一个是销售额超过667亿、狼性十足的“华为狼”，一个是销售额突破450亿、最具竞争力的“中兴通讯牛”，它们提供互为竞争的通信产品和服务，却都获得了巨大的成功。他们是全国数一数二的通信市场，本书分别从产品研发、市场攻伐、内部管理、国际开拓、企业农精神等方面对与两家巨头企业进等深入比较、分析，解秘这两用个巨头企业的成功奥秘。

华为与中兴通讯同为电信行业的翘楚。前者崇尚狼性精神，军事化管理，国际化拓展，是通信界的最市的一而旗帜；后者以精准的市场嗅觉著称，秉承稳健的多元化路线，是国内最具竞争实略的通信企业。本书分别从产品研发、市场攻伐、内部管理、国际开拓、企业农精神等方面对与两家巨头企业进等深入比较、分析，解秘这两用个巨头企业的成功奥秘。

前言

第一章 华为利器与中没奥妙

华为

 利器一：大手笔投入

 利器二：一起赢！

 利器三：狼图腾

中兴通讯

 扣准市场脉动

 全球化加速

 文化力助推

第二章 压强战术与全面开花

华为

 推行压强原则

 保证10%的研发经费

 不做不擅长的业务

中兴通讯

 避开技术崇拜

 踩准市场热点

 打通营销渠道

第三章 华为兵法与中兴准则

华为

 农村包围城市

 客户关系比天大

 培训企业客户

 电信职工持股

中兴通讯

 差异化突围

 低成本探路

 知识产权开道

 捆绑销售1+1

第四章 矩阵组织与中兴变阵

华为

 发展矩阵结构

 实施有序分权

中兴通讯

 推出准事业部制

 由集权走向分权

第五章 强势管理与胡萝卜政策

华为

 贡献决定报酬

 领导层轮岗制

 虚拟受限股

中兴通讯

 “生命线”工程

 铁三角结构

 不插电的高压线

第六章 人才基地与人才工厂

 华为

万人招聘

华为大学

业内第一高薪

 中兴通讯

“欢迎实习生”

只要拔尖的人才

三线晋级

第七章 全球化视野与开辟第二战场

 华为

步步为营

全球资源整合

固化国际管理模式

 中兴通讯

第三世界出海

力推本土化战略

第八章 业内创牌与全民路线

 华为

业内创牌

展会之王

卓越服务

联姻国际巨头

 中兴通讯

“亲民第一” 

借力央视

功夫明星显身手

第九章 狼性文化与中庸之道

 华为

进攻再进攻

团结再团结

创新无止境

永远都有危险

 中兴通讯

丛林法则

团队第

地域“子文化”

第十章 华为诸杰与中兴三少帅

 华为

孙亚芳

郑宝用

李一男

 中兴通讯

何世友

史立荣

殷一民

第十一章 任正非与侯为贵

 华为

华为教父

在忧患中前进

在低调中成名

说一不二的独裁

 中兴通讯

中兴通讯导师

决不让步的固执

静水潜流的内敛

最大范围的民主

参考文献

全球化加速

中国产品要进人国际市场，没有品牌的支持是很难扎下根的。在中国电子产品市场中，往往存在这样的现象：国外品牌凭借其技术优势，介人市场时机早，在品牌建设上费用投入巨大，造成一个“高品牌”门槛，从而轻松的拥有领先的知名度、足够的忠诚度、高额的市场占有率和品牌溢价价值。手机市场就曾是这样的状况：前期，诺基亚、摩托罗拉等国外品牌已经占据了市场领先地位：2003年，随着波导、科健、TCL等国内品牌的崛起，带动了国产品牌的整体发展，到2004年底，国产品牌的市场份额已达到．50％，可以说，中国的手机市场已经呈现出“群雄割据”的态势。这个时候，“中兴通讯”作为一个新的手机品牌进入市场，无异于身陷“狼群”，如何在“狼群”竞争中实现突围，同时迅速变身为“狼”，是中兴通讯打造自己品牌甚为关键的一步。

1．创一流品质

既然已经明确提出要和华为一样放眼国际市场，中兴通讯很清楚进入国际市场必须要提供能够硬碰硬的产品，国际化的经营必须靠实力，要有能够打造出具有国际竞争力的产品线。

从一开始，中兴通讯就将“走自主技术研发的道路，创一流产品”列为其产品业务的首要原则。技术工程师出身的中兴总裁侯为贵更是非常注重产品的性能和品质。他常举的一个例子就是：诺基亚的手机占了公司销售额的70％，关键在于研发，而不是OEM，中兴通讯必须掌握核心研发技术，生产质量过硬的产品。

