在大多数公司中，高层管理人员和非营销部门的经理们通常无法清晰地认识到营销部门能给公司带来什么样的贡献。如果你恰恰属于我们调查过、采访过的从事营销工作的人士，那么这对你来说应该不是什么新闻。你所经历的，已经在很大程度上妨碍了市场营销的目的和价值推广到整个商业领域，正如美国先进微电子器件公司(Advanced Micro Devices，AMD)的一位雇员所说：“在AMD以及其他我曾经工作过的公司里，营销部门都没有得到正确的理解，这其中也包括戴尔公司(DELL)。这些公司倾向于把战略性营销和营销交流放在业务层面上，而把品牌发展或者宣传放在公司管理的层面，最难做的事情就是如何确定某一项战略：我们应该生产什么样的产品？应当追求何种市场定位？我们该如何确定自己的信息来源？如何给产品或者服务定价？这些问题都是最难测算的，也是最难引起管理层成员关注的。
一位在家具制造公司工作的负责品牌发展的主管指出了另外一个高级经理们对营销缺乏了解的原因：“它是一项综合性的工作，不像会计工作，每家公司做的都是差不多的事情，有明确的工作安排。不同的公司在营销方面会采用不同的工作方式。”
实际上，这种对市场营销的价值和目的的误解正在扩大。我们针对2000多名营销人员开展的调查表明，68%的人都认为与公司里的其他部门相比，营销“极少”或者“很少”得到理解，48%的人认为营销价值被“极大”或者“很大”地低估。公司规模和所属行业对这一调查结果。
公司因为严重低估营销的价值而付出了沉重的代价，更重要的是，它们错过了培养营销人员针对客户和竞争对手进行独一无二的分析的技巧和知识的机会。营销人员同样也为此付出了代价：营销预算(也就是用来激发客户对公司产品需求，从而给公司带来收入的预算)通常都是公司困难时期财政支出控制进行削减的对象。在很多公司中，营销人员被归于支持部门的范畴，具体工作是执行其他部门制定的战略。很多公司的营销人员都灰心丧气、欲走还留：许多行业的首席营销官的平均任期仅为23个月。
在本书中，我们提供了一些技术手段来对抗这种恶劣的环境，从而使你的公司及你个人从营销中获益。无论如何，你都要首先懂得目前大多数公司的营销部门是如何运转的，才能策略性地在实践中运用这些技术。为了说明营销的境况，我们先描述一下妨碍公司决策层认识营销真正价值的“秘密”。
神秘的营销
营销的神秘感加深了人们对营销的误解，使人更加看不清营销在商业处理中的价值或者营销如何给公司带来价值。下面为您展示的是广泛存在于商务人士中的错误认识。
营销属于分项预算，在公司希望获得短期利润的时候应当予以削减。
为获得更多的利润，最好是招聘更多的销售人员，而非在营销方面加大投入，因为销售代表最了解公司的客户。
营销吸引的是有创造性的人，而这些人的特点恰恰是拥有难以评测的技能以及模糊的思维方式。
营销其实就是广告，因此只有在那些广告预算多的公司里。它才是重要的。
营销与公司战略和发展计划的实施没有什么关系。
营销是“创造”客户的需求，而不是“满足”这些需求。
营销创造的是质量上的结果，而商务则创造了数量上的结果。因此，在营销活动和商务表现之间没有任何联系。
营销无法制定灵活的行动计划、项目，因为它无法用客观的商业语言来测量这些计划和项目所产生的结果。
代理机构的营销是一种昂贵的金钱交易，因为它们更加重视如何从中获取更多酬劳，而非为客户赢取生意上的成功。
营销对新产品和服务的研发毫无用处。
营销是公司的惟一目标，因此公司的每个人都应该为之服务。
营销的工作就是发现并维持公司的客户。
为什么会有以上这些误解呢？当然，各种失败的营销案例加深了人们对营销的误解，其中较为著名的案例之一就是“新可口可乐”。
