当今，许多公司都宣称自己采用的是精益生产方式，但为什么只有少数能够获得像丰田汽车一样的成果?究竟是什么秘方，才能带来持续的影响?

麦肯锡的专家亲眼见证了精益影响企业基本盈亏的庞大威力，以及在改变管理者与一线员工动机与效率方面的深远影响。

在本书的前半部分，作者概述精益的三大要素，说明进行精益转型的公司必须解决的各个方面。

在本书的后半部分，以一个公司为案例讲实施，以戏剧纪录片的形式来撰写，且发生的事件都附有评论与分析。

如今，企业最不希望拥有的就是僵固的运营系统，靠着堆满仓库的存货，来应付变动不羁的需求与市场条件。

戴尔电脑在应用了精益之后，2001年库存周转64次，比最大的竞争对手多50次，运营成本则比其降低了一半以上。

空中客车英国公司采用了精益之后，内部排程遵循率在3个月内从30％提高到75％，生产力在6个月内节省了25％以上，生产周期缩短约20％，质量改善超过40％。

美国一家保险公司在运用精益的原则与工具后，处理新投保申请的时间缩短70％，每张保单的人工成本降低约30％，因为错误而必须重新核发的保单数也减少40％。

欧洲一家电信业领导者运用精益原则寻找价值流的漏洞，之后重新调整组织，并强化团队领导人员，最后获得了极佳的成果。在最初的几个月，生产力就提升40％，故障复发率降低50％。

虽然每个组织的精益之道并不相同，但是大多数公司都会经历5个阶段：

1．准备；

2．全面评估现状；

3．确定理想的未来状态；

4．精益试点；

5．变革渗透、传播到整个组织当中。

致谢

前言

第1章 精益的挑战／1

 精益的巨大希望／2

 丰田：精益先驱／4

 艰难旅程／7

 踏上精益之旅／9

第一部分 精益全景

第2章 精益的要素／12

 把潜力挖掘出来／13

 运营系统／15

 管理架构／16

 观念与行为／17

 精益无捷径／18

 精益是一种综合方式／20

第3章 精益运营系统／22

 设计出精益／23

 精益运营系统的核心原则／32

 通盘处理／40

第4章 管理架构／41

 组织结构／43

 绩效管理系统／46

 持续改善架构／50

 运营技能培养流程／52

 管理关键的职能支持流程／54

第5章 观念与行为／57

 精益观念／59

 精益行为／6l

 观念与行为要和运营系统匹配／63

 打破运营问题的恶性循环／66

第二部分 精益之旅

第6章 决定启程／70

 市场领导者面临压力／71

 权衡选择／73

 他山之石／74

 拟订计划，着手精益／79

第7章 机会探索／81

 解决运营三个方面的问题／85

 规划评估工作／87

 确立权责归属／92

 评估运营系统／96

 诠释调查结果／101

 沟通诊断结果／108

第8章 动员领导／110

 了解观点的差异／112

 从研究现状转向设计未来／115

 在团队中建立共识／118

 调和业务需求、改善潜力以及变革能力／123

 重建高层管理者与一线人员的沟通／126

 更广泛地进行沟通／130

第9章 展示变革／132

 建立稳定的平台／135

 建立绩效文化／138

 解决根深蒂固的问题／141

 保持高层管理者的参与／144

 处理挫败／148

 实施拉动式系统／151

第10章 深植变革／154

 破除“试点与推广”的迷思／158

 创造持久变革的条件／167

 建立持续改善的文化／172

后记／174

人物表／176

附录损失类型、表征、可能原因、主要解决工具与技术／178

作者简介／181

·精益可以在任何行业实现运营转型，从而开辟新的战略机遇。

·精益绝非只是一套工具，它是一种完全不同的工作方式。

·精益的实践是一趟旅程，而不是一个流程。

卓越的表现可以激励人心。观看老虎伍兹(Tiger woods)出赛，会促使我们拿起尘封已久的高尔夫球杆，前往附近的高尔夫球场。我们立下雄心壮志，保证要打完十八洞，要克服自己的差点，要多花时间练球，少费时间泡吧。我们甚至会报名参加专业球手执教的课程，或者花大价钱买套新球杆，希望能提升自己的表现。

但我们都知道，光有雄心壮志是不够的。一旦三分钟的热度消退，接下来就得靠决心和努力才能坚持下去了。我们一再发现，原来达到目标远比想像中来得困难。

对企业本身及其改善计划来说也是一样。世界上有许多公司为日本汽车制造商的成功所鼓舞，决定采取精益的方式，改变工厂的运营以减少浪费，从而提升绩效。不过，就绝大多数企业而言，改善通常都无法持久，而且无论获得任何成效，都得付出特别的努力与额外的资源。一旦管理者松懈下来，即便只是一时松懈，整个改善就会烟消云散。

