彼得·德鲁克是伟大的，他把管理创造为一种兼有知识性和实践性的学科。德鲁克的思想几乎涉及了管理学的方方面面，现在我们熟知的许多管理理论的概念都是他首先提出来的，如营销、目标管理和知识工作者等。几乎所有的伟大的企业家都在实践着德鲁克的管理理念。比如安迪·格鲁夫、比尔·盖茨、杰克·韦尔奇、张瑞敏等。他一生共写了39本作品，每本都可说是经典之作，但我们应该看哪一本呢?本书用精简的语言对德鲁克的管理思想进行了系统的梳理，只需一书在手，就可以尽览德鲁克的思想精华。

本书用精简的语言对德鲁克的管理思想进行了系统的梳理，读者可从中尽览德鲁克的思想精华。书中德鲁克的管理思想按一年365天每天一讲的形式进行安排，一天讲述一个经典管理理念。在内容设计方面，把每一天的所讲内容分为四个部分：第一，核心理念：用一段话的形式描述德鲁克的一个管理思想——有的是德鲁克的原话，有的是提炼；第二，理论指导：德鲁克著作中关于此管理思想的相关论述；第三，操作指南：指导人们怎样做到这一点；第四，管理启示：本部分是空白部分，让管理者书写自己读完此观点后的感悟。

