以文化冲突为背景的在华跨国公司绩效管理研究，在我国尚处于初始阶段，本书全面深入地探究了这一重要问题。作者设计的在华跨国公司绩效管理三维模型，既具有理论的说服力，又具有可操作的实用性。

本书基于对在华跨国公司绩效管理体系的考察和实地访谈，引入文化冲突的视角，建立了一个在华跨国公司完整的绩效管理过程模型，分析影响员工绩效水平的种种因素，认为文化冲突通过对绩效规划、绩效促进、绩效考评、绩效反馈等环节的作用，改变了企业绩效管理的实施面貌和实际效果。因此，高绩效的人力资源管理需要有高绩效的文化，这可以通过高宣传、高培训、高激励等策略达成。

引言

第一章 绪论

　1.1 视野和挑战

　1.2 研究方法与基本框架

第二章 变革环境下的文化冲突

　2.1 文化溯源

　2.2 企业文化

　2.3 文化的冲突与整合

第三章 基于文化冲突的绩效与绩效管理

　3.1 基于文化冲突的绩效

　3.2 基于文化冲突的绩效管理

　3.3 文化冲突与企业经营绩效

第四章 一个基于文化冲突的在华跨国公司绩效管理模型

　4.1 绩效影响因子

　4.2 绩效管理过程

　4.3 绩效管理的时间维度

　4.4 在华跨国公司绩效管理的三维立体模型

第五章 基于文化冲突的在华跨国公司绩效影响因子

　5.1 假设的检验: 在华跨国公司绩效影响因子研究

　5.2 能力——决定员工绩效的内在因素

　5.3 激励——促成绩效达成的催化剂

　5.4 机会——影响员工绩效发挥的门槛值

　5.5 环境——制约员工绩效的外在因素

第六章 基于文化冲突的在华跨国公司绩效管理过程

　6.1 绩效规划

　6.2 绩效促进

　6.3 绩效考评

　6.4 绩效反馈

第七章 基于文化冲突的在华跨国公司绩效管理时间维度

　7.1 企业绩效目标对绩效管理时间维度的影响

　7.2 绩效激励的驱动类型分析

　7.3 企业道德对绩效管理时间维度的影响分析

第八章 在华跨国公司高绩效企业文化的建设

　8.1 适者生存——在华跨国公司高绩效文化建设的意义

　8.2 迎接挑战——在华跨国公司高绩效文化建设的特征

　8.3 “三高”模式——在华跨国公司高绩效文化建设的途径

　8.4 高绩效文化建设的新挑战

第九章 结语及展望

　附录1 阿尔卡特公司的《社会宪章》

　附录2 在华跨国公司绩效影响因子调查问卷

　附录3 上海贝尔阿尔卡特商业道德规范

参考文献

后记

在现代社会中，人们越来越重视职业生活质量，职业抱负越来越大，对职业的自我控制意识也越来越强，他们需要有自己的职业发展计划，需要进行职业生涯管理。虽然他们在企业中受到来自企业的管理和控制，但他们又在积极进行可能的选择，在某种程度上进行自我设计和管理。

如果他们认为企业能帮助他们达成自己的理想，他们就会以企业为家，尽职尽责，努力工作；如果他们认为企业的工作对他们的理想作用不大，甚至会起阻碍作用，他们就有可能消极工作，或者选择脱离企业去谋求更大的发展，这将会极大地影响员工绩效的发挥。因此，在一个管理现代化的企业中，员工的绩效管理应当与他们的职业生涯管理有机联系起来。

职业生涯管理是有效利用人力资源，最大限度地发掘员工的潜能，调动其积极性的一种手段。它以员工从事职业活动的全过程为管理对象，将员工与工作的结合视为一个贯穿个人职业生涯的动态变化过程。

在这个过程中，组织应根据员工在个人职业发展各个阶段的不同特点和需求，为其安排、调整、培训乃至设计合适的工作，以期能最大限度地发挥个人的能力，将企业目标与个人目标有机结合为一体，有效地满足员工的个人发展需要。只有这样，才能如愿取得组织所期望的效益，在开发和利用企业人力资源的同时，实现企业与个人共同发展的双重目标。

在企业员工的职业生涯管理中，绩效管理起着极其重要的作用：

首先，通过绩效管理可以帮助员工发现自己的特长和兴趣所在，确定自己获得工作及事业成功的渠道，以利于更好地规划和设计自己的职业生涯。

其次，有效的绩效管理能及时发现员工自身的缺点和不足之处，一方面可以督促员工时时进行自我检讨，加强自我学习，努力提高自身的素质和能力，防止重犯类似的错误；另一方面，企业可以根据员工存在的共性的问题，有目标、有选择地进行教育和培训，帮助员工实现自己的理想。