究其原因，部分在于工厂原本就是个难以预料的地方。这是任何系统的常态；大自然本来就偏向混沌。若非刻意努力贯彻始终，则任何改善都难以维持。在这种变化莫测的环境中，光是维持现状就已经很费力，更遑论努力改善现状了。正如一名管理者所言，在这种条件下进行变革就如同“在暴风中搭帐篷”。如果质量、成本以及交货给顾客的责任全都落到组织中一线管理者身上，那么挑战将更加艰巨。

我们曾和许多管理者一起着手改善举措，而且自己也有在业界工作的经验，因此深知要达到持久变革是非常困难的事情。四处救火是许多组织中的常态，也是运营根基不稳的表征。这样的不稳定性是大批量生产不可避免的特征。

即便实行了如“生产需求规划”(manufacturing requirements planning，MRP)这样的复杂排程系统，但是需求与供给的变化无常仍然几乎注定二者不会同步。问题的根源在于排程本身：，人们不愿也不能长期遵守排程。顾客在最后一刻改变订单、交货不准时、零配件不足以及机械故障等，问题可能随时都会出现。一旦问题出现，排程就可能出错，因此运营者得灵活变通，以简单的方式来解决问题，让生产继续进行。

尽管出于善意，但这些规划之外的干预还是会使得问题更趋恶化。流程中任一环节的小偏差，都会很快被放大，导致价值链的供需大幅波动。排程需要去遵循且需具备可预测性，但没有任何运营可以非常平稳地进行。

这么一来就出现一个难题：如果大批量生产本来就具有波动性，且难免会导致不稳定而需要紧急补救，那么是否任何变革计划都无法具有长久的影响呢?不稳定性是否会迫使员工恢复原有工作方式，使新系统最终无用武之地呢?

精益的巨大希望

近年来，精益成为管理界的热门话题，而不再被当作神秘晦涩的日式管，理方法与工具。精益之所以有吸引力，是因为它所带来的希望是其他方式所无法企及的：精益不仅可以降低成本和改善质量，还能稳定运营和平衡供需。精益甚至有望永远终止救火，并为持续改善创造必要条件。

 一旦精益超越具体项目成为一种生活方式，其巨大影响将超出管理者的预期，并赋予企业巨大的竞争优势。戴尔计算机(Dell)应用了精益原则之后，2001年库存周转64次，比最大的竞争对手要多50次，而发生的运营成本也比最大竞争对手低了一半以上。该公司的创始人迈克尔·戴尔(Michael Dell)说，他们成功的原理很简单：“为什么要把显示器装上卡车，运到得克萨斯州奥斯汀，然后又从卡车上搬下来，到仓库里转一圈，最后再装到另一辆卡车上?这根本是在大大地浪费时间与金钱。”

许多公司也做了相同的转变。空中客车英国公司(Airbus uK)原来负责制造机翼，之后送到法、德两国的工厂组装。他们在采用精益方式之后，释放出大量潜在产能，因而排除了进行重大资本支出的必要性。

1999年时，由于需求长期攀升，产能严重不足，空中客车要达到绩效目标也愈显困难。而遵守排程很重要，如果延误交货给合作公司，就得支付罚金。于是空中客车英国公司从两个试点领域开始进行转型：加工(machining)和窄体客机(single—aisle)机翼的组装。在加工厂部分，采用了精益方式之后，内部排程遵循率在3个月内从30％提高到75％。在组装厂，新的生产方法及物流系统在6个月内使生产力节省25％以上，生产周期时间缩短约20％，质量改善超过40％。到2003年，公司绩效斐然：100％按时交货，外包需求减少；生产力提高25％以上；质量瑕疵问题减少了50％以上。现在，空中客车英国公司的绩效，在整个空中客车内已是数一数二。

另一家采用精益方式而大幅改善绩效的公司是美国保险商杰斐逊一派拉特金融公司(Jefferson Pilot Financial，JPF)。2000年底，JPF开始寻求能打破寿险业成长缓慢的定式。不过，公司面临很大的挑战。由于顾客期望越来越高，导致产品种类激增，使得全方位服务者的运营复杂度和成本与日俱增。同时，专业利基型公司宣称自己成本较低，又能快速处理保单，因此给JPF造成前所未有的压力，他们必须改善服务水平，并且还要降低成本。

