这是一本引人入胜的书，它描述了欧洲最大的电气和电子康采恩的发展历程，可以说它出现的正是时候。西门子是一个有活力的组织，它有能力适应不断变化的外部条件，并以革新这种方式表示对变化的重视。这就是它在160年的发展中取得成功的不二法门。

书中所描述的西门子可能比亲眼所见的更好，在此我感谢作者做出的努力。书中对西门子内部世界的有趣、公正的观察，以及对公司进行的深入剖析，可以让你近距离地观察西门子。

1847，西门子梦想开始的地方。

百年走来，历经时代变革洗礼的西门子，巍然屹立于世界强者之林。如今，西门子在全球190个国家设立了分支机构，／员工近50万人。维尔纳·冯·西门子创下的百年基业，正渗入到我们生活的每个角落：从照明到医疗，从通信到交通，从楼宇到电力……

然而，20世纪90年代前期，西门子陷入危机：股价跌落超过一半，企业处在被分割边缘。一些人认为西门子不能战胜这次危机。面对市场开放、文化束缚、并购浪潮、业务剥离、革新陷阱、股禀低落这些困境，西门子必须做出改变。但问题是，西门子应该如何改变?

苏黎世《每日导报》著名记者丹尼尔拉·德库汀斯带着这些疑问对西门子进行了持久深入的观察、研究和访问，公正、客观地为我们揭开了一个又一个谜题的答案。

开 篇

第一章 家族式的世界公司

卡斯克——公司“内政部长”／006

创业者的困境／010

鲜明的家族意识／013

竞争与合作／015

战争的阴影／017

分割的边缘／020

经营电气部门的“银行”／023

第二章 企业的自愈能力

奥特尔——持欢迎卡的人／028

自由化的漩涡／032

文化的功能／035

技术能力和连续性／037

顾问玩的游戏／039

TOP计划登场／040

同GE和ABB的竞争／047

第三章 企业的文化变迁

冯必乐——“首席销售员”／054

家族的反抗／059

让人失望的新标准／060

强硬派登台／062

新的魔法咒语／064

十点计划／065

费尔达芬的呼吁／068

让人费心的交通和医疗部门／070

隐患重重的TOP+计划／072

第四章 金融市场的游戏

霍普金森——坚持己见的人／078

猎人和猎物／081

使猎人保持好心情／084

从财务管理者到数字魔术师／087

监督者和被监督者／089

监事会的国际化／091

投资人的幕僚／092

员工的反击／095

未完成的生意／097

第五章 购买、合作、卖出还是关闭

科尔潘——柏林涡轮制造工人／100

硬骨头工程／103

最大的债务制造者／106

捡到的大便宜／114

三只头的看门狗／118

第六章 创造股票奇迹

舒马赫——让人又爱又恨的人／124

要命的行业／128

在象牙塔之中／130

伸向补贴的手／133

没有缅怀的告别／134

疯狂的股票／136

母女般的关系／139

舒马赫的神经测试／142

第七章 灰色星球大放异彩

多茨——广告大鳄／146

被宣判的死亡／149

用于市场测试的25系／153

情感的九曲十八弯／155

恶魔般的UMTS／157

网络设施商的警铃／159

树立新形象／160

第八章 技术至上者的两难

格布哈德——“潜水艇艇长”／166

创始之父的阴影／170

破产、厄运和失败／172

“不可避免”的失误／173

革新的陷阱／177

后备人员的保育箱／181

创造革新文化／184

第九章 走出德国

费林——不同文化间的游走者／188

在冠军行列中／191

进军中国／194

鲁莽的行为／197

跨文化陷阱／199

与腐败苦苦周旋／201

全球化战略的牺牲品／202

第十章 找寻新旧的同一性

格拉夫——“舞者”／206

杰克·韦尔奇原则／21 0