本书内容丰富、编排新颖，是一本能够让人全面了解德鲁克管理思想的实用指导书，非常适合企业管理者和其他想学习德鲁克思想精华的人阅读。

第1天 将正确的事情做好 1

第2天 问对问题是成功领导的第一步 1

第3天 激励员工不用钱 2

第4天 与属下保持一定的距离 4

第5天 经验是无法移植的 5

第6天 一味强调利润是管理中最糟糕的做法 6

第7天 思考全球化，行动本地化 6

第8天 不做不必要的决策，一旦决策就不要犹豫 7

第9天 不良组织的常见症状 8

第10天 小企业更需要高度的管理 9

第11天 企业的目的是创造顾客 9

第12天 企业的使命和任务必须转化为目标 10

第13天 目标管理在最大限度上解放了团队成员的活力 11

第14天 目标管理和自我控制是一种管理哲学 12

第15天 挑选领导的秘诀 13

第16天 预先寻求应对变革的系统方法 14

第17天 不求最大，但求最优 15

第18天 充分发挥现有的力量 16

第19天 最重要的是态度 16

第20天 根据企业实际情况，科学设计管理组织 17

第21天 工作细分是大势所趋 18

第22天 关注公司的核心业务 19

第23天 建立自己的事业理论 19

第24天 管理人员是一个企业的基本资源 20

第25天 管理的三项主要任务 21

第26天 容易做出的决策往往是不正确的 22

第27天 巨变时代的战略基础 23

第28天 关注人口变动的新趋势 24

第29天 可支配收入的变化新趋势 24

第30天 经济实体与政治实体的分离 25

第31天 全球竞争战略 26

第32天 工作以外的高雅兴趣爱好 27

第33天 遵循原则，减少错误决策 27

第34天 每个人都需要终身学习 28

第35天 管理不在于“知”而在于“行” 29

第36天 一味追求高利润率并不可取 30

第37天 人事部门更应有策略 30

第38天 创新并不是让你去冒险 31

第39天 不要用过时的前提条件做决策依据 32

第40天 取得成就的精神 32

第41天 高层管理的任务 33

第42天 管理人员不是天 生的，而是培养出来的 34

第43天 区分必要和不必要的决策 35

第44天 创新精神是企业的灵魂 35

第45天 员工不同层次的需求 36

第46天 做好准备，等待机遇 37

第47天 不要去改造顾客，而是要满足顾客 38

第48天 不要自作聪明地预测未来事件 38

第49天 技术知识型工人将成为优势的社会力量 39

第50天 创造一个真正的有机整体 40

第51天 危机发生的关头是呼唤领导出现的时刻 41

第52天 把社会问题看做企业的机会 41

第53天 从行业外寻找新的发展理念 42

第54天 对创新进行管理 43

第55天 从旁观者的视角审视管理 43

第56天 金钱并不能真正留住员工 44

第57天 变革之前先测试 45

第58天 领导不是特权，而是有责任的工作 45

第59天 追求完美的心 46

第60天 着眼于做得到的事情 47

第61天 使工作富于生产力 47

第62天 家族企业的生存之道 48

第63天 家族企业的三条规则 49

第64天 沟通的主角在于接受信息的一方 49

第65天 创新与机遇最大化的三个问题 50

第66天 创业者的四个策略 51

第67天 创业者不宜一开始便孤注一掷 52

第68天 以创造性模仿策略开拓市场 52

第69天 夹缝中求生存策略 53

第70天 顾客创造策略 53

第71天 管理要对产生绩效负责 54

第72天 个人技艺与企业目标 55

第73天 正确对待可测度事件和不可测度事件 56

第74天 决策并非先从搜集事实入手，而应以见解为先 56

第75天 不应在大家没有异议时才做决策 56

第76天 管理者应该对成果负责 58

第77天 主动淘汰过时产品 59

第78天 成功领导者的共同特质 60

第79天 积极寻求变革 60

第80天 能外包的尽量外包 61

第81天 小心管理层在数字上捣鬼 62

第82天 领导者应具备的四种能力 62

第83天 管理者必须学会如何规避外汇风险 63

第84天 如何达到科学合理的人事安排 64

第85天 创新并非天才的专利 64

第86天 在成长期便要开始建立经营团队 65

第87天 管理的对象是人而非其他 66

第88天 创新价值的衡量 67

第89天 企业的社会责任 67

第90天 让更少的员工制造出更多的产品 69

第91天 变革才能生存 69

第92天 保护只会让事情变得更糟 69

第93天 将企业理论转化为行动 70

第94天 决策的四个基本特性 71

第95天 公司也是一个政治机构 72

第96天 专心做好一件事 72

第97天 学会有条理、有目的地放弃 73

第98天 企业的两种主要功能 74

第99天 保持组织的灵活性 75

第100天 建立企业的商业情报系统 75

第101天 今天有利可图的商业活动明天可能会变成“白象” 76