可口可乐公司的营销人员每年都花费数百万计的美元来树立自己“真正的可乐”的品牌形象。由于激烈的市场竞争，他们开始担心可口可乐的弱点。然而，他们的解决方案是什么呢？竟然是改变可口可乐的秘密配方！可口可乐公司推出了新产品——名为“新可口可乐”，让这个世界上最知名的品牌陷入了危机之中，并最终导致了失败的结局。
客户在尝试过后，还是希望能够回到原来的“真正的可乐”。因此，可口可乐公司在推出该产品仅77天后，就不得不把其从货架上撤下来，并换上以前的产品——现在叫“经典可乐”，可口可乐公司的首席营销官瑟吉欧·柴曼(Sergla Zyman)把这个案例当作客户对可口可乐忠诚度的考验，而老客户却告诉这些专业的营销人员“新可乐”是一个巨大的失败。
比较新的案例是，惠普公司的首席执行官卡莉·菲奥里纳(Carly Fiorina)实施的意图让惠普公司变得更有针对性、更加贴近平民，并且利润率更高的措施，菲奥里纳对惠普的主要贡献是使惠普从一家以生产个人用品为主的公司，转型成为提供综合营销服务的公司，尤其是在电子商务解决方案和创新方面，比如以用量计价(Pay-per-Use)。但是，惠普公司收购康柏(Compaq)公司后来证明是极其错误的决策，于是菲奥里纳于2005年被惠普的董事会解职，菲奥里纳被不光彩地“驱逐”之后，她出身销售和营销的背景仅仅加强了惠普公司内部“我告诉你怎么做”的文化氛围。
那些关于高额营销费用的疑问进一步加深了人们对营销秘密的误解，营销到底能够提供什么。让我们来看一下《纽约时报》(New York Times)一篇名为《营销人员代表良好形象》的文章吧，这篇文章描述的是，在加利福尼亚州长选举中，营销工作成为了一项娱乐活动，使得严肃的基层选举活动从中获益。与此次罢免选举相关的促销活动被称为“塔可钟”(Taco Bell)促销，即通过邀请市民到该餐厅点菜而选出自己心目中的候选人：阿诺德·施瓦辛格(Arnold Schwarzenegger)代表松脆的牛肉塔可饼(Beef Taco)，西班牙裔人克鲁兹·M·巴斯塔曼蒂(Cruz M Bustamante)代表鸡肉饼(Chalupa)，而现任州长加里·戴维斯(Gary Davis)则被称作一种鸡肉卷。这种促销活动不仅导致了人们的奚落，还加深了人们头脑中关于营销是一种轻佻的、不重要的事情的印象。
主流商业期刊对营销的描写则加深了营销的神秘感。比如，《商业周刊》(Business Week)是惟一经常刊登营销类文章的商业出版物，但是通常的主题都是零售、客户与广告等，可见，编辑们都把营销看作是只有大公司才能做的事情。
有趣的是，报纸和杂志的商业版中的很多故事，如金融方面、卫生方面、汽车方面或者技术方面等，而营销案例总是在最末尾的位置。这些案例包括以客户为中心的商业策略研究，公司如何开展竞争，新产品创新的分析等，所有这些都来源于营销活动，但是很少有读者能够认识到这些文章是与营销相关的。正因为此，营销的价值变得模糊不清，营销的秘密也永无解答。
再来看一下贸易期刊《B-to-B营销》(B-to-B Marketing)吧，该杂志每年都会刊发年度营销人物的文章，这本杂志会从那些拥有数百万美元广告预算的公司中挑选出获奖者，从而进一步加深了人们“营销即广告”的误解。P4-8
“关于有效使用营销理论和工具的重要性，已经有多部专著做出论述，但却极少有人注意到营销作为一个部门在公司中的地位和作用，营销人员可以更好地与其他主要的公司成员展开互动。这本书让我们注意到这个被忽视的主题，就像一声警钟——提醒世界各地的营销人员，如何释放自己的影响力，为公司的现金流作出贡献。”
菲利普·科特勒全球知名营销大师