阿尔卡特的另一条路／21 3

转变的制动匣／214

公司政策向传统告别／217

为公司瘦身／219

美好的明天／221

后 记

附 录

记事年表：从10个人的工厂到50万人的世界集团／229

西门子文化集锦／231

战争的阴影

西门子一哈尔斯克在1897年转型为一家股份公司。大多数股票仍保留在西门子家族的手中，而公司指挥中心也仍位于柏林。第一次世界大战结束以后德国电气工业失去了优势，包括在国外的产业和专利权。公司在采购必需原料方面也有不小的麻烦。所以1920年，西门子第一次也是唯一一次寻求其他公司的支持：它同斯廷思(Stinnes)①公司组成了西门子一莱茵易北一舒克特联盟，这个联合体到1925年就不复存在了。

在魏玛共和国和大萧条期间，西门子最终还是再次赶超了主要竞争对手AEG，到1930年雇员达12.7万人——这个数字到1944年增长了两倍。AEG创立者于1915年去世，之后公司内部出现权利斗争。战争结束后货币迅速贬值使得公司必须加大资金投入，老化的机器没能得到更新，子公司处于亏损的状态。世界经济危机爆发之后，AEG甚至陷入了无力支付的境遇。

相反，西门子却在此期间一跃成为欧洲最大的电气康采恩。但它却越来越感受到了来自英国和美国的竞争——IBM、ITT(国际电话电报)或GE公司。IBM成功地从西门子手中抢走了即将到手的、国家社会主义者们所下的大有赚头的订单。但西门子绝对是那些从20世纪30年代再次抬头的军备扩充中获益的公司中的一员。根据医生、同时也是历史学家卡尔·海因茨·罗特(Karl Heinz Roth)的叙述，西门子在第一次世界大战后将所有的在凡尔赛条约中被禁止的电气技术装备研发工作转移到了其他欧洲国家。纳粹日益上涨的权力欲求对西门子产生了影响，使它在招募符合要求的工人方面很早就陷入了瓶颈状态。西门子首先将内部运营过程最佳化，并在基本上未开发的边境地区建厂。历史学家们将这称作是“延长了的工厂板凳政策”：战争刚打响的时候，8家西门子一哈尔斯克工厂、20个作坊还局限在9座城市里。到1944年它们分布于518个地方，遍布140个区位(1939年：17个城市中有13家工厂、34个作坊)。人员匮乏只是导致这一发展的一个原因，后来由于空袭造成的威胁和损害，公司也对工厂进行了转移。

但通过这种方式显然不能满足公司对劳动力的需求。那时许多德国公司就近找到了新产生的、取之不尽的劳动力储备地——集中营。法本公司(全称为染料工业利益集团)是第一家于1940～1941年在奥斯维辛设立工厂的德国公司，接着汉高公司尾随而上。不久之后西门子和AEG也在这悲伤的一页上留下了自己的印迹。

1942年夏天，在党卫队(德国纳粹党的特务组织和军事组织)经济管理总局和帝国航空部的协助下，西门子在拉文斯布鲁克女子集中营设立了一家用于精密机械组装和校准工作的工厂。女性的手很灵巧，适合做比较精细的工作，这对生产像继电器、潜水艇和军用机设备、炸弹定时引信、发送和接收装置这样的军用电气设备来说是不可或缺的。在150名来自德国专业人员——师傅、会计、工头的监督下，到战争结束时共有2000～2300名妇女在西门子建造的棚屋里面工作。

公司在拉文斯布鲁克积累的经验成为了以后行动的标准。第一批棚屋造好半年之后，在一次公司内部原则性会议上与会者谈到了雇佣强迫劳动工人的问题。公司在国外的投入是否能取得整体成功，取决于能在多大程度上对负责招募的当局施加影响，“以便能为我们捞取到最有用的东西”。根据罗特的能力测试，西门子的经理们也对应如何雇佣“异族人”这一问题进行了探讨。位居高位的汉斯·本克尔特(}{annsBenkert)在会议结束时阐明了一点：能使用“权宜之计”的时代已经过去了，我们必须将雇佣“异族人”这一问题当作长期任务来做相应的安排。

