你见过大雁飞行么？无论是一字形还是人字形，都充分体现了大眼的团队合作性。从某种意义上来说，无论是团队意识还是合作方式，雁阵都是现代人的神奇样板。在现实生活中，为了摆脱个人力量无法摆脱的困境，人类应该虚心地拜大雁为师。读完本书，你会发现，打造最佳团队不再是神话！

顶级的管理者，并不仅限于那些在商战中呼风唤雨的人物，更多的是历史上那些成功的皇帝和大臣们。甚至可以说，今天的商战人物再风光，其所运用的手腕与后者的智慧比起来，万不及一。这些顶级管理智慧，不论是用哪一种语言表述，也不论是处在什么样的时代，都自有其默契之处。本书用历史中的顶级管理者的管理方法，来告诉你，为何要学大雁而不是做海鸥。

第一部分 合作：V字形的迂徙阵列

任何组织和企业的成功，都是靠团队而不是靠个人。

高效的知识团队能够利用各种专家，更强调商业而非技术技能。

就在你由独立走向相互依赖的那一刻，你进入管理角色了。

最好的CEO是构建他们的团队来达成梦想。

杰出的领袖……通过对自我了解来实现自我控制，并对他人产生影响。

真正的领导者都能够让其他人更好地团结在自己的周围。

能运用他人的能力去完成工作的人是伟大的。

现代组织不是老板和下属的组织，而是一个团队。

备受赞美的技术、打法和风格不是最重要的，更重要的是团队精神!