最后，根据绩效管理作出的恰当的激励手段，是员工达成既定目标并实现职业生涯管理的强大动力。绩效管理可以使员工们更清晰地认识到企业的总目标，从而自觉地调整自己的目标与企业目标相一致。企业则应通过有效地下放权力、赋予责任、给予利益、创造机会等方法，为员工实现职业生涯管理提供良好的环境。

一、员工职业发展计划的制定与执行

根据2003年北京地区高校本科毕业生就业意愿调查资料显示，大学生择业时最看重的因素是：个人的发展与晋升居第一位，工资福利和就业地区的选择紧随其后。对大学生而言，个人的发展已经成为就业的基本目标。

根据美国人力资源管理协会最近的一项调查结果显示，85％的调查对象认为，可能存在的对职业发展的不满是企业留住员工的最大威胁。如果企业帮助员工制定了职业发展计划，那么这些计划必然与组织的目标密切相连，这样员工离开企业的可能性就较小。职业发展计划可以激发员工的工作热情，提高工作效率，从而实现企业整体运转效率的提高。

在华跨国公司普遍重视员工的个人职业发展。75％的受访跨国企业会为员工制定个人发展计划，还有15％的受访企业表示正在考虑此事，很少有企业会忽略这项工作。摩托罗拉公司在招聘中就明确告诉应聘者，新员工一进入公司，其部门主管就会根据员工的个人情况，帮助他们制定出个人的职业发展计划，并包括具体的培训计划。

IBM很重视员工的职业生涯规划和个人发展，在这个问题上，经理和员工要进行充分的沟通。如果说业绩考核更多讲的是硬性指标，那么个人的职业发展更多的是沟通和交流，内容涉及员工的优劣势、兴趣、愿望、培训、提升等等，这是员工普遍感兴趣而且非常乐意谈的话题。在每年的年初和年底，经理人员一定要跟员工一起去规划他们的职业发展，共同制定长期和短期的职业发展目标。经理要经常了解员工是否喜欢现在的工作，员工在一两年之内是否有换岗的打算等等。如果员工打算换岗，那么经理人员要在他离开之前培养出另一个替代者出来，以便在他离开时有人顺利接替他的工作。

宝洁公司希望员工能和公司一起成长，所以，每一位员工都会有一份个人的发展计划，公司希望以此来了解员工的梦想，并帮助员工实现自己的梦想。同时，员工个人也可以清晰地知道直接经理对自己的评价、期望和要求，从而可以对自己的兴趣和发展方向进行深入的思考，以便可以更加主动、积极、更有目的性地进行自我发展。在员工的职业发展过程中，员工的直接经理负有很大的责任，经理与员工沟通是否及时和有效、员工表现得是好是坏，都会是评价直接经理业绩的重要内容。

二、内部晋升与多梯晋升机制

著名的招聘咨询公司科恩费里在其报告《发展21世纪的领导力》中指出，“大多数发达国家的公司花费了太多的注意力来寻找能力超凡的领导力，而不是在其公司内部发展领导力”。事实上，每个公司内部都有许多人才，如果给予他们适当的训练和鼓励，均可担当重任。

当企业内的职位出现空缺时，优先从内部员工中进行招聘选拔，这是跨国公司经常使用的招聘方式。通过内部招聘向广大员工传递了非常明确的信息：公司信任员工，关注员工的发展，当有机会时会首先想到员工，这使得员工觉得在公司里奋斗大有前途，有助于提高员工的士气和忠诚度，从而有利于企业文化的建设和传播。

西门子公司每当遇到空缺职位时，总是先在企业内部张贴广告，充分挖掘内部的人才潜力，只有当企业在内部招聘不到合适人选时，才向外界招聘。

宝洁公司同样实行优先内部员工发展的组织制度，公司会根据员工的能力和工作表现，来选拔、提升和奖励具有突出表现的员工。

肯德基中国公司有17本员工培训手册，从原材料外购、人员排班、餐厅管理到业务营运，都有严格的规范可寻。应聘者进入公司后，都必须进行严格的学习和考试，只有通过这全部17本手册的考试，才能被提拔为副经理。在副经理的职位上还要经过半年以上的锻炼，才能成为正式的经理。然后，逐步走上大区经理、营运经理的岗位。

