《再造企业》一书曾一度登上《纽约时报》畅销书的排行榜。在20世纪90年代，这本书确实引发了一场企业界的重大变革。斗转星移，当经理们将目光从以“再造”移向以前从未跨越的组织界线之外，移向企业营运绩效的新境界时，钱匹的新书诞生了。 矗立在企业、客户、供应商，甚至是竞争对手之间的高墙正在不断瓦解。在当今信息和商品自由流动的世界里，《企业再造》向读者展示了一个崭新的企业营运模式。

本书是美国近年出版的一本关于企业管理的畅销书。西方发达国家现行的企业制度、组织结构和管理模武是开始于两百年前的工业社会发展的产物，它强调劳动的专业分工和管理的层级制。随着科技的发展，人类进入信息社会，过去的管理方法已不再适用。于是，西方的学术界、企业界提出了各种改革企业管理的主张和理论。全球十大管理学大师之一的哈默博士在这本书中提出：企业改革应该是彻底的、根本的，特别是应该彻底再造企业的业务流程。他列举了IBM等三家公的例子，说明只有再造业务流程，才能大幅度捷高企业绩效，提高服务质量。

二十多年来，我国企业已有翻天覆地的变化和进步。但是，整个经济还是一条大尾巴留在工业化的早中期，多数企业在形态与动作上，至多是工业化中后期水平。因此，对我们许多企业来说，管理与运作的再造．正当其时，刻不容缓。

作者的话

21世纪的企业再造

1危机的阴影常在

2再造——通往变革之路

3对业务流程的反思

4工作的新天地

5信息技术的催化作用

6谁来实施再造

7寻求再造的机会

8重新设计流程的经验

9着手再造

10杜克电力公司的启示

11IBM的启示

12迪尔公司的启示

13争取企业再造的成功

后记

读者问得最多的问题

“再造”又回来了。

很多人基于常识认为，“再造”不过是20世纪90年代初的一股管理界风潮罢了。如世上的许多类似的潮流一样短命，被人们风风火火谈论上一阵子之后就会被随意丢弃到墙角，再也无人问津了。如今，当你挑出任何一本自诩为“新经济”指南的图书的时候，你都不可避免地会遇到许多对作为“旧经济”思维精华“再造”的长篇累牍的大肆批判。也许有些人会用一种温和的变通方式来表达这个意思，称“再造”不过是它所处时代背景下的产物：社会萧条而退缩，美国企业面对日本公司的“大举进犯”却显得措手不及。没有成本控制，更没有质量保证，一时间美国经济风雨飘摇。可以说那是一个孕育着重大变革的时代，一个华尔街上四处窥探着企业并购高手们的时代，一个企业裁员如火如荼的时代，更是一个“再造”的时代。

但今天，有了比尔·盖茨和他的微处理器，有了国际互联网，我们所有人都重新振作了起来。在信息技术的推动下，美国的生产力扶摇直上，而我们的竞争对手仍在为管理不善、社会结构僵化等问题纠缠不清，裹足不前。也许“再造”的确曾经发挥了作用，但那个时代已经一去不复返了。有些人的用语则更加尖刻一些，他们干脆对“再造”大加批驳，说它不过是彻底的欺骗——不过是一些空洞的口号，毫无实质内容。还有人始终认为，所谓“再造”不过是缩减企业规模的同义词。

但事实并不是如此。

“再造”并没有过时，而且今天仍然充满生机和活力。实际上，我前面讲到“‘再造’又回来了”可能容易产生一些误导，因为事实上它从来没有离开过。我们放眼望去，当今的企业界中许多企业都在竭力通过“再造”方略来实现大多数部门的转型。无论是订单完成、产品制造、企业采购还是客户服务，这些领域的经营状况在几年前还得不到人们的任何注意，但现在它们都是企业的主要经营领域。“再造”催生了一系列新生的管理方法，比如，委派一名员工对某项客户服务请求的所有步骤全程负责；建立一个跨职能且办公地点相连的工作小组，来负责整个订单完成的流程；根据客户的实际需求去设计产品而不是去预测需求；在许多低成本材料的采购上，不是由企业的采购部门或其他部门去完成，而是由那些直接需要材料的个人来负责这项工作。

“再造”可以说是企业发展史中众多成功经典理论中的一个。“再造”曾经被人们认为过于富有革命性，但现在它已经成了再平常不过的管理策略，并在许多美国企业复兴的过程中发挥了重要的作用。在本书的第11章中我们将会介绍IBM的经验，它是众多经过整体企业“再造”而免于衰落甚至崩溃的企业巨人中的一个。像美国运通公司、美国标准公司、福特公司、克莱斯勒公司、得州仪器公司、杜克电力公司等《财富》500强企业，也都曾经通过“再造”取得了成功。

实际上，“再造”不仅是在个人层面上得到了人们的认可，在宏观经济层面上它也得到了人们的肯定。如果说仅仅是“再造”创造了当前美国的经济实力，难免言过其实。这当中还有其他重要因素，比如合理的金融政策、企业家精神的闪现等等，但“再造”的确是关键的一环。