1944年年中，西门子224 000雇员中集中营在押犯的人数已达15200人。此外还有从被占领地区驱逐出境的强制劳动工人。根据历史学家维尔弗里德·费尔登基希尔(wilfried Feldenkirchen)的叙述，西门子在违背“工人自己意愿的情况下”雇佣了50000人。1944年AEG的100200名雇员中每四人中就有一人是外国民工或战俘。这些强制工人既在公司自己的工厂里工作，同时也在离集中营很近的工厂内工作。但西门子也将这些工人投入到建筑工地的工作当中，比如被完全损毁的魏希泽尔桥或乌克兰境内被炸掉的水电站的重建工作。

二战期间，德国的工业公司是集中营犯人强制劳动的获益者，如今人们对这一点已经没有争议了。但历史学家们对这些公司同纳粹国家及其集中营体系之间是什么样的关系这一点持不同的意见：雇佣集中营犯人是否是公司无法摆脱的国家经济调控的一部分?对集中营犹太人经济上的剥削亦或是出于意识形态的动机，也许企业家和经理们在反犹太主义这一点上同国家社会主义政权的观点一致?

有一系列的证据可以证明第二个观点，这些证据表明西门子的经理们与国家社会主义工人党有密切的关系。作为大公司的西门子小心翼翼地塑造着在公众中占统治地位的价值立场。卡尔·弗里德里希·西门子就曾于1931年在美国工业家面前盛赞国家社会主义者。“为了避免共产主义革命运动，希特勒对其真正的追随者做出了相当严格的纪律规定。”汉斯·本克尔特(Hanns Benkert)在1938年的9月计划之前就下令将西门子公司的犹太工人隔离开来。公司的总工程师和工厂主管将德国籍犹太工人都算作“异族人”，高级经理们都分布在各个重要的、组织战争经济的工作小组中。弗里德里希·卢尚(Friedrich Lfischen)，从1941年起担任西门子一哈尔斯克的董事会副主席和电气工业经济组的主任，1945年追随希特勒自杀。

西门子领导层对待强制工人的方式在很大程度上受了民族意识的影响。这些原始资料也证明了他们用于捞取所谓对公司“最有用的东西”的活动空间——也就是说，从这些犯人身上榨取最大的经济利益。集中营的看守可以对工作积极的犯人进行奖励，给他们发放额外的膳食和食物补助；另一方面他们也在进行着恐怖统治。在押的犯人非常清楚，他们必须积极工作、高产出，以逃脱被毁灭的命运。比如说在哈塞尔霍斯特室外营，按照历史学家罗尔夫·施莫林(Rolf Schmolling)的说法，如果有人不能完成预期的工作，会被装在西门子公司的载重汽车内运送到萨克森豪森集中营。

从拉文斯布鲁克集中营中流传出了不同的、在内容上都颇为一致的经历报告。“当我1942年9月第一次踏入西门子在押犯工厂2号工棚的时候，里面的情形令我窒息。在拉文斯布鲁克集中营我所经历的，像我们这样的妇女一共有18名，一同推拉着一辆铁制马车。对我们来说工作的意义无关乎工作结果，而在于囚犯们的痛苦和毁灭。这是一个干净明亮的、装备良好、供暖充足的工作厅，连工作场所配备也符合当时的水准：可调节的椅子，带有靠背和扶手。这样舒适的工作环境当然不是特意给犯人们准备的。在没有工作协助的情况下绕线女工们的效率会低得多，次品也会多得多。而且如果室温过低就没办法对金属丝进行加工。且不论为什么有这样舒适的工作环境，但它确实延缓了我们走向死亡的过程。”里塔·施普林格尔(Rita Sprengel)回忆道。公司会根据犯人的手工和手艺技巧对他们进行挑选，也会对他们的效率进行测量；怠工的情况将会被申报到集中营管理处，而对此的回报就是一顿毒打。在一封给女子集中营义务劳动管理处的信中详细谈到了工人们的性格特征：这些人懒惰、狂妄、肮脏、笨拙，总是在工作的时候睡觉、一点也不努力。