第102天 管理非传统型员工 77

第103天 持续学习的关键 77

第104天 正确认识组织和个人的关系 78

第105天 制定一个可以化解危机的管制措施 79

第106天 竭力追求完美  79

第107天 有效汇集自己的时间 80

第108天 发挥董事会的作用 81

第109天 使平凡的人做不平凡的事 81

第110天 创新的来源 82

第111天 创新管理的原则 83

第112天 大胆地放权给属下  84

第113天 收集与利用商业情报 84

第114天 认识你的时间 85

第115天 重新分配自己的时间 86

第116天 顾客购买的不是“产品”，而是一种需要的满足 87

第117天 如果老不成功，就要另辟蹊径 88

第118天 企业需要进行系统化的放弃 89

第119天 将新项目作为一个独立业务 89

第120天 搞清楚所用之人“好在哪里” 90

第121天 半块面包总比没有面包好 91

第122天 理想的待遇结构 92

第123天 将决策转化为实际行动 92

第124天 把管理做到艺术的高度 93

第125天 组织的“原则” 94

第126天 让业务贡献的大小决定地位 95

第127天 参谋工作的原则 95

第128天 公共关系的作用 96

第129天 企业家的创新 97

第130天 中层管理层不宜臃肿 98

第131天 动荡时代的管理法则 99

第132天 建立适当的企业规模 100

第133天 掌握成本与价值信息才能创造成果 101

第134天 关于作业成本 101

第135天 竞争力标杆分析 102

第136天 短期现象没有系统只有混乱 103

第137天 有责任的员工会将取得成效当个人责任 104

第138天 领导者的真正才能 104

第139天 稳定和凝聚力来自于强烈的不平衡之中 105

第140天 在两个企业实体间建立起共同文化 106

第141天 收购必须尊重企业及企业价值 107

第142天 创新是一个艰难的过程 108

第143天 新世纪的战略联盟 108

第144天 组织伦理的焦点 109

第145天 明确所在企业的核心优势 110

第146天 从数据普及到信息普及 111

第147天 如何推行多角经营战略 112

第148天 明确自己的长处所在 112

第149天 明确自己的工作风格 113

第150天 寻求适于自己长处和风格的机遇 114

第151天 组织的核心优势是创新 115

第152天 了解你身边的人 115

第153天 管理面临的三个挑战 116

第154天 21世纪CEO的职责 117

第155天 利润只是结果 118

第156天 管理者要学会尊重他人 118

第157天 仅仅有经济成就是不够的 119

第158天 构建企业危机管理体系 120

第159天 突击管理要不得 121

第160天 管理要以人为本 122

第161天 成长的三个循环 123

第162天 有效的时间管理 124

第163天 避免只做“向后看”的人事管理 124

第164天 电子商务将挤垮传统分销渠道 125

第165天 为新企业制定合理的财政策略 126

第166天 热爱你的工作 127

第167天 生产率的衡量标准——经济附加值分析 128

第168天 资金与人员的分配决定着组织的表现 128

第169天 经济链成本模式中的障碍 129

第170天 企业参谋的工作原则 130

第171天 养成要事优先的习惯 131

第172天 很多事情是无法量化的 132

第173天 公司治理不能炒短线 133

第174天 自己不是别人的评判者 133

第175天 目标管理的最大好处 134

第176天 管理者的工作 134

第177天 局部的改进或提高，并不一定能改善整体的功效 135

第178天 既需要自主性，也需要责任感 136

第179天 资产剥离是一个“营销”问题 137

第180天 战略性计划 138

第181天 避免错误的妥协 138

第182天 对于网络教育，我们必须另辟蹊径 139

第183天 慎重挑选继任人选 140

第184天 多国公司将需要全新的高层管理 141

第185天 知识是现代社会的核心推动力 141

第186天 脆弱产业和市场结构 142

第187天 合理的前期投资 143

第188天 情报系统的最终测试标准 144

第189天 从社会趋势中捕捉机遇 145

第190天 管理是一种人文艺术 145

第191天 知识社会的特点 146

第192天 两句应该铭记一生的名言 146

第193天 社会巨变的影响 147

第194天 企业权力的合法性 147

第195天 关于商业伦理的假设 148

第196天 不安全感弥漫于整个工业社会 149

第197天 知识型员工的管理 149

第198天 发达国家正在加速向网络社会发展 150

第199天 知识并不能取代技术 150

第200天 销售不再与生产环节相挂钩 151