如果没有“再造”，美国的许多产业部门恐怕无法取得今天的繁荣。产品价格仍然居高不下，产品质量却在低水平徘徊，而客户的期望则仍然无法得到完全满足。美国的企业则无法去应对客户需求所出现的重大变化，更经受不住来自国外竞争对手以及那些极富闯劲的新兴企业的挑战。

当代美国经济一个最显著的特点就是，在客户需求不断提高而失业率较低的情况下，产品的价格及员工的工资成本都没有增加。从一定意义上讲，通胀这个怪物似乎被捆住了手脚，难以作威作福了。如果将这一现象归结为美联储稳健政策的奇迹，或是认为公司根本无力抬高价格，虽说没错，但并不完整。因为，如果企业仍然沿用15年前的经营方式的话，当前的状况是无以为继的。如果没有成本控制，企业又无法提高价格，那么企业根本无法生存；如果客户对产品需求的增强促使企业雇用更多的劳动力，那么员工的薪酬成本也会相应增加。因此，正是由于企业一直在持续不断地进行“再造”，它们才能够在面对价格回落的同时保持企业盈利，才能够在面对不断增加的产品需求的同时，避免劳动力成本的增加。

当人们说信息技术推动了美国产业经济复兴的时候是颇带有些讽刺意味的，因为实际上，企业“再造”才是打开这一“技术潜力”之门的钥匙。仅仅在旧有的企业经营方式之上去堆砌技术是不会取得太多成就的。正如人们打趣时说的那样：“信息技术只是使我们制定错误决策的速度加快了。”实际上，应用“再造”之前，许多企业对系统投人所带来的经营状况的改善感到无所适从，亟待明确界定其所处的状况却又无计可施。是“再造”为企业指出了该如何对他们的流程进行改造，以及该如何将技术转变为资本。

那么，企业“再造”又究竟为什么会在一些人当中受到贬斥与非议呢?我们可以非常确切地说，这是那些急于求成的企业以及社会历史学家所“发挥”的作用。当“再造”甫一出现的时候，媒体和众多企业都对它抱以过分的热情，但所谓物极必反，今天这种心理的反作用仍然影响着人们对“再造”进行客观评价。20世纪90年代初期，几乎很少见到哪本企业杂志不以“改革”作为封面话题的。而与之相应，几乎所有的企业都开始过类似“再造”的尝试。这足以说明，他们当时对改革的狂热近乎歇斯底里了。整个20世纪80年代，美国公司一直在执着地探索能够永久改善公司经营的方法，但他们最终一无所获。他们所尝试过的方法要么无法奏效，要么所发挥的积极效果转瞬即逝。

正是在当时的情况下，曾经对企业改革发挥过良好效果的“再造”方略开始广泛流传开来。从福特、柯达、联合碳化等公司的成功经验，到我们在这本书和其他作品，以及最初的媒体报道中所引述的众多公司的成功中，都再清楚不过地表明：“再造”绝不仅仅是一种假设，它的确能够对企业产生积极效果。P1-3

美国学者迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮合著的《企业再造》一书精装本于上世纪90年代中出版后，立刻引起了广泛的注意，它在最具影响的《纽约时报·书评》非小说类畅销书名单上稳坐了6个月，还被译成十多国文字，实在是非同小可。喜欢夸张的美国传媒称此书是“企业改革的圣经”。美国《商业周刊》评论说，此书“……也许是自《追求卓越》出版以来写得最好，分析推理最有力的一本企业管理书”。美国当代管理学大师彼得·德鲁克说，“企业再造是新事物，企业不搞再造不行。”

2003年，该书由哈珀·柯林斯出版社(Harper collins)修订后重版，补充了哈默博士全新的三个研究案例，并针对21世纪的社会环境，对“企业再造”作了新解。“企业再造”的理论和实践，实际上是在知识社会、信息社会的背景下，对西方经济高度工业化那些奉为“金科玉律”的体制所进行的反思和改革，这就是“再造”(Reengineering)的基本含义。

其中重要的一条就是，管理高度垂直控制，这种企业经营指挥系统像多层金字塔，指挥垂直向下，一级向一级负责。生产和经营中每出现一个新的发展或需要，就增设一个岗位或添加一道管理层，而且要垂直领导。可是，它促使了权力盲目向上集中，使下级只需向“顶头上司”负责，剥夺了下级的积极性和主动性；大大妨碍横向和斜向的协调与沟通；使经理人员对横向、斜向的联合协作的信息交流不感兴趣，视自己的工作岗位为个人或部门的“世袭领地”而抱住不放。上世纪80年代，有人讽刺说，在美国某大汽车公司工作，怎么好像进了中国的国营企业?