在国内市场，中兴通讯一方面以成本优势和市场能力同国外厂商作战，另一方面又以技术优势和品质优势与国内厂商竞争。在竞争激烈的手机市场，中兴通讯更是凭借技术和市场的双重能力，在一片群雄割据的混战中左右逢源、大显神威。

可以说，作为中国通信设备制造业的开拓者，中兴通讯一直站在民族通信产业的最前沿，从大型数字程控交换机，到接入网，CDMA，再到手机、3G，始终坚持自主创新，追求卓越，以打造全球范围的中兴通讯品牌为目标。

2．传媒造势

我国品牌发展到今天，一个不争的事实就是：成熟品牌在传播上的投入是巨大的，并且已经有多年的积累，这是新品牌无法企及的。就算新品牌在短期内进行大量的投资，也很有可能产生相反的效果，把自己拖垮。

与目前某些国内企业仅将产品品牌定义在产品表面不同，中兴通讯经过充分的市场调研和认证，将自己的手机品牌定位为“通信专家”，其含义包括四个方面：高性价比、信赖感、格调、好品质，其中“好品质”这个信息正是与市场上其他同类品牌很大的差异点，也是消费者非常关注的点。基于这样的品牌定位，中兴通讯的手机选择了功夫巨星李连杰来担任品牌代言人，并且确定了“中兴通讯手机，好品质，我信赖”的传播主题。

考虑到新品牌进入市场，初期最主要的目的是迅速提升品牌知名度，因此中兴通讯手机选择了受众面最为广泛的央视作为品牌传播的主要平台。2004．年，中兴通讯品牌的大部分预算都用于央视的广告投放，春节晚会、新闻联播招标段、CCTV一5套“体育世界”栏目的特约赞助……通过这些，迅速地提升了中兴通讯手机的品牌知名度，建立起经销商的信心，直接促进了产品的销售，提升了市场份额。

此外，中兴通讯还十分注重公关效应，因为公关具有性价比高、可信度强的特点，能够以最自然的方式，把品牌的内涵传播给大众。国产手机专利第一、20年通讯专家、侯为贵当选为“CCTV年度十佳经济人物”、2004年手机销量突破1000万部……中兴通讯很好的利用了以上这些颇具特色的传播点，在向大众传播的过程中，使企业的品牌知名度和内涵得到了极大的提升。

3．精细化管理  任何一个企业在进行市场经营的过程中都将面临复杂和充满未知数的经营环境，企业只有进行专业化的生产管理，才能够将自己的产品魅力最大限度的释放出来。为什么中国的品牌在迈向国际化的时候困难重重，而国外的品牌能在中国市场发挥自如?从品牌的四个层次来解释：品牌主要分为品牌知名度、品牌美誉度、品牌忠诚度、品牌信仰，这四个层次自下而上形成一个品牌金字塔。长久以来国外的品牌一直处在金字塔的上层，而国内品牌多处于金字塔底层，也就是只学到了表面功夫，例如通过做广告，加大市场投入等方式把品牌知名度做上去，可是管理、质量、产品、售后却不能全面跟上，这样一来很难在品牌金字塔上上升。企业只有从内部管理、市场、人事、质量、研发、产品、服务甚至是采购等方方面面全方位练好内功，才能走向成功。

随着全球一体化进程的加快，中兴通讯高层在着力打造自己产品品牌的同时也深刻的认识到，要想让自己的产品走得更远，科学的管理必不可少。中兴通讯在2002年底成立手机事业部初期，把内部组织完善、品牌定位和终端建设作为主要工作，并没有在一开始就狂投广告，盲目的进行品牌扩张。而是加紧学习国际市场上专业化的市场规则和运作方略，保证产品的良性投入。在2003年的“管理落实年”中，中兴通讯以“夯实基础、挖掘潜力、突出重点、深化落实”为主旨，在团队合作、信息化管理、知识产权、质量管理等方面推出了一系列重要举措，全面加强了综合管理。也正是在这样的精耕细作中，使得中兴通讯2004年销售额达212亿，手机销量突破1000万部，品牌排名迅速跻身国内品牌前5位。  P13-16

在任何一个成熟的行业里，始终都会存在着两家实力相当、数一数二的巨头企业，它们在公司规模、销售总额上不相上下，在小到区域市场大到世界各地为争夺更多“领地”而互不相让，“杀机”无限。

与此同时，人们发现，无论这种“对弈”是偶然还是必然，都已经悄悄地打开了某种经济运营规律的大门：正是这种刀光剑影的比试，促使对峙双方不断调整自身的经营体系，增强企业的综合竞争实力，并因此将其他竞争者远远地隔离在主要利润区之外，使强者共享双赢。