管理最重要的功能可能在于激发出团队精神这个令人捉摸不定的特质。  

团队如果少了大家一起成长的机会，就无法发展出信任感。

员工有100个时，领导应在最前面；员工有1万人时，领导则应在后面。

在动态环境中，不确定性是常规而不是例外。

共同工作或有观察者的时候，活动效率会比单独工作时发生变化。

第二部分 搭配：雁阵中的协调

预定目标的实现，取决于个人努力与群体努力的结合程度。

如果青年人有经验、老年人有精力，世界将更美好。

经营一份事业最安全的方法是带出一组最佳的工作团队。

没有一种能力比另一种更高明，团队成员问应该是平等的关系。

人不可以求备，必舍其所短，取其所长。

用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。

一名伟大的球星最突出的能力就是让周围的队友变得更好。

成功的团队被视为一种策略——综合运用人力资源，来达到组织目标。

最大的问题和难题是在团体的格局内发展个人创造才能。

成功的条件不是“团队中哪一个能力更强”，而是“全体能否有更好的表现”。

对于管理的所有职能来说，平衡原则是普遍使用的。

有效的管理总是一种随机制宜的，或因情况而异的管理。

垃圾是放错位置的宝贝。

凡事都有一个安置的地方，一切都在它应在的地方。

80％的结果归结于200h，的原因。

企业并不总是越大越好。

第三部分冲突：化干戈为玉帛

团队出现问题并不足疏于管理，而是由于团队理念出了问题。

投射作用是凭主观推断外界事物，或把自己的过错归咎于人。

一个人的自身状态会影响他的观察视线。

让人们尽情地宣泄抱怨和意见，从而使工作效率大大提高。

人们有过分强调自己的贡献和尽量缩小自己责任的倾向。

管理者好比是交响乐队的指挥，让乐手融合出精彩的音乐表演。

怀疑和不信任是公司真正的成本之源。

木屑太多不是好木匠。

世上最大的挑战是把同样的梦想注入两个人心中。

内部控制是一个公司的防汛系统，必须在洪水来临之前建好。

我想听各种原始的争论，而不是忙于调和。

只有那些最能适应变化的物种才能繁衍不断。

灵活性须灵活用，主动权要主动抓。

真正的生活是……理想与可能两者之问不断的妥协。

只有蠢人和死人永不改变他们的立场。

不管在什么情况下，最重要的还是要有倾听部下心声的基本态度。

第四部分 和谐：来自同伴的引力

如果一个生命，其周围的同类生命太少的话，会因为得不到帮助而

死亡；如果太多，则会因为得不到足够的生命资源而死亡。

要让时针走得准，必须控制好秒针的运行。

我们通常都会对与自己相似的人更有好感。

保持一个“既能感受到对方的体温又不挨扎”的最佳距离，是关系良好的要诀。

如果一个组织需要天才或超人管理的话，那么它就不可能生存下去。

管理中最缺乏的是真正懂得如何与普通员工打交道的人。

企业的经营已经不再是强调个人主义，而是强调团队合作。

你们会发现我作风开放，会发现我突然走进来，很想和科员谈话。

走到一起是开始，融入到一起是进步，合作到一起是成功。

即使你的团队已经走上正轨，也需要每天给员工补充新东西。

杰出的领导者知道，被尊敬远比受欢迎重要。

领导者和被领导者的关系越融洽，管理效率也就越高。

尊重上司是一种责任，而尊重部属则是一种高贵的修养。

人们喜欢为尊重他们的人工作。

当理解问题的性质并信任别人时，作出决策会比较容易一些。

建立让人信任的第一印象。

协调内外关系，从协调内部关系开始。

第五部分 士气：鼓励而不是嘘声

主管不是只告诉别人怎么干的家伙，而是要设法激发团队产生热情。

命令只能指挥人，榜样却能吸引人。

人们对越是得不到的东西，就越想得到。

适度的奖赏有利于巩固个体的内在动机，过多的奖赏却可能降低。

要让不同业务的管理层互相竞争，不断寻找最佳发展机会。

工作应该能够提供精神上、经济上以及个人职业生涯的发展机会。

只有当一切音响被一个统一的和声所吞没时，才能成为音乐。

薪金是能满足人们尊重和认同需要的地位象征，是一种重要奖励。

没有评估，就无法管理。 

外在压力增加时，可以增强内在的动力。  

别把人梦想成某种人，而应把他们锤炼成某种人。

第六部分 目标：在那遥远的地方

只有引导上下全力以赴，才能达到预期的成果。

每个人都会支持他参与的事物。

任意指派任务，根本就是侮辱部属的行为。

经理必须让部属充分发挥自我才能，独立作业以担负份内完全职责。

如果无法了解到工作目标，必然无法对工作产生信心。

孤独的英雄注定失败，真正的力量来自为共同目标努力的团队成员。

只有把眼界放在远方地平线的人才能找到正确的道路。

你不能衡量它，就不能管理它。

第七部分 沟通：让同伴听懂你

在无线电传输中，输出输入信号不一致会带来音质和图像变形。

快速办事的前提是快速传递信息。

在信息不对称的沟通环境中，要得寸先进尺比较容易达到目标。

两个物体在振动时，只有振动频率协调，才能发生共鸣。

留白天地宽。

有效地交流，对组织的气氛和效率会产生有益的影响。

你与人争辩和冲突即使会赢，也只是一个空洞的胜利。

管理就是让大家知道你的规划和要求，并用利益联系大家。

存在对工作发牢骚者的公司，比人们把牢骚闷在心里的公司要成功得多。

有效的沟通，取决于沟通者对议题的充分掌握。

一个能从别人的观念来看事情的人，永远不必为自己的前途担心。

沟通的成功，靠的是同情地把握别人的观点。

与人相处得好坏，在很大程度上取决于我们用什么方式与人打交道。

重要的不是你告诉了别人什么，而是别人听到了什么。

信息与反馈之间越不畅通，就愈有可能使对方迷惑不解。

管理的定义很简单，过去、现在、未来都是沟通。

从上到下的信息只有20％～25％被理解，从下到上的反馈不超过10％。

如果你想学习，你必须先在心里有一个疑问。

只有用心聆听别人的心声，才会让他们说出真正的想法与感受。

后记

战国末年，秦国宫里发生一起叛乱，牵连到吕不韦。秦王政觉得留着吕不韦碍事，把吕不韦免了职。后来又发现吕不韦势力不小，就逼他自杀了事。

吕不韦一倒台，秦国一些贵族、大臣就议论起来，说列国的人跑到秦国来，都是为他们本国打算，有的说不定是来当间谍的。他们请秦王政把客卿统统撵出秦国。秦王政接受这个意见，就下了一道逐客令，大小官员凡不是秦国人，都得三日之内离开秦国，否则严惩不贷。

有个楚国来的客卿李斯，原是著名儒家学派代表荀况的学生。他来到秦国，被吕不韦留下来当了客卿。这一回，李斯也挨到被驱逐的份儿，心里挺不服气。离开成阳的时候，他觉得就这么离开实在不甘心，便给秦王上书要求收回逐客令。

李斯上书的主要内容是说：秦国的先王曾经广求贤士。比如秦穆公求士，从四面八方收罗人才，得到了由余、百里奚、蹇叔、丕豹、公孙支等人的扶持，结果并国二十，遂霸西戎。秦孝公使用商鞅变法，移风易俗，得以国家富强，百姓乐逸，扩展土地千里，奠定了秦国富强的基础。秦惠王用张仪之计，破坏了六国’的合纵策略，使诸侯四面事秦。秦昭王得范雎，成就了秦国帝业。由此观之，客卿是秦国强大起来的重要因素，如果没有他们，秦国是不会强大起来的。然后，他拿秦王喜欢的珠玉锦绣、奢华宝物作比喻，指出这些东西都不出自秦国，但是秦王还是乐于使用。而用人却不这样了，不问人是否有才，不论曲直，不是秦人的一律逐出，这绝不是跨海内、制诸侯之术。