员工希望改变自己的职业一般是出于两种考虑：(1)由于个人兴趣爱好所致，原岗位不是自己的兴趣爱好所在，只能通过改变自己的职业来达到目标；(2)出于职业发展的要求而改变职业，在某些公司内，当员工在非管理岗位上发展到一定程度时，就有可能遇到了晋升的限制，他们只有通过改变职业才能获得升迁，例如，从事研发工作的工程师若要得到提升，只能放弃研发工作，转而从事管理工作。因此，为了提升员工的能力，在华跨国公司一般会主动为员工提供内部流动的机会，为员工设计好职业发展道路。同时在执行的过程中，对员工的发展给予充分的关注和支持。

上海贝尔阿尔卡特公司重视为员工提供自由发展的空间。随着公司业务的不断发展，不时有新的岗位产生。对于这些岗位，公司普遍通过内部招聘的形式，全力推动内部员工的竞争上岗。只要员工对自己有信心都可以报名竞聘，公司从而给每位员工创造了平等的发展机会。

在摩托罗拉公司，有一套完整的内部激励机制，它通过给员工提供充分的发展机会，来调动员工的积极性。例如，当一名员工不愿意继续待在目前的岗位时，他可以通过内部竞聘的形式，在公司内部寻找和更换岗位，公司鼓励员工找到更适合自己发挥才能的空间。

P109-111

管理理论界对企业文化的表现、特征以及作用已经有了深入的研究，研究成果(特别是国外的研究成果)颇丰，其中跨国公司由于其雄厚实力和巨大的影响力，业已成为重点关注的对象。

但是，对于在华跨国公司企业文化的研究却没有形成系统，内容也不充分。究其原因：一则在华跨国公司的发展历程不长，仅仅是在20世纪80年代初、中期才稍成气候，而企业文化的建设需要一个相对较长的周期；二则在华跨国公司的企业文化受其母公司的影响非常大，母公司在将资金、技术、产品输入中国的同时，企业文化的输入和培植也是一个重要的内容；三则企业在某些深层次的表现上，还是存在着很大的文化冲突。如何化解这些文化冲突，绝不是一朝一夕的事情，需要进行持之不懈的努力。在此方面的某些工作，会对在华跨国公司企业文化的健康发展大有裨益。

另一方面，我们也看到了某些可喜的变化。作为根植于中国的企业，在华跨国公司中的企业文化正显示出某些值得关注的新气象：(1)人才的本土化强化了企业文化的本土化趋势，使得在华跨国公司有动力研究自身(而不仅仅是母公司)的企业文化；(2)中国综合国力和市场竞争力的提升，使中国社会文化的影响力大大增强，这不可避免地会对在华跨国公司的企业文化产生冲击；(3)母公司对其在华公司的企业文化的态度，也产生了某些微妙变化，比如承认差别、求同存异等。

在这样的文化背景下，研究在华跨国公司的绩效管理具有更加重要的现实意义。

在竞争日趋激烈的当今社会，绩效管理已经成为企业界的永恒主题，只有高绩效企业才能获得生存和发展的权力，而低绩效企业将被市场无情淘汰。二十多年来，中国凭借改革开放的政策和巨大的经济潜力，吸引着大批跨国公司前来投资，同时这也加大了不同文化之间的冲突。文化冲突对企业的绩效管理有着直接的影响，绩效管理也对企业文化的形成与发展、文化的冲突与融合产生影响。

本书基于文化冲突的视角，通过建立在华跨国公司绩效管理模型，在统一的框架模式下系统分析、探讨绩效管理的三个维度：绩效影响因子、绩效管理过程、绩效管理时间维度，并对其文化与制度的关系进行分析，从而对在华跨国公司文化冲突下的绩效管理有更深刻的理解。

跨国公司具有先进、完善的绩效管理体系，这是它们的核心竞争力，研究它们如何管理和化解文化冲突，把母国的优势移植到中国，与中国的实际情况相结合，并持续保持着强劲的竞争力，可以对跨国公司的跨国经营产生更深入的认识和了解。

绩效管理是企业管理的核心内容，本书探讨和研究了如何在文化冲突的大背景下，从理论和实务层面上提升企业绩效管理的内涵，打造企业的核心竞争力。这些工作将有助于中国本土企业借鉴在华跨国公司的先进经验，努力提高自身的管理水平，增强与跨国公司竞争的实力，从而能够更自信、更成功地走向世界。