第201天 人事决策应遵循的五个步骤 151

第202天 人力是一种资源而不只是成本 152

第203天 用人应用其长而避其短 153

第204天 为成长中的新企业组建管理团队 154

第205天 将组织打造成注重机遇的团队 154

第206天 组织的“文化”必须超越社区范围 155

第207天 谋求组织与个人的和谐发展 156

第208天 什么时候应该果断放弃 156

第209天 用独立自治的组织管理代替专制 157

第210天 培养员工三禁忌 158

第211天 规划好自己的职业生涯 158

第212天 管理是一种实践 159

第213天 实现经济目标并不意味着可以不承担社会责任 160

第214天 管理者必须明确“什么是对的” 160

第215天 界定企业的宗旨与使命的关键问题 161

第216天 年轻人口的减少会比老龄人口的增加导致更大的混乱 162

第217天 建立一个令员工信服的目标 162

第218天 让知识为现实服务 163

第219天 避免用人失当的基本准则 164

第220天 最大程度的集中化已经过时 164

第221天 人事决策是惟一关键的决策 165

第222天 提高体力工作者生产效率的简单方法 166

第223天 做领导的要正直 166

第224天 管理是一项与人相关的活动 167

第225天 协调企业的近期和远期目标 168

第226天 自我管理的关键 168

第227天 信息时代的管理问题 169

第228天 企业战略应建立在信息基础之上 170

第229天 短期最优化会构建合理的长远未来 170

第230天 为产品做出合适的价格定位 171

第231天 决定知识型员工生产效率的六大要素 171

第232天 积极拥抱信息革命 172

第233天 任何机构都必须确立的四种企业行为 173

第234天 自我管理是一种革命 173

第235天 明确决策所要达到的目的 174

第236天 高层管理任务的特点 174

第237天 经济活动并非生活的惟一要义 175

第238天 勇于对团队绩效负责 176

第239天 把握住市场上出现的重要动向 176

第240天 “管理”上司的诀窍 177

第241天 知识型员工是企业最宝贵的资产 178

第242天 为组织确立明确的目标 179

第243天 组织的连续性与变革的平衡 179

第244天 真正的信息革命才刚刚开始 180

第245天 用旁观者的眼光审视自己 180

第246天 不要感冒于“领袖气质” 181

第247天 不要过于计较优秀人才身上的小缺陷 182

第248天 管理者的首要社会责任 182

第249天 卓有成效是一种习惯 183

第250天 利润不应该是新企业的首要关注对象 184

第251天 成就是一种平均成功率 184

第252天 衡量与评估组织绩效的两个经济指标 185

第253天 将员工提升到未来高级管理层的候选人中 185

第254天 将不符合企业价值体系的工作外包出去 186

第255天 善意并不意味着承担了社会责任 187

第256天 先明确任务，才能知道应该怎样做 187

第257天 将计划融入到实践工作中去 188

第258天 界定公司的绩效与成效 189

第259天 有效发挥高层管理的作用 189

第260天 时间是最宝贵的财富 190

第261天 “有权无责”与“有责无权”都不可取 191

第262天 公司未来的业绩取决于当前的管理绩效 191

第263天 将企业的弱点转变为机遇 192

第264天 有效开发企业的潜力 193

第265天 将人的力量转化为生产力 193

第266天 变则兴，不变则亡 194

第267天 时间与未来 194

第268天 重视企业家精神 195

第269天 你想要别人记住你什么 196

第270天 不断更新自己的知识结构 196

第271天 市场营销的四条经验 197

第272天 掌握当下才能创造未来 198

第273天 正确使用目标进行管理 198

第274天 用钱打发懒惰侄儿，比留他在公司花得少 199

第275天 高层管理的组织结构 199

第276天 经济社会的进步是管理的产物 200

第277天 利润是对企业绩效的最终检验标准 201

第278天 用目标管理激励人心 201

第279天 领导人要担负起自己的责任 202

第280天 成本控制的实质是预防而非缩减 202

第281天 成本控制应以“预防为主，治疗为辅” 203

第282天 没有存在必要的成本中心 204

第283天 卓有成效需要经过相应的实践训练 204

第284天 所有员工都应该担负起信息化的责任 205

第285天 组织成员的信息化机会 205

第286天 信息化组织需要高度的自律性 206

第287天 商业设想必须协调一致 207

第288天 市场为特定知识产出经济回报 207

第289天 系统化地改进你的组织 208

第290天 把失败看成出现创新机遇的征兆 208

第291天 战略联盟的五条成功法则 209