临近战争结束的时候剥削程度似乎是加剧了，正如一名比利时籍强制工人所说的那样：“我们不仅仅只是组装小的部件，我们也使用大机器制造这些部件。我们在压床边、转椅上、钻床边和一种锯床边上工作着。拉文斯布鲁克的工作条件非常艰苦，经常都有事故发生。我自己还只是学生，以前从没见过机器。这使得我们经常被置于很糟糕的状况中。手经常会受伤，手指被钻穿，眼睛里常常有铁屑，因为那些机器基本上都没有防护装置。在实验室里的工作也很危险，我们都在跟酸打交道。我们常常会恶心、呕吐……要是犯人们受伤或是生病了，就会被送回营房。西门子又可以重新挑选那些新送到集中营的年轻犯人来补充不足的劳动力。”

P17-20

近距离观察西门子

海恩里希·冯必乐

西门子股份公司前总裁兼首席执行官

现监事会主席

这是一本引人入胜的书，它描述了欧洲最大的电气和电子康采恩的发展历程，可以说它出现的正是时候。西门子是一个有活力的组织，它有能力适应不断变化的外部条件，并以革新这种方式表示对变化的重视。这就是它在160年的发展中取得成功的不二法门。

丹尼尔拉·德库汀斯并未着眼于公司的全部历史，她深入研究了西门子应变能力受到考验的那段时期。政治、经济制度的衍变在那段时期中扮演了主要角色，与之同步的则是基础设施产品和市场体系的变迁。以国家调节采购结构为主导的传统市场逐步过渡到私有化的开放市场，这一过渡也对世界经济产生了相应的影响，并最终导致了真正意义上全球竞争的出现。

西门子很好地适应了这个过渡的过程，这是因为西门子一直坚持着公司理念。

第一个基本理念是革新。革新对公司来说具有举足轻重的作用，可谓西门子得以生存和发展的万验灵药。因为西门子从事的是技术领域内的工作，所以成功的要义就是最快地找到解决问题的方案并凭借新技术获得竞争优势。

第二就是以顾客为本。把顾客当作伙伴是西门子一贯的传统。伙伴在这里指的是可以从与西门子合作当中有所收获并能够信任西门子的人。

第三点是公司稳健的财政政策。财政上的稳定性始终是公司可持续发展并取得成功的基础。 ’

第四点是员工所承担的责任。“以人为中心”在西门子并不是一句空话。公司在受过良好培训的，将创造性、求知欲与社会责任结合起来的员工的努力下日益壮大。同时，这些员工以他们的理念和发明创造承担起了对全世界进步的责任。这种责任也是企业文化的关键和核心。

第五点就是，西门子从一开始就坚持走国际化道路。早在19世纪末，公司在圣比得堡和伦敦的业务就已经超过了位于柏林的总公司。今天西门子80％的销售额都来自德国之外。在全世界范围内处处与顾客贴近——这也是公司哲学的组成部分。

目前世界上只有为数不多的几个公司和机构可以称得上是全球化的。西门子是一个真正的“全球玩家”：800亿欧元的销售额、近50万员工、足迹遍布世界上190个国家。西门子是一个在世界上所有经济区域中牢牢站住脚的公司。

西门子与中国的合作源远流长。早在130多年前，西门子开始开拓中国市场。如今在中国，共有45家企业的36 000名员工与西门子息息相关。中国作为世界上最具活力的经济体，同时也是研究和开发、生产和劳务以及原料和半成品采购的重要区域，其对西门子的意义日益重大。本书的新版本也对这个极具吸引力的国家进行了更深入的研究。

出于对西门子公司的爱护，书中所描述的西门子可能比亲眼所见的更好，在此我感谢作者做出的努力。书中对西门子内部世界的有趣、公正的观察，以及对公司进行的深入剖析，可以让你近距离地观察西门子。祝你阅读愉快并祝愿作者取得成功!