接着，李斯指出：泰山不让土壤，故能成其大；河海不择细流，故能就其深；王者不却众庶，故能明其德。所以他说：“夫物不产于秦，可宝者多；士不产于秦，而愿忠者众。今逐客以资敌国，损民以仇，内自虚而外树怨于诸侯，求国之无危，不可得也。”

他认为，把人才推到别的国家去就是帮助别人、削弱自己的做法。信送出去之后，李斯知道秦王的厉害，又感到害怕，于是便开溜了。

秦王见到上书之后，恍然大悟，赶快派人把李斯从半路上找回来，恢复他的官职，还取消了逐客令，并四处传令，挽留各方人才，共商统一大计。到此，可以说秦国完成了灭掉六国的最后一步准备，这是完全专业化的人才策略，为秦国聚集了最好的人力资源。

秦国君臣之问的这一角逐，似乎可以视为是团队主管对于整合团队人才的作用的一个认识转变过程。其中的道理很简单，但是要让置身各种矛盾中的主管明白，似乎就不那么简单。

一个主管要想成功，必须培养团队合作。而他本身首先要带头鼓励合作而不是竞争。肯迪尼总统曾说，前进的最佳方式是与别人一道前进。很多主管热衷于竞争，嫉妒他人的业绩和才能，恐惧下属的成就超过自己，而事实上没有一个领导者会因为E1己的下属做得好、优秀而吃尽苦头。成功的领导者总是力求通过合作来消除分歧，达成共识，建立一种互信的领导模式。

为了推动团队合作，主管要定出合理的规则和规范。一个团队中如果某一个人老是付出而另外一个人老是获得，这就是鞭打快牛，不公平。这种情形下没有可能合作。要想有效地推动合作，领导者必须订立一个普遍认同的合作规范，采取一种公平的管理原则。

领导者要使团队成员拥有共同的未来前景，计大家相信团队可以走到这一步，这时人们不会计较眼前的一些得失，会主动合作完成任务。

之所以说要把人才整合进团队，是冈为如果缺乏整合，那么人才就无法得到信用，也就无从发挥。这也就是战旧时期各同纷纷不惜将宰相之职由客卿担任的原冈。其中最为典型的，莫过于苏秦佩六同相印进行合纵大战略的部署。

孔子的治国理论高深纯正，但是一生风尘碌碌，却始终没有得到发挥。而李斯、姜子牙、诸葛亮直至刘伯温，之所以能够在政治军事舞台上长袖善舞，挥洒自如．就是因为他们被整合进了决策团队之中。古代那些高人隐士、侠客、说客，多少有同样的性质。古代帝王边上的贤臣弄臣，也如此。古代的大人物身边的心腹、师爷，实际上也是被整合进入团队的人才。

真正的人才在团队中的特点与其他成员不同，他必须有独立的人格、学识、追求与个性；合则留、不合则飘然而去。也正因如此，他才敢于为团队提供接近真理、超乎常规、符合客观规律与客观情况、提高效率的方法与作品，对主管的决策作参考，从而起到团队的内部人员所不敢所不能做到的智囊的作用。

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        拜大雁为师

在礁石嶙峋的海面上，一只海鸥在自由飞翔。它的双翼在强劲地向后拍打着，越升越高，直到高过所有其他海鸟，然后滑翔出一个个美丽的弧圈。它不断地表演着，好像有一架摄像机正对准它，记录着它的优雅。

然而当它处于一群海鸥当中时，就完全变了个样子，所有的优雅和庄严都堕落为肮脏的内斗与残忍。还是那只海鸥，它像炸弹般冲入鸥群中，抢走一点肉屑，激起散落的羽毛和引来一阵愤怒的尖叫……

海鸥之间不存在着分享与礼貌，只有嫉妒和凶残的竞争。如果有人在一只海鸥的腿上系上一根红丝带，使它显得与众不同，这就等于宣判了它的死刑——其他海鸥会用爪子和嘴对它发动无比猛烈的攻击，一定要让它皮开肉绽，直到倒在地上成为血肉模糊的一团，才心满意足地停止。

如果一定要选一种鸟儿作为人类社会的榜样，那么海鸥绝对不是个好选择，那么有没有更好的选择呢?