第292天 在感兴趣的领域中找到自己的归属 210

第293天 不协调预示着将有错误发生 210

第294天 业务的简单意味着任务的明确 211

第295天 制定政策让老龄管理者离开管理岗位 211

第296天 掌握变化中的经济特性 212

第297天 在熟悉的领域内领跑 213

第298天 如果组织不适合自己，不妨另谋他就 213

第299天 不要把企业管理当成“人为控制的试验” 214

第300天 在每个领域的某一方面占据领先地位 215

第301天 查理公司的成功经验 215

第302天 绩效评估中的四个关键问题 216

第303天 从现实中把握机遇 217

第304天 非营利组织比商业机构更需要管理 217

第305天 新技术要求最大限度的分权 218

第306天 “消费者至上主义”是“市场营销的耻辱” 219

第307天 将组织绩效与个人成绩结合起来 219

第308天 决定企业机构的是顾客 220

第309天 “孤注一掷”战略的商业体现 220

第310天 有意义的事件比事件本身重要得多 221

第311天 控制应该注重成效 222

第312天 管理者最常碰到的四类问题 222

第313天 界定问题的原则 223

第314天 成本过高就是肥胖过度 224

第315天 有效任命的五个步骤 224

第316天 明确任命的原因和目标 225

第317天 确定一定数目的备选人才 225

第318天 以寻找备选人的长处为出发点 226

第319天 尽量减少不创造价值的活动 227

第320天 让任命人精力集中到职位的更高要求上 227

第321天 瞄准对方的弱点进行攻击 228

第322天 绩效是衡量管理的最终标准 228

第323天 失败的晋升是最大的资源浪费 229

第324天 意外之中蕴藏着机遇 229

第325天 知识型员工必须将持续学习当成任务 230

第326天 给下属执行工作的自由与职责 231

第327天 鼓励高效工作者而不是浮皮潦草者 231

第328天 先界定问题，再解决问题 232

第329天 诚实的力量是巨大的 233

第330天 授权后的监控是必要的 233

第331天 把知识变成生产力 234

第332天 成功的关键要素在于责任感 234

第333天 尽量将自己的长处和价值观结合起来 235

第334天 成功收购六原则 236

第335天 向被收购公司提供最高层管理人员 236

第336天 成功的收购在于能为被收购公司带来什么 237

第337天 收购目标要与企业策略相符合 237

第338天 生产率是管理能力的首要考验 238

第339天 管理好自己的下半生 239

第340天 整合并高效利用时间 240

第341天 解决好现实问题 240

第342天 关于社会生态学 241

第343天 关于“辛迪加”模式 242

第344天 管理是不可或缺的 242

第345天 短期利益和长期利益并非不可调和 243

第346天 通货膨胀与失业问题 244

第347天 工作是人性的延伸 244

第348天 商业理论是一种自律 245

第349天 别用过时的商业理论指导企业 245

第350天 发掘自身的成功 246

第351天 系统化创新的七大来源 246

第352天 意外创新获得的成功 247

第353天 私有企业存在的理由 248

第354天 需求是创新之母 248

第355天 让你的企业健康地成长 249

第356天 管理——社会创新的代言人 249

第357天 过时的企业研发实验室 250

第358天 卓有成效管理者的沟通 251

第359天 创立新型的企业家精神 251

第360天 借助对方的力量击败对方 252

第361天 经济学就是为了让人“填饱肚子” 252

第362天 在绩效要求中，错误在所难免 253

第363天 关注贡献是卓有成效的关键 254

第364天 我应该贡献什么 254

第365天 才能本身毫无用处 255

彼得·德鲁克生平小传 256

第1天 将正确的事情做好

核心理念

卓有成效的管理者惟一的共同点就是，将正确的事情做好，将不必要的工作砍掉。(详见彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》及其他相关著作。)

理论指导

德鲁克说：“我所见过的卓有成效的管理者，几乎没有什么共性，他们在性格、知识和兴趣方面都迥然不同。他们惟一的共同点就是，将正确的事情做好，将不必要的工作砍掉。”

德鲁克认为，管理者要想让自己的工作变得高效，就要在以下五个方面做出努力。

第一，清楚自己的时间是如何花掉的。卓有成效的管理者总是会用自己能够支配的零散时间，井井有条地开展工作。

第二，重视对外部的贡献。卓有成效的管理者都很重视对外部的贡献，因为他们明白，工作需要团队，需要组织，需要合作。表面上看来，工作是内部的，然而，贡献应当是外部的。如同一台机车，引擎在内部旋转，只为了推动列车前进。