从刘爱东博士的著作中，可以看出以下特点：

1.研究视角的创新

绩效管理作为企业管理体系中的重要一环，许多专家学者从制度层面进行过有益的探讨，但从文化和文化冲突的视角进行的相关研究并不多见。特别是近年来，跨国公司在中国发展得如火如荼，在理论上对其文化冲突的关注并不是很充分。本书没有把绩效管理单纯看作是企业管理中的一个环节，以至于仅仅把企业管理的理论和实践套用到绩效管理的分析中，而是从文化、企业文化、文化冲突、人性的角度入手，将绩效管理置于一个更完整、更人性化的环境中加以理解。因此从文化冲突的视角来研究在华跨国公司的绩效管理，可以更深层次、全方位地理解跨国公司在中国的经营情况。在研究中得出结论：在华跨国公司中的绩效管理与中国企业相比，体系更规范、执行更有力，同时文化冲突也更加明显。文化冲突影响着绩效管理的体系与制度，同时绩效管理的实施又对文化的变更与发展产生着影响。

2.研究模型框架的创新

在分析研究中外学者成果的基础上，本书从三个维度来探察文化冲突下的绩效管理，这三个相互联系的研究维度分别是：绩效管理因子、绩效管理过程、绩效管理时间维度，在每一个维度上，都对文化冲突对在华跨国公司绩效管理的影响进行了深入的研究和分析，并研究了在华跨国公司高绩效文化的建设。这样，可以更深刻、更全面地研究绩效管理的理论本质与管理应用，以及文化冲突与绩效管理的相互关系，从而为在华跨国公司的绩效管理建立起一个统一的研究框架。

3.研究方法的创新

作者在对大量资料研究整理的基础上，结合国家自然科学基金课题项目的具体操作，可以在理论结合实际的层面上，了解在华跨国公司的真实运作情况，对数据的掌握更为充分，来源更为多样，可以进行有意义的对比。同时利用身处在华跨国公司的便利，可以深切体会和领悟到其中存在的文化冲突以及对绩效管理的影响，并收集大量翔实的资料，使本研究更具有实践的说服力和解释力。

本书作者是我的博士生，其在复旦大学的四年求学生涯，给我留下了深刻的印象，这需要耐得住寂寞，摈弃掉浮躁，沙里淘金，孜孜不倦，以科学和负责任的精神来建造自己的学术框架。其中的辛苦自不待言，刘爱东博士早生的华发已经做出了某些注解。

我相信，一分耕耘，一分收获，刘爱东博士倾其心力完成的作品是非常有价值的。

在中国政府的大力推动下，中国企业的“走出去”战略正在显示出巨大的威力，海尔、联想、TCL、华为等企业(还有中石油、中石化、五矿等大型国企)几乎成为中国企业的骄傲和希望。我们发现，中国企业走出去的最大暗礁还是企业文化。中国企业在跨国经营过程中，应当建立什么样的跨国公司文化?如何建立?如何处理在东道国公司中的文化冲突?这些都是非常棘手的问题。我希望，通过深刻剖析国外公司在中国的企业文化建设的经验，来找到自己的解决之道和制胜法宝。

文化冲突尽管是普遍存在的，但在文化冲突中奋勇前进，更能显示出强者的风范。

——张文贤

复旦大学管理学院教授，博士生导师

2006年9月

望着越来越高的书稿，望着自己这四年来上下求索的一点点成绩，心中确实有太多的感慨，有太多的话要向时刻支持和关心我，给予我鼓励和爱意的人们倾诉。

首先感谢我的恩师张文贤先生，张老师以严谨的治学态度、开阔的学术视野和深厚的学术造诣给我以指导和启发、鼓励和鞭策，让我在知识的海洋中去努力汲取更多的营养。我的每一点进步、每一点提高，都与张老师的教诲密不可分的。在生活中，张老师慈父般的关心更让我不得不鼓起更大的勇气去克服治学中的一个个障碍，走向前方。非常感谢芮明杰、薛求知、胡君辰、丁栋虹等诸位教授，复旦大学各位老师的课堂教诲和论文写作中的点拨、指导，使我时常有感到茅塞顿开、豁然开朗的感觉，这让我能一步步地自信地走下去。感谢复旦大学管理学院可亲可敬的老师们，这些年中，我从复旦大学汲取了非常宝贵的知识，复旦大学也留给我永难磨灭的印记。我衷心感谢和祝福复旦，感谢和祝福复旦的老师和同学们。

在论文的写作过程中，非常荣幸能与同济大学经济与管理学院的老师和同学们合作，共同去企业访谈，共同分析资料，共同讨论书稿，使我收益颇深，这也使得我和同济大学的亲密感情得到了进一步的发展。感谢周箴老师、孙遇春老师、彭正龙老师以及我未能列名的其他老师、同学和朋友们。