JPF可说具有先见之明，它率先意识到金融服务公司也能运用精益原则与工具，并获得了很大的好处：处理新投保申请的时间缩短70％，每张保单的人工成本降低约30％，因为错误而必须重新核发的保单数也减少了40％。

欧洲一家领先的电信公司在受到管制并且成长缓慢的市场中，也成功地运用精益缓解了利润压力。该公司首先着眼解决导致许多顾客转网的领域：固定网络故障的维修。

该公司团队发现，在维修过程中，会经过呼叫中心(call center)、诊断、现场作业三个流程，不过这个流程的运作并不连贯，仿佛是三家互相竞争的公司。他们甚至连工作时间也不同，造成平均维修时间长达19个小时，而其中只有大约一个小时是对顾客有益的。比如说，现场作业有20％的时间是在等待工作分配，另外20％则是耗费在赶赴各工作现场的交通时间。

这家电信公司运用精益原则来寻找价值流(value stream)的漏洞，之后重新调整组织，并强化团队领导人员，最后获得了极佳的成果。在试点的最初几个月，生产力就提升40％，故障复发率降低50％。后来，该公司的全国网络都纷纷仿效试点的成功模式。于是，最初的生产力改善计划，最后变成了名副其实的文化转型。正如该公司的C00所言：“我们已经超越了当初的计划目标。我们最大的收获是组织的学习与成长。现在，组织已能自行实施下去。”

我们将在本书后面的章节回过头来谈这些例子，以说明精益如何能在任何行业实现运营转型。我们目睹了来自化学、造纸、矿业、钢铁、消费品、制药、零售以及金融服务等众多行业的许多企业都因采用精益运营而获得了丰硕的成果。P1-4

今天，无论是在工业界或服务行业，许多公司都声称将精益思想运用到了自己的运营中。其中不少公司确实在应用精益工具，但却很少能够获得像丰田汽车等公司那样的成果。这很奇怪，因为其他公司的主管如果想要了解著名的丰田生产系统(Toyota Production system)，丰田都表示欢迎。无数的访客参观了丰田的工厂，然而丰田却并不担心因此泄露了其竞争优势的秘密。究其原因，其实极少有访客能透过表面所见洞察个中全貌，而能够将丰田方式实际应用在自己的运营中的，则更是少之又少。

丰田之所以这么信心十足，是因为他们知道精益绝非只是精益工具的应用。丰田系统的发展已历时50年，当初是受限于历史因素而形成的。第二次世界大战之后，日本劳工法令规定甚严，雇主不能随便解雇员工，而丰田则化难题为优势，由于保证了员工终身受雇，因此丰田可以建立严格的绩效管理流程，并创造出持续改善的条件。今天存在于丰田的组织文化，就是这个漫长演进过程的产物。

精益绝对不只是工具、方法与原则的组合。运作这个系统的人员的观念与行为才最重要。丰田能够将这些难以掌握的因素与其运营系统紧密结合，这或许才是常被人们忽视的丰田成功之道。组织结构的特色与人的因素是互依互存的，正因如此，精益才成了最难实践的管理技术之一。

我们撰写本书旨在帮助管理者踏上通向真正的精益系统的旅程。我们亲眼目睹了精益对企业盈亏的巨大影响，也见证了精益在管理者和一线员工的动力与效能方面能够带来的深刻变化。因此，我们希望能让您相信，这会是一趟振奋人心的旅程。

斯蒂芬-罗根霍夫

早在1991年加入位于伯纳斯顿(Burnaston)的丰田英国工厂之前，我就已耳闻该公司卓越的声誉。几周之后我动身前往日本，接受享誉全球的丰田运营管理咨询部的培训，正是该部门创造并持续发展了丰田生产系统。我发现精益工具与方法背后的理论相当具有逻辑性，令人信服。不过最让我印象深刻的，还是这些工具与方法所带来的影响：即极高的生产力、极短的交货周期和极佳的产品质量。

回到英国之后，我已是一名专业技术人士，我参与了把丰田生产系统引进欧洲的工作。我们和一群很希望与丰田建立关系而愿意充当试点的供应商合作。一开始，我们就立刻诊断出他们的运营中存在浪费和低效的领域，并且采取了纠正措施。管理者非常吃惊，因为才短短几天，我们所取得的成果就已经比之前任何改善方案的结果都要好，而且几乎是零成本。劳动生产率、库存与质量几乎在无需投入的情况下都获得大幅改善，看起来有如奇迹一般。

不过好景不长。我们几周之后回到厂区，发现一切又如同以往。生产线上员工增多，库存水平扶摇直上，质量问题又悄然出现。我们询问管理层为什么听任绩效变差，他们也表示不敢相信，许多人甚至不知道之前获得的进步已经消失了。于是，我们帮他们重建系统。然而等我们再次拜访他们时，绩效还是掉落回原有的水平。