第三，善用他人之所长。每个人都有自己的长处，卓有成效的管理者不仅能够发挥自己的长处，而且善于利用他人的长处。 第四，集中精力发掘绩效。卓有成效的管理者总是能够集中精力，去发掘绩效，取得丰硕成果。他们会按照事情的轻重缓急，安排工作的顺序。

第五，善于做出有效的决策。卓有成效的管理者知道这是一个有机整体，因此要按照正确的条理和顺序解决问题。他们深知，如果仓促决断，就必然会忙中出错。

德鲁克强调，管理者如果不能做到以上几点，即使他学识渊博、才智过人、工作勤勉、富有创意，也无法提高工作效率。以上几点其实都围绕一个意思：将正确的事情做好。

操作指南

1．将德鲁克的这五条准则背下来，印在心底，它会让你一辈子受用无穷。

2．将德鲁克的这五条准则运用在你的工作之中，让它指导你的工作。

3．将德鲁克的这五条准则告诉你的助手和员工，尽量让他们也从中受益，并提升他们的工作效率。

管理启示

德鲁克的这一观点对你有何启示?请拿起你的笔，记下你的所思所想。第2天 问对问题是成功领导的第一步

核心理念

过去的领导者可能是一个知道如何解答问题的人，但未来的领导者必将是一个知道如何提问的人。(详见美国Corpedia德鲁克网上管理课程及其他相关著作。)

理论指导

德鲁克认为，领导者的真正伟大之处，不在于他们能不能给出答案，而在于能不能提出问题。出色的领导都是善于提问的人，他们能够向每个人提问，问正确的问题。

美国创新领导中心曾针对191位成功的企业领导做过研究，发现这些人的成功关键在于，他们善于制造发问机会并懂得如何提问。而这些领袖也发现提问的惊人力量：问问题可以让人思路清晰，激发创意，指引做事的新境界与新方向，同时还能够激励组织与个人快速成长。

要想成为出色的领导者，必须学会问问题，包括问自己、问员l与问客户。通过提问，领导者更能够看清楚事件的真相，也自然能够更妥贴地解决工作事务上的难题。特别对于做决策来说，不论人事决策、经营决策，还是资金分配决策，倘若能够提出正确的问题，则意味着所做的决策已经成功了一半。

德鲁克说：“过去的领导者可能是一个知道如何解答问题的人，但未来的领导者必将是一个知道如何提问的人。”提问在管理中的作用已变得越来越无可替代，甚至有超越执行力、成为最重要且最有力量的管理工具的可能。

操作指南

下面是每一位领导者都应该问自己、问属下、问客户的一些重要问题。把你所获得的答案作为行动的动力与起点。满怀激情地制定一个计划，以帮助你的员工更好地工作，更好地为客户服务。

问自己

明年公司将会有怎样的发展?你的团队在开会时都谈些什么?我们公司所处的这个行业前景如何?我们公司应该怎样顺应本行业的发展趋势?与竞争对手相比，我们公司处于一个什么样的地位?哪些变化正在影响你以及你的竞争对手们的经营运作模式?如何才能知道员工们都在做些什么?

问属下

我们公司靠什么赚取利润?你应该怎样提高工作效率?对于客户，你知道的最重要的一点是什么?我们能为客户做些什么?在工作过程中，你都遇到过哪些障碍?在最近的管理决策中，你最不能理解的是哪一项决策?你对公司的团队及团队合作精神有何看法?在上个月，你学到了哪些东西?

问客户(顾客)

你为什么愿意和我(或我们公司)做生意?你为什么与我们的竞争对手做生意?我公司什么时候的什么举动让我们之间的业务合作变得困难?你希望我们公司在哪些方面做出改进?