有。大雁就是我们的选择。

一年之中，雁群共有两次宏伟壮丽的迁徙，每次都是跋涉几万英里，有时一天内就可以飞越好几百英里的距离。罹群在穿越无数障碍的过程中，表现得像一个高效的天然团队，很多方面都使我们深受启迪。

团队意识根深蒂固地扎根于每只大雁的心中。在雁群前进的过程中，每只大雁会以叫声来鼓励前后的伙伴继续前进。一路上，它们就是靠着这不断的叫声，热情十足地给同伴以精神鼓舞。

当一只大罹因生病或受伤而掉队时，雁群也不会遗弃它，而是会有其他两只大睚协助并保护它，始终伴随在它左右，甚至陪伴它落到地一直到生病的大睚康复或死亡为止。

合作意识似乎是大雁的一种本能，但是雁群为什么以v字形的排列方式飞行，去始终是一个谜。

经过科学研究发现，V字形排列飞行方式的内在机理是为了更有效地前进。当前面的大啭拍动翅膀的时候能形成局部的真空，由于空气漩涡的升力，会提供给尾随它的同伴以上升的力量。这样，后面的大雁就可以借力飞行。同样的体力付出，这种形式却可以让大罹比单独飞行多出12％的距离。也就是说，V字形这种最为合理的队列方式使罹群飞得更远，更好地寻找食物和柄息地。

而且，这种阵形有一种内在的凝聚力，任何一只大雁如果脱离这个阵列，就马上受到一种阻止它飞行的拉力和阻力，使它迅速归回大队之中，充分利用前面一只雁所造成的提升力。可是如果它们彼此之间距离太近，就会互相“干扰”；如果太远，就剥弱了彼此间的“鼓动力”。所以，v字队形对雁阵来说，是最为合理的阵形。

同样的道理，当我们置身于拥有相同目标的团队之中时，每个成员都能更快速、更容易地到达目的地，因为我们彼此能相互推动。如果我们和大眼一样聪明的话，就会选择进入一个与自己目标一致的队伍中，而且乐意接量团队战员的协助和帮助，也愿意协助团队其他成员。

所以，从这个意义上来说，无论是团队意识还是合作方式，大雁都是现代人的神奇样板。在现实生活中，为了摆脱单凭个人力量无法摆脱的困境，人类应该虚心地拜大雁为师。

在《易经》中有“取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下”的说法，意思是说：一个人如果向最好的榜样学习，结果也只能得到中等的水平；如果从中等的学起，结果只能获得下等的水平。

这就带给我们这样一个问题：现代企业的管理者应该向谁学习管理?

答案是显而易见的：只有向一流的领导者、一流的管理理念和一流的管理案例学习，才有可以得到收益——而且仅仅是一种中等水平的收益。

中国顶级的管理者，并不仅限于那些在商战中呼风唤雨的人物，更多的是中国历史上那些成功的皇帝和大臣们。甚至可以说，今天的商战人物再风光，其所运用的手腕与后者的智慧比起来，万不及一。

今天那些上市公司的老总们，哪一个敢说自己比汉高袒和唐太宗还要高一筹?

历年亿万富豪排行榜上的风云人物，有哪一个敢说自己比赵简子高瞻远瞩?

又有哪一个老总敢说自己拥有一个“房谋杜断”那样的团队?

真正的顶级管理智慧，也就是真正的A级，AA级，都在中国的历史中。但这些A级的智慧毕竟是治国安邦的“大道”，对于今天的企业管理真的有什么直接的教益吗?

答案是肯定的，因为所有的管理都不过是面对人和事进行决策的过程。杰克·韦尔奇在做出裁撤冗余部门决定时的处境，与曾国藩在天京大战时是相通的；而孔子对子贡的批评，则与美国商业巨子保罗·盖蒂的认识如出一辙。这样的贯通，体现在超越时空的管理理念当中。

也就是说，真正的顶级管理智慧，不论是用哪一种语言表述，也不论是处在什么样的时代，都自有其默契之处。

但是要想真正体悟个中三味，除了本书的解读以外，恐怕还是要靠自己去参晤。所谓“少年一段风流事，只许佳人独自知”，希望各位朋友从书中悟到妙处，则是作者的写作初衷。

丛书出版之际，特向并肩作战一年有余的战友一并致谢。他们是：赵炳奇、王授波、朱海、苏建民、冯超、朱睿、邹国良、葛爱玲、朱红、王荣阁、葛鑫、朱文富等。

                     朱健

                     2006年10月