2005年年底，冯必乐时代宣告结束。他的继任者，土生土长的布莱梅人、企业经济学博士，克劳斯·柯菲德(Klaus Kleinfeld)成为继任者。47岁的柯菲德百分之一百符合西门子内部对董事会主席的要求：他在西门子待了近20年，可以说对西门子的情况了如指掌，同时他又是一位熟谙整顿艺术的大师。他先是在战略和规划部门就职，并建立起一套公司内部的咨询体系。1998年，他调职到医学技术领域。最终于2001年进入了西门子在美国的业务领域，并使其恢复正常运营，在这个时候他才真正进入顶层人物的关注范围之内。柯菲德凭着自己交出的满意答卷赢得了投资者、分析家、企业委员会和员工的普遍尊重。

他从前任海恩里希·冯必乐那里接手过来了一个运转情况良好的公司。冯必乐从1992年上任以来，成功地使这个原本官僚主义化、盈利情况惨淡的跨国公司摇身一变成为一个真正意义上的全球玩家。但柯菲德同时也不得不接手许多问题，主要是由西门子的结构所导致的——放眼全世界再没有一家公司像西门子一样经营着如此广的业务范围。像铁路技术、电子数据处理服务、电信和矿井设备技术这些部门就正面临着危机。

在任职的最后几年里，冯必乐大力推进集团的改造过程。许多业务部门不是被重组就是被卖掉，其他一些部门要么被扩大，要么被合并，要么就是作为补充部分被卖掉。在接手瑞士电瓦特公司工业之后，他立即加大了对矿井设备技术的管束，换掉了董事会主席，把西门子自己人给安插了进去。他所追求的目标就是在各个领域都成为世界范围内最好的、最能赚的公司。冯必乐经常成为竞争对手GE面前闪光的例子。虽然在冯必乐时代，公司管理层不断地面临着金融界所提出的日益提高的利润要求，但社会方面的调和一如既往地起到了举足轻重的作用。如果没有和企业委员会之间的密集的对话，相比起来，西门子彻底的改造过程不可能进展得如此顺利。

柯菲德在思维和行动方式上完全继承了冯必乐的传统，只是他比后者要坚定得多。西门子管理层里流行的说法就是要更为美国化。他更加积极地推行皮夹子政策，强化西门子作为基础设施供应商的形象。刚一上任几个月，柯菲德就加快了公司运营的速度。2005年6月初，西门子以优厚的条件将手机部门转给中国台湾的明基公司。这次破釜沉舟的行为——之前曾有一两位可能的买主被拒绝——可以说花费了西门子好一笔财产。明基不但没花一分钱，而且还得到了2.5亿欧元作为嫁妆。此外，明基还可以在5年内继续使用西门子的商标，这在这家传统公司的历史上还是破天荒头一遭。来自中国台湾的经理人接管了6 000名员工，并选择慕尼黑作为区位。“凭借着这一伙伴关系我们为公司的移动通信业务觅到了可持续的发展前景。”柯菲德自豪地说道。这也是柯菲德尝试在盈利和社会责任之间寻找平衡点的证明。这不仅限于德国，同样对那些具备增长潜力的市场西门子也作出了相似的举动。当西门子开始在中国和印度尼西亚培训学员的时候，它的形象与其竞争对手GE比起来就显得更为高大了。

这桩交易是远东高科技企业新战略的代表之作。这些来自中国的公司凭着自身无可匹敌的低生产成本和通过成立合资公司，通过研发逐渐以自主供应商的身份挤入国际市场。它们遇到的挑战就是如何建立独立的国际化品牌。所以亚洲人尝试购买欧洲和美国的知名品牌。像中国的电脑制造商联想公司就成功地购得了IBM公司台式机和笔记本电脑业务，并因此获得了使用IBM这个知名品牌的权利。