管理启示

德鲁克的这一观点对你有何启示?请拿起你的笔，记下你的所思所想。第3天 激励员工不用钱

核心理念

管理者必须真正地降低物质奖励的必要性，而不是把它们当做诱饵。如果物质奖励只在大幅提高的情况下才产生激励的效果，那么采用物质奖励就会适得其反。物质奖励的大幅增加虽然可以获得所期待的激励效果，但付出的代价实在太大，以至于超过激励所带来的回报。(详见彼得·德鲁克《管理：使命、责任、实务》及其他相关著作。)

理论指导

很多企业领导都会犯的一个大错误，就是认为金钱是惟一能够有效激励员工的方法，在他们的眼中，金钱加股权，是万能的激励方法。其实，薪酬并不能起到持久激励的作用。员工们更多地追求成就、工作的兴趣、承担责任的机会和希望得到尊重、信任以及对努力的认同。

一家研究机构通过发放问卷的方式对企业员工进行了调查，结果表明，激励作用最大的为工作，成就获得认可，其次是参与感，高薪激励只排在第六位。

德鲁克非常反对过分依赖金钱因素激励员工。他在其重要著作《管理：使命、责任、实务》中指出：“管理者必须真正地降低物质奖励的必要性，而不是把它们当做诱饵。如果物质奖励只在大幅提高的情况下才产生激励的效果，那么采用物质奖励就会适得其反。物质奖励的大幅增加虽然可以获得所期待的激励效果，但付出的代价实在太大，以至于超过激励所带来的回报。”毫无疑问，一旦管理者通过给予员工更高薪水来提高他们的绩效，那么，即使推动员工增长一丁点绩效，企业也要付出大量薪水的代价。

事实上，如果使用不当，金钱激励不仅不能起到积极作用，还会带来以下各种弊端。首先，企业员工的薪资越高，分摊在单位产品上的成本就会越多，从而导致企业产品比市场七的同类产品价格高。其次，现代企业报酬已经超越了工业文明时期“出多少力，给多少钱”的计件工资式的分配内涵。因为对于人才而言，工作绩效主要取决于员工对企业的忠诚度，事实证明，高薪并不能买到人才的忠诚和对事业有所成就的渴求。相反，它将产生负面效果，甚至形成恶性循环。再次，心理学研究表明，低薪或适宜的工资水平有利于员工继续争取更高的报酬和晋升，从而激发员工的工作热情和创造欲望，相反，高薪容易形成享受者对企业的过分依赖和优越感，进而淡化了人才的创造本能。最后，需求越是接近满足，需要产生同样满足感的金钱数量就越多。金钱并不是员工最关注的激励因素，更不是激励员工的最佳方式。事实上，优厚的薪酬只能用来留住员工，却不带有任何激励作用。

操作指南

真正有效的激励手段，往往是不用花一分钱就能够做到的，关键是要抓住员工的心，从满足员工的心灵需要出发，才能让员工自动自发、充满热情地拼命工作。

管理启示

德鲁克的这一观点对你有何启示?请拿起你的笔，记下你的所思所想。P1-3

“假如世界上果真有所谓大师中的大师，那个人的名字，必定是彼得·德鲁克。”——这是全球著名的财经杂志《经济学人》对彼得·德鲁克的评价。

彼得·德鲁克是伟大的，他把管理创造为一种兼有知识性和实践性的学科。德鲁克的思想几乎涉及了管理学的方方面面，现在我们熟知的许多管理理论的概念都是他首先提出来的，如营销、目标管理和知识工作者等。菲利浦·科特勒曾说：“如果人们说我是营销管理之父，那么德鲁克就是营销管理的祖父。”

但德鲁克不是一个通常意义上的管理学者，实际上他和管理的学院派一直格格不入。他在谈到自己的职业时说：“写作是我的职业，咨询是我的实验室。”他的研究领域涵盖了管理学、政治学和社会学的诸多范畴，这使得他的作品具有更广阔的视野和更恒久的穿透力。