“本书对营销界来说，是一个非常卓越的贡献——也可以说，一切将从此改变！”
杰克·克劳特 《定位》作者
“在作者看来，营销是现代企业中最重要的力量——如果你懂得如何协调其他的团队成员。这本书将向你揭示其中的奥秘。”
塞斯·高汀 《特许营销》作者
“这本领导者指南应是每一名营销人员及首席执行官的必读书，他们可以从中了解到营销与最低经营成本之间至关重要的联系。”
沃伦·本尼斯领导艺术大师、南加州大学校长、《做一名领导者》作者
“最优秀的营销部门领导人是那些能够掌握整个企业动力的人，而不仅仅是领导一个营销团队。阅读本书，你将获得激励和团结整个企业的能力。”
杰瑞·诺南史宾沙管理顾问公司
序
你是营销冠军吗？
为什么是这本书？
营销冠军必读
营销指南针
关于我们的研究
第一部分 理解与前景
第一章 揭开营销的神秘面纱
神秘的营销
神秘和结果：营销的复杂角色
四种歪曲的观点
转变公司的营销境况：通过本书能够学到什么
第二章 清理你的语言
明晰营销语言
说出你要说的，解释你所说的
让你的营销程序标准化
把营销语言翻译成商业语言
商业语言的窍门
第二部分 北方管理
第三章 让营销成为首席执行官关心的事情
无眠
营销救援
关于董事会成员和华尔街
首席执行官的优点、缺点、机会以及威胁（SWOT）分析
第四章 与公司财务总监建立良好的关系
了解公司财务总监的需求
为公司财务总监提供有价值的东西
营销：利润的源泉
营销：增长的动力
让我们谈一谈：经常与公司的财务总监交流
财务总监的压力：萨班斯－奥克斯利法案
财务总监的SWOT分析
第五章 让标准回归本来的面目
营销标准审计程序（Marketing MAP）
选择和使用营销标准的窍门
第三部分 东方管理
第六章 破除障碍，修建桥梁
近距离观察
障碍和你
破除障碍：五种方法
第七章 解决销售之痒
帮助销售提高周转速度
确定合格的潜在客户
管理潜在顾客渠道
加大客户渠道的经济价值
抵抗价格阻力
加速销售漏斗的流动
销售合作伙伴的SWOT分析
第八章 与研发部一同畅想
市场和研发：一个重要的合作
对创新性做出评价
减少研发的风险
帮助研发人员完成他们的作业
编造引人注目的产品故事
与研发人员合作的SWOT分析
第四部分 南方管理
第九章 为营销树立一个品牌
认知变为现实
两个不起眼的词
重塑市场的概念
形象树立的SWOT分析
第十章 实现市场工作的形象诺言
发挥说服的能量
建立透明可重复的步骤
与代理结成有效的工作关系
做出明智的市场决定
形象树立的SWOT分析
第五部分 西方管理
第十一章 在商场上借助新生机遇
判断新机遇
重新唤回市场营销的昔日地位
抓住机遇迅速行动
机遇SWOT分析
第十二章 在现金流的前线开路
推销你自己
赢得声誉
战胜时间造成的困难
找一位导师
未来领导才能的SWOT分析
派力营销——中国营销知识传播和专业营销服务的领航者
引言：屈云波回到派力营销
因为多年身体透支的原因，从科龙合约到期回京后，我给自己彻底放假了4年多，至去年年初身体恢复正常后，才开始认真研究我个人及派力营销的二次创业该怎么做。认真研究后的结论是：作为中国营销知识传播和专业营销服务13年的领航者，派力营销在中国营销界有着非常好的商誉、品牌和客户积累，而且仍然保持着中国领先的、深厚扎实的营销技术积累和超前的营销理念，我们应该继续专注营销并继续向中国营销人员倡导。专业务实和持续成长，但需要做较大的、更具使命感的战略升级！因为中国专业营销服务市场已经进入成长期，总体上中国企业和营销人员对专业营销人才、知识和信息的市场需求既扩大了又加深加宽了，质量要求也逐步提高了，但派力营销应该、也完全有能力迅速回到中国营销知识传播和专业营销服务行业领导者的位置！