正因如此，后来者要进入这一行业，要站稳脚跟甚至超越行业数一数二的企业，除了要凭借后起之秀的锋锐之勇气，也不得不潜心学习、借鉴这些巨头企业的巅峰智慧。

从最初的国门之内无国货，到如今的国门之外皆国货，中国通信业在经过了20多年艰苦卓绝的发展之后终于在国际市场上开拓出了一片属于自己的天地。而作为现今中国通信企业中最具代表性的两家企业，同处深圳的华为和中兴无疑是中国通信业一步步走向成熟的最佳见证。

作为中国首家海外销售额过半的通信设备制造厂商，华为已经成为中国通信界里最高的一面旗帜。从19年前作坊式的小企业，成长为19年后年销售额达到82．5亿美元，分支机构遍布40多个国家的通讯大鳄，华为以执著拼搏的狼性精神，实现了中国通信企业跻身国际舞台的突破。

而仅用不到两年的时间就突破重围、一举占据了小灵通市场40％以上的份额的中兴通讯，以一向踩准每一个市场关键点的稳妥风格打造了一条世所罕见的多元化的产品线，再加上正在火暴上市的H股，中兴通讯已经成为国内最具竞争实力的通信企业。

华为和中兴通讯之所以能在不到20年的时间里在中国乃至世界通讯市场上缔造一个又一个的神话，关键是其无论是在市场营运、品牌打造、企业文化，还是人才的引进管理方面，都形成了各具特色的经营管理智慧：

在产品研发取向上，华为始终坚持创业以来一贯遵循的集中优势资源于关键项目研发的理念，每年按销售额的10％拨付研发经费、把重心放在基础通信产品的研制上等以求缩小聚焦点，保证产品的性能；而中兴通讯则将专业化和多元化进行了一个完美的结合。即在保证产品质量和完善的服务网络的基础上逐步扩充业务群，形成涵盖数据通信、光通信、移动设备三大领域的堪称世界最齐全的产品线。

在市场攻伐上，华为和中兴通讯都有意无意地将我国历史上优秀的军事理论在企业营销中加以利用。不同的是，在华为选用的一系列战略战术中，不管是“农村包围城市”、利用一切方法争抢客户。还是让电信职工持有自己的股份，一个突出的特点就是快、狠、准，在打击竞争对手的同时极大的扩充自己的实力；而中兴通讯则秉承其一贯的稳中求进的原则，以市场的发展和企业自身的资源优势为基垫，追求整体销售数额的稳步增长。

在打造品牌方面，从来不在主流媒体上投放广告的华为将重点放在了海外市场，提出了“打造国际化的知名品牌”的口号，其通过参加一系列各种大规模的国际展会、以服务创品牌以及与国际巨头缔结利益共同体等形式一步步地把自己的品牌传播到世界的每一个角落；而在近几年频频在国内获得各种“名牌”称号的中兴通讯始终坚持通过各种不同的渠道多方宣传打造通信名牌的路线。

在企业管理方面，华为绝对算得上是国内企业中强势管理的典范。不管是高层领导还是基层员工，在这种压强管理的氛围中，人人不断学习，不断进步；而一向以牛自居的中兴通讯则通过“生命线工程”、“铁三角结构”和厚待有功之臣等一系列富含人情味的管理模式成为中国通讯业高管流动率最低的企业。

在企业文化方面，有狼群之称的华为充分继承了土狼敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的进攻精神以及群体奋斗：从老牌跨国企业手中抢单，在几乎没有希望的情况下完成产品技术的开发，让华为的狼性文化成为同业企业的一种恐慌；而凡事喜欢以中庸之道来解决问题的中兴通讯在企业文化方面显然更侧重于集体的稳健发展，凡事接触过中兴通讯的人，无不为侧目于其大力倡导的讲实干、重情义和文化包容。

除了以上这些关键环节之外，在开拓国际市场、组织结构演变、人力资源管理以及企业家精神等方面，两家通信巨头也积累了大量丰富的成功经验。对华为和中兴通讯的运作理念等进行深入和详细地分析，绝不仅仅是对这些方略和思想表面化的描述，而是紧紧地抓住其内在的实质性内容，深入地分析它们为什么会出现这样地结果，探究结果背后地真正原因。希望有助于读者朋友进一步对这两家企业进行对比、学习。

在写作过程中，作者查阅、参考了大量的国内外直销专家的相关文字资料，由于时间关系未能与部分版权所有者取得联系，在此表示深深的谢意。

衷心感谢邱洪一、周磊、庄冀英、符日荣、王国怀、刘外强、马宁、路军、苏达云、黎其銮、吴兰梅、黎其波、周秀沙、符书茂、吉梅菊、李振明、曾昭华、裴云峰、苏达云、陈金龙、张海等人为本书编写付出了心血与汗水。