在写作之前，德鲁克通常对企业进行深入研究和观察，在咨询过程中发现问题，并在这种观察和互动中形成一些颇具洞察力的观点。在他的作品中，很少看到什么“管理模型”和“数据分析”，取而代之的则是一些直指人心的观点和故事，成文风格简单、清晰而有力。

德鲁克的作品赢得了许多企业家的高度评价。英特尔的创始人安迪-格鲁夫毫不掩饰对德鲁克的崇拜之情：“彼得·德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想如此清晰有力，在那些狂热追求时髦思想的管理学术贩子中独树一帜。”杰克·韦尔奇也将其重要的企业决策归功于德鲁克，他认为1981年整合通用电气的第一个核心思想——“第一第二”的原则便来自彼得·德鲁克。

几乎所有的伟大的企业家都在实践着德鲁克的管理理念。比如安迪·格鲁夫、比尔·盖茨、杰克·韦尔奇、张瑞敏等。这些商业巨擎们积极地实践他的理论，并用事实不容辩驳地证明德鲁克的理论价值。而这些成就也符合德鲁克的一贯看法：“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果。”

对更多的中国人来说，德鲁克的知名度可能远不如索罗斯、巴菲特那样响亮，但可以肯定的是，德鲁克管理理论对中国的重要性，将远超过索罗斯、巴菲特的投资传奇。如果德鲁克的管理理念能够在中国生根发芽，对于促进中国企业更上一层楼、加快中国经济转型，会有重大帮助。

虽然大师已去，但他在管理界的泰斗地位不会变；他的那种管理界领袖的绝世风采及独特魅力不会被人遗忘；他的独到见解、入木三分的剖析及那种大师的光芒四射的管理理念依然长存。所有这些，都是留给我们这个世界的宝贵遗产。

德鲁克一生共写了39本作品，每本都可说是经典之作，但我们应该看哪一本呢?相信很多人会有这样的疑问。为了便于国人更加全面地了解德鲁克的管理理论，本书用精简的语言对德鲁克的管理思想进行了系统的梳理，只需一书在手，就可以尽览德鲁克的思想精华。

在本书的编译过程中，得到了唐华山、张保云、王连凤、赵洪君、陈强、孙国芳、李爱祥、郑美芳、冯立军、张娜、唐华领、李孝玲、张德光、于苹苹、唐方林等人的大力支持和帮助，在此向他们深表谢意。

除了彼得·德鲁克的书外，还有哪些书可以看呢?在所有的管理学书籍中，德鲁克的思想对我影响最深。

——微软总裁 比尔·盖茨

读德鲁克的书是一种享受。因为常常使人有茅塞顿开之感。德鲁克先生就像是你的一位同事，虽然与你面对相同的事实，却从不同的视角说出了你不曾想、更不曾想到的新理念。

——海尔首席执行官 张瑞敏

我对通用电气公司的初步核心理念，就是来自彼得·德鲁克，全世界的管理者们，都应该感谢这个人，就是德鲁克，因为他贡献了毕生的精力，理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，德鲁克比任何人都更有效地做到了这一点。

——通用电气前首席执行官 杰克·韦尔奇

他不仅强调创意、企业精神及策略以应对改变中的世界。他还以简易的语言将自己的原则传达给一般经理人。他那些简单理论，影响了无数人日常的企业行为．我在过去十多年来也深受他的影响。

——英特尔前主席 安迪·格鲁夫

德鲁克理清了我的脑袋。每次和他开完会。他都会提醒我——不要告诉我，你对这次会议有多满意。只要告诉我，下周一你会采取哪些和以往不同的手段。

——可口可乐前总裁 唐纳德·基奥

只要一提到彼得·德鲁克的名字。在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来倾听。

——美国《哈佛商业评论》

假如世界上果真有所谓大师中的大师，那个人的名字，必定是彼得·德鲁克。

——美国《经济学人》