过去：派力营销曾是中国营销人的启蒙者
派力营销创办13年来，始终不忘自己的立业宗旨和经营理念，那就是“传播专业营销，伴您健康咸长”和“踏踏实实做人、扎扎实实做事”(现在是“等价交换，互信互敬”)。正是靠着这一信念的支撑和鼓励，一代又一代派力人在中国营销进步带来的动力和压力下，以铺路石的精神和领航者的定位发展到了今天，以一个小公司力所能及的营销知识传播方式(图书、多媒体、文章、讲座、培训、咨询等)，赢得了500万个中国营销同仁“中国营销人的启蒙者”的肯定和鼓励；同时，派力营销及派力营销历届同仁也赢得了与品牌和能力相匹配的市场价值。
未来：派力营销将是中国营销人的成长伙伴
企业需要不断发展、营销人需要不断成长，这其中必然伴随着持续的、不断进步的各类专业营销服务需求。派力营销经过一年时间的慎重研究。决定实施战略升级——即由过去“中国营销人的启蒙者”升级为“中国营销人的成长伙伴”。具体而言就是由过去的”大众入门水平的营销知识传播(图书、多媒体、文章、讲座、培训，咨询等)”，转向以“分众分层次的营销人成长服务(营销管理咨询、营销人员培训、营销人才服务、营销知识传播)”，并借助于“派力营销在线(战略目标是成为中国最具商誉的、最大的专业营销人才，专业营销知识和信息交易平台；第一阶段的主要业务是营销人才中介和营销知识传播)”、及其他新的营销工具。以及不断提高的产品和服务质量，使派力营销一步一个台阶地成为中国营销人越来越信赖的成长伙伴。
当然，派力营销的战略升级需要很多新老朋友的支持和参与，尤其是志同道合的同业及同业人才，欢迎您们以各种可行的方式合作及加盟进来。
北京派力营销管理咨询有限公司合伙人
派力营销在线发起人
屈云波
2007年5月18日
营销是每个企业中必不可少的一环，它负责与客户的沟通，并将他们与所需产品联系到一起。然而在许多机构中，营销由于缺乏资金、缺少机会而没有发挥出它真正的威力，也就无法为公司的发展贡献全部的力量。这就是沟通欠缺所致——不是营销人员与客户之间，而是营销部门与企业领导者之间。
身为优秀执行官而无法理解营销的真正价值和营销对业绩的贡献，这已经是太常见的现象了。由于缺少一个合适的衡量效率的工具，营销人员很难证明自己的真实水平。当公司陷入困境时，往往是营销部门挺身而出顶住外来的冲击；而这一牺牲反过来却使得营销部门更加低效，公司利润更低。
《营销冠军》以“企业内部营销管理指南”为核心，集合了IBM、壳牌、谷歌、通用电气、星巴克、苹果等知名企业的营销管理案例，从东、西、南、北四个方向的类型管理展开论述，分别讲述了：
·北方管理——协助首席执行官和首席财务总监制定并执行公司的竞争战略。
·东方管理——在实现短期现金流的销售部门和负责长期现金流的研发部门之间建立沟通。
·南方管理——建立一个营销品牌，传达公司独一无二的价值观。
·西方管理——明确并抓住第一线的商业机会。
通过阅读本书，你将发现营销在企业中的重要性，在书中的指导下证明营销在创造现金流方面的作用，展示营销活动与公司财务回报之间的直接联系，并建立一个规范程式用于支持你的营销提案和营销决策，帮助你的同事、你的上司和企业领导人了解营销也是企业的重要资产之一，从而全面提升营销在企业中的地位，成为真正的营销冠军！
全球营销大师菲利普·科特勒、杰克·克劳特、塞斯·高汀倾情联袂推荐，诠释营销内涵及真谛！本书以“企业内部营销管理指南”为核心，集合了IBM、壳牌、谷歌、通用电气、星巴克、苹果等知名企业的营销管理案例，从东、西、南、北四个方向的类型管理展开如何有效使用营销理论和工具的论述。