在中国加入世界贸易组织并逐步打开市场之后，越来越多的西方公司挤入了这个国家，同时也带来了无法估计的增长潜力。过去几年内，像诺基亚、戴尔、西门子或摩托罗拉这样的跨国公司在中国的总投资额达到了500亿美元。它们在中国享受到了和国内龙头企业一样的待遇，在国内市场上逐渐加大了对这些本土企业构成的竞争。中国人喜欢来自西方的响当当的名牌产品。  西门子从很早就开始尝试在中国市场上取得一席之地。1872年，西门子首次向中国出售了一台针式电报机。1904年西门子在上海设立了一家技术办公室。即使是在第二次世界大战和毛泽东时期西门子同中国的联系也没有中断，它通过一家香港的商行获得代理。中国的客户们逐渐开始强调他们感兴趣的不只是产品，还有德国工程师的专门技术。1984年当时在任的西门子总裁卡尔海因茨·卡斯克对中国进行了为期11天的访问——这在当时是非比寻常的，他受到了国家首脑的接待。据当时西门子中国总裁尤尔根·奥伯克回忆，同年西门子在北京租下了6间作为办公地点。在此期间这家康采恩又在北京修建了一幢高123米的玻璃体建筑物，为3000名员工提供了办公场所，而上海则是西门子在德国境外最大的区位所在地。

中国对西门子来说是一个具有关键意义的国家。从销售额上来说西门子在中国已达到43亿欧元，仅次于美国和德国，位列第三。奥伯克认为，德国人在这个市场上拥有的机会好得出奇。

奥伯克也注意到，中国人的自觉意识出现了令人诧异的增长。想要市场准入就得拿专业技术来换——这就是如今所谓的中国人方程式。西门子证明自己是值得信赖的伙伴，同时也愿意转让自己的专业技术，但必须在一定的界限之内。“在谈判中我们要保持清醒，不能让自己受制于时间的压力。”这位经验丰富的经理人说道。他现在负责协调公司的亚洲事务。奥伯克相信像华为和联想这样的中国企业很快就会产生出保护自身发明的需求。

欧洲公司和其转让专业技术的意愿给中国人留下了好的印象。但这并没能妨碍北京方面在发电站工程招标时或发放新型快车订单时利用让欧洲人窝里斗的机会，以坐收渔翁之利。目前在中国大约有数以百计的发电站在建之中，但西门子只拿到了很小一部分单子。“主要是因为德国人太过傲慢了，这对我们来说是一场灾难。”奥伯克对此直言不讳，“我们甚至还在第一回合的时候就自信满满，坚信能够拿到订单。”

卖掉手机业务使西门子感受到了什么叫切肤之痛。“西门子现在也默许了一些之前想也没想过的事。这会在中国业务中产生出相应的后果。”对整个康采恩来说，手机部门相对来说无足轻重，但对一家被认为可信、稳定的康采恩来说，像这样将一个部门整个打包出售确实是个难以承受的打击。此外这个行业又对公司的形象有重要的意义，而公司的形象又赋予了公司以更具活力和革新力的外表。这次撤退行动使那些之前已经指责西门子没能力控制这块业务的批评家们更在理了。这和生产成本过高没什么关系，更多地是因为公司无法确定流行走向或者说没办法及时识别流行走向并付诸实施。此外西门子的经理人们还没能跟得上两种极为重要的流行走向：翻盖和摄像头。翻盖手机，这种手机给三星和LG带来了傲人的增长率，而西门子在很长一段时间内都没将它引入产品种类之中。在彩屏手机上西门子一直采用的是突出式微型摄像头，而它的竞争对手一开始就将摄像头给安置在外壳中，使得手机更为轻便。