究竟是哪里出了问题?是供应商不努力吗?他们对大客户只是口头应酬吗?还是管理层应该负责?最后，我们还是解决了问题，不过之前只用几天时间就取得的成果，这次却花了很长的时间、耗费了很大的力气方才重建和巩固下来。

这种情况其实十分普遍。过去20年来企业投入了巨大的精力来进行精益改善，然而收获却只能短暂维持。究竟是哪里存在缺失?究竟是什么秘方，才能带来持续的影响?这些都是我们想要解答的问题；你会看到我们在本书中做出的结论。

布莱尔·麦卡勒姆

根据多年在制造业的工作经验，我认识到运营改善的工作，必须通过人而不是针对人来进行。我也了解到，光是通过操作手册、演示文稿或任务指令，是很难说服员工改变工作方式的。逻辑解释和明确指示固然有用，但是必须要有实际的示范来支持。员工需要看到证据证明新的工作方式确实行之有效，正所谓：“耳听为虚，眼见为实。”

现在，身为咨询顾问，我处理的就是运营变革与行为变革相互影响的问题，我发现要把改变观念与行为的经验和管理者分享，并不是件容易的事情。书面文件和传统演示文稿并没有多大的帮助，它们纵然能够把精益运营的基础理论解释得很好，却无法让员工亲身感受精益，以及它会对日常工作产生什么样的影响。

那么，为什么要写一本谈精益运营的书呢?因为我们试图利用本书达到两个不同的目标。在本书的前半部分，也就是“精益全景”的这个部分，我们提供了条理分明的介绍，说明任何考虑进行精益转型的公司都必须解决的各个问题。在本书后边的“精益之旅”部分，我们从一家公司的角度来描述在被日常繁杂运营缠身的情况下，该如何进行精益运营转型。这个部分以纪实剧的形式来撰写，剧中事件都附有评析。希望读者能置身“阿尔波利亚”公司的管理团队与一线员工之列，与他们一同应对在实施精益时所面对的难题与挫折，见识精益所带来的回报。这样，读者就能亲身体验到这趟充满挑战却又极具回报的精益之旅了。

约翰·德鲁

书读到这里，想必你已经花了很多时间来思考精益之旅，思考精益之旅所涉及的方方面面，还有在旅程中可能会遇到的一些障碍和陷阱。作为本书的作者，我们以亲身经历为蓝本，尽可能真实地描绘精益之旅。成功实施精益虽然可以让公司受益匪浅，但是精益之旅却是荆棘密布。很多公司在精益旅程上跌倒了，或者没有达到开始时设定的远大目标。

公司要在精益旅程上不断前进并达到目标，需要付出非凡的勇气和巨大的精力。不光是管理层，而是整个组织都要全力以赴，即便在启程之初前进的道路和目标都不是十分清楚。虽然精益之旅充满艰难险阻，但是我们知道有许多公司都成功地克服了这些艰难险阻，实现了成功的精益转型。

在此，我们给读者留下最后一个需要思考的问题：是什么驱使你踏上精益之旅呢?公司实施精益转型有两个主要原因：采用更好的运营系统或者转变组织文化。

抱有第一种想法的公司，把精益视为将其运营提高到一个更高的巅峰水平的机会。他们希望通过吸收和改良源自世界领先公司的运营方法，开辟出新的商业机会，在极短的交货周期内向顾客提供产品或服务。由此而来的潜在竞争优势促使许多公司踏上精益之旅。

抱有第二种想法的公司，则把精益视为围绕共同的目标和工作方式，将组织激发起来的方法。对他们来说，精益意味着新的灵感和力量的源泉，能够动员起广大员工，将绩效提高到新的水平。正如阿尔波利亚的故事显示的那样，精益即便着眼于处理具体实际的任务，它仍可以成为CEO转变整个公司的运营，实现公司全面转型的强有力的手段。

作为本书的作者，我们衷心地希望本书能够在精益转型中助你一臂之力，并且祝愿你在精益旅程中一路顺风。

“为什么要把显示器放到卡车上，运到得克萨斯州，之后从卡车上搬下来，到仓库里转一圈，然后再装到另一辆卡车上?这根本是在浪费时间与金钱。”

——迈克尔·戴尔

“目前，关于精益的最新领域是精益的战略性执行。这本书将丰田的精益理论与麦肯锡的战略经验结合在一起，对那些施行精益的企业和个人来说，非常有用。”

——丹尼尔 T.琼斯