成本激励之作，本书中的一些观点或论述可能会有失偏颇，欢迎各界朋友批评指正，笔者将不胜感激。

自始至终把人放在第一位，尊重员工是成功的关键。

——IBM创始人托马斯·沃森

知识工人渴望在自己的专长领域“当家作主”，他们要得到尊重和个人价值的实现，所以对他们的激励因素绝不仅限于金钱。

——管理大师彼得·德鲁克

说来说去，如果我把你的工资减半，你肯定怒火万丈，但是，即使给你工资加倍，你也不会一下变得更称职、更勤奋或更有可能干好工作。

不用金钱激励员工，用什么呢?挖掘员工的内在动力，即每个员工内心都有一种把工作做好的欲望。能够激起员工内在动力的因素有：让员工在自己的工作中有发言权、管理层要尊重员工，最重要的是，还要有一份好工作。

——管理学家艾尔夫·科恩