这次撤退行动在公司内部对那些与手机行业联系在一起的营销和赞助产生了影响。这家康采恩逐步撤消了这些活动，因为在退出与生活方式休戚相关的手机这一大众化业务之后，它又重新加强了以基础设施业务为导向的特点。

在这本书第一版面世之后的几年中，曾是西门子分支行业之一的英飞凌也处于漩涡之中。在过去这几年，公司的历史被巨变和丑闻充斥着。2004年3月25日，监事会把董事会主席乌尔里希·舒马赫扔出了公司。但当时并没有说明原因。之后有说法称，公司业绩和股市走向“太不尽如人意”，公司必须改变这种“令人无法容忍”的状态，而解决的方法就是任命一位新总裁，此人不仅要具备行业和技术知识，最重要的是他必须得经历过大风大浪，正如监事会主席马克斯·迪特里希·克雷(Max Dietrich Kley)所说的那样。这听起来有些笼统，事实上舒马赫恰恰败在他周围最紧密的领导团队上，他们突然开始对舒马赫专横独断的管理风格感到反感，其中也包括安德烈亚斯·冯·齐特泽维茨(Andreas von Zitzewitz)。在克雷面前，整个管理团队在描述他们和舒马赫之间的关系时使用了“破裂”这个词，这使得双方完全不可能再继续合作。舒马赫向克雷递交了一些证明齐特泽维茨罪证的材料，试图借此来挽救自己。资料中称齐特泽维茨在一些摩托车运动赞助活动中不正当地接受了一家瑞士公司提供的资金。但这只是白费力气。最终监事会以多数票赞成将舒马赫赶出了公司。关于争吵和指控的细节在之后才逐步公开，并最终引发了大风大浪。2005年6月，检察院开始对齐特泽维茨涉嫌收受高达259000欧元的佣金案立案展开调查，之后是针对舒马赫的调查，后者涉嫌以相当优惠的价格买入了一批旧赛车。最终英飞凌停止给付舒马赫最后一笔补偿费。所有这一切以及公司糟糕的业绩使得英飞凌形象大损。

在倒台前几个月，舒马赫一直在考虑将存储芯片部门进行划分。和手机逻辑芯片的生产与电气技术不同，这个行业内存在很大的需求波动，也一直在拖英飞凌的后腿。在检察院立案调查之后，这个话题再次退到幕后。最终在新任董事会主席沃尔夫冈·齐巴尔特(WolfgangZiebart)的领导下，公司于2005年11月决定划分存储芯片部门。这样新划分而成的两个部门更灵活、更有针对性，利润也会相应提高。

相比之下，那些围绕在埃里希·格布哈德周围的前西门子瑞士公司的员工的梦想是符合事实的，他们成立了自己的公司，因为西门子对他们关于使用网络电话的构想视而不见。但西门子高层们的估计显然出现了错误。2005年11月，计算机巨头微软公司宣布，它将会接管Media—Streams公司。在瑞士的苏黎世响起了庆祝时香槟酒塞拔起的砰砰声，微软总裁比尔·盖茨亲自敲定了这笔购买苏黎士软件公司的生意。

这是一本引人入胜的书，它描述了欧洲最大的电气和电子康采恩的发展历程，可以说它出现的正是时候。西门子是一个有活力的组织。它有能力适应不断变化的外部条件，并以革薪这种方式表示对变化的重视。这就是它在160年的发展中取得成功的不二法门。

——西门子有限公司监事会主席 海恩里希·冯必乐(Heimrich von Pierer)

一个最受尊敬的企业，应该是一个有悠久历史的企业。如果只有几年的历史，可能这个企业只是赶上了一个经济周期；整个商业社会、整个世界的变化是非常残酷而迅速的。最受尊敬的企业应该能够证明自己在历史中的地位和作用。

——西门子(中国)有限公司总裁 郝睿强(Richard Hausmann)

西门子是一个有100多年历史的老公司，公司系统的严密度、精密程度以及管理的细致程度，都是值得我们学习的。

——明基集团董事长 李煜耀