我的同门师兄弟是一个非常团结的集体，我非常荣幸能与他们认识，一起去探索知识的奥秘，领略求知的乐趣。他们的启迪、鼓励、支持，使我能顺利地走下来。我希望在以后的工作和学习中能继续与他们为伍，共同发展和提高。

在本书写作过程中，我的领导和同事给了我莫大的支持，帮我整理思路，帮我收集资料，帮我进行实证调查，他们的支持体现在本书的章章节节之中。亲爱的同事，请接受我的感谢，他们是：上海贝尔阿尔卡特执行副总裁马杰先生、人力资源副总裁康武平先生、组织发展总监李海波先生，太多的朋友、太多的感谢，尽在不言中。

此时此刻，我的家人已经进入了梦乡，我想他们此刻也能感受到我的深深谢意。我的父母给予我极大的支持，家务的支持自不待言，深深的期待就是最好的鞭策。我的妻子方伟女士的支持和帮助，同样是我前进的巨大动力，我们之间的讨论使我深有感触，我们之间的默契又使我能勇于面对现实的或可能的困难，乐于接受平淡的或真实的快乐。我的两个妹妹也是我的骄傲，她们也为我提供了非常有价值的材料和信息。聪明、活泼的小女儿是我学习的巨大动力，她的妙语连珠和童言无忌让我欣喜无比，她的一句话，“爸爸马上就要博士毕业了，爸爸肯定什么都知道”又让我惭愧和汗颜，不敢有丝毫的懈怠。

在本书正式出版的过程中，又得到了恩师张文贤先生欣然作序，不胜感谢之至。中国人民大学赵履宽教授、南京大学赵曙明教授、华东师范大学金润圭教授，以及上海西门子移动通信有限公司张亚平副总裁和上海贝尔阿尔卡特有限公司康武平副总裁，在百忙中为本书进行审核和点评，深感人力资源管理理论界与实务界的专家们的厚爱，在此深表感谢。

本书记载着我的点点思维和感受，记载着我对人力资源管理的不懈追求，我希望能和人力资源管理界的同仁共同探讨，很高兴能收到大家对本书的反馈和建议。

带着所有我爱和爱我的人的期待和厚爱，我将继续前行，我将不懈努力，同时，我也渴望我的努力能为大家带来更大的价值。大家的共同努力带给这个社会一个更宽广、更和谐的空间。

夜已深，窗外一片漆黑，但是我能感到2006年的秋色已经很浓，我们的祖国也正处于伟大复兴的春天中，我希望，我一个平凡人的努力能为我们的国家再添一抹浓重的绿色。

刘爱东  2006年9月

以文化冲突为背景的在华跨国公司绩效管理研究，在我国尚处于初始阶段，本书全面深入地探究了这一重要问题。作者设计的在华跨国公司绩效管理三维模型，既具有理论的说服力，又具有可操作的实用性。

文化及其作用，是一个博大精深的问题，但在我国极左思潮的影响下，此问题长期受到忽视和曲解。本书关于“制度来源于文化”、“观念更新优先于制度更新”的阐述，应受到企业和党政机关的重视，因为它既涉及企业管理体制改革，又涉及政治经济体制改革。

——中国人民大学劳动人事学院名誉院长、教授、博士生导师  赵履宽

作者选择在华跨国公司绩效管理研究很有理论意义和应用价值。他查阅了大量的中外文献，特别是从文化冲突的视角入手，来研究在华跨国公司的绩效问题，很有新意，给学者们教学与研究和企业经营者们管理企业提供了有益的参考。

——南京大学商学院院长、教授、博士生导师  赵曙明

本书从一个崭新的视角研究公司绩效问题，这对于研究在华跨国公司的管理，对于中国企业走出去，都有积极的理论和实际意义。作者从三个维度研究在华跨国公司的绩效管理与文化建设。这些研究工作对于理论与实际工作都有一定的参考价值。

——华东师范大学商学院、教授、博士生导师  金润圭

和国内的中国企业相比较，在华跨国公司的绩效管理既有优势，也有劣势。本书较好地选择了从文化冲突的角度，研究在华跨国公司的绩效管理，对企业的经营发展有很强的指导意义。

——上海西门子移动通信有限公司人力资源副总裁 张亚平

本书的一个显著特色是，在文化冲突的大背景下，深入、系统地阐述了跨国公司在中国的高绩效文化建设的意义、特征以及途径，这对于企业创建高绩效的文化有着积极的指导意义。作者的素材来源于企业的具体实践，又经过了系统思考和整理，形成一个体系化的结构，相信会有效促进企业的绩效管理和企业文化建设。

——上海贝尔阿尔卡特股份有限公司人力资源副总裁康武平