另一条重要的就是，生产严密细致分工。由此产生的后果之一是，加工一件产品或者办一件事要经过十几道、几十道工序和手续。生产经营过程被分到几乎不可再分的地步，形成一条单向的链。管理人员迷恋于各种完整“流水线作业”。流程只走直线，没有交叉。大家不懂得信息与信息技术可以而且应该开辟许多新思维、新天地。这一点越来越突出。我们看到企业再造和信息化应该彼此促进，相得益彰。

美国的这两位专家，着重引入和突出了“流程”(Process)的新概念，把相互联系、彼此影响、有前因后果关系、有投入和产出的一系列事物，称为一个流程。流程在时间和空间上可长可短，是一个有人力、物力和信息投入也有结果产出的过程。这些“流程”可以并行和交叉，还可以延伸到企业之外，比如延伸到供应商和顾客那里去，延伸到行业管理和政府部门那里去。从而突破了传统观念和制度的束缚，打开通向许多新的可能性的大门。把价值的创造，成本的节约，产品和服务的开发，通通放在流程的新光照耀之下。由此释放出来的企业潜能几乎是无限的。

两位学者的鼓吹与呼吁，充满信心与热情。但同时，企业再造不可能是一帆风顺的。它必然会触及既得利益，也会产生其他再造的成本，绝不是轻而易举、立竿见影的事。我们不回避，有些国外的企业不积极，或不认同，也是完全可以理解的。问题是，国外的兴趣和认同度，又一次高涨。比较成熟的理论和成功的例子，在本书中都可以读到，今天的中国与中国的企业家为什么不来认真地研究和思考一下呢?

中国经济如今已对外十分开放，另一方面我们正在走出去，竞争已不再是“街对面”的事，而是近在面前。毋庸讳言，我们的经济二十多年来已有翻天覆地的变化和进步，但是，整个经济还有一条大尾巴留在工业化的早中期，多数企业在形态与运作上，至多是工业化中后期水平。把头伸进知识化信息化时代的企业为数很少。因此对我们许多企业来说，管理与运作的再造，正当其时，刻不容缓。建议企业界的朋友抽空读一读这本书吧。

复旦大学美国研究中心

周敦仁

2006年秋

尽管大肆宣扬美国企业面临种种困难，但它们还不能算是濒临灭绝的物种。本书从头到尾引用的几家公司的事例本身证明，美国公司能够实现变革，以便在不断变化的世界经济中进行竞争。他们已经明白了这条道理，即令人羡慕的名声、良好的财务控制和无负债的资产负债表不再能确保公司的生存。要在今天的世界上生存下来，公司就需要有强有力的领导，需要聚精会神地把注意力集中到客户及其需求上，需要精心设计的业务流程和流程的贯彻执行。企业再造是公司必须掌握的手段之一，也是公司为了具备取得成功的上述前提条件而必须懂得使用的一种手段。

在上一个十年，为治疗美国企业的种种毛病提出了许多奇妙的疗法。其中许多疗法使用后，看不到明显的效果。

与此相对照的是，企业再造不许诺具有奇妙的疗效。不提供又快又简单而且没有痛苦的解决办法。相反，企业再造需要做艰巨紧张的工作。它要求公司的管理层和员工既改变自己的工作内容，又改变自己的思维方法。它要求公司用全新的做法取代老一套的做法。这样做决非易事。单靠动员报告和墙上的标语口号是达不到目标的。

尽管我们已经花了一定的篇幅来探讨企业再造，但我们才刚刚接触到问题的皮毛。在自己公司搞企业再造的读者是会知道这一点的。比方说，关于公司怎样才能在实际上进行企业再造，我们写得还较少。本书的篇幅有限，诸如进行企业再造的方法，变革行动的协调安排，刚刚重新设计出来的业务流程以什么样的设计和时机来公开发表，处理在实施过程中最常出现的问题的方法技巧等等问题都超出了本书的范围。

而且，企业再造的其他重要问题还没有结论性的答案。例如，“美国公司的企业再造对美国国民经济会有什么影响?”还有，实行企业再造，减少公司组织机构的层次，这对于那些习惯于按自己在公司中的职位来衡量自我价值的管理人员和行政主管会有什么样的影响?

但是，有关企业再造的这些不确定之处不应被用来作为借口推迟必须要做的事。各行各业中处于领先地位的公司几乎都已经着手进行企业再造。随着越来越多的企业再造了它们的主要业务流程，使经营业绩达到更高水平，企业再造成为同一行业中其他公司企业为了竞争而势必作出的一种选择。在市场上，即使只有一家主要的参与厂商进行企业再造，就会树立新的基准，迫使所有其他竞争者必须达到这一新的标准。

企业再造仍然是一种新事物。我们所有从事企业再造的人都是先驱者。工业革命的世界正在让位给全球经济、强大的信息技术和无情的变革的时代。企业再造时代的大幕已徐徐升起。那些迎接新时代种种挑战的人将书写出美国企业界的新规则。现在所需要的一切，就是立志成功和勇于行动。

《企业再造》是一本有关组织和管理的重要著作，它系统地阐述了一种新的管理方法的基本原理。作者以清晰可读的文风阐明了企业要改革些什么，为什么要改革，以及怎样进行改革。无论是企业的最高领导、职能部门的主管，还是专业人员、决策者，都应该读一读本书。

——彼得·德鲁克

有关改革这个主题，早已有大量著作出版……但是，你应该花钱花时间读的第一本书就是这本《企业再造》……它阐明了企业再造的重要性，它向正在实行再造的经理们提供所需要的信息……《企业再造》也诲注自《追求卓越》出版以来写得最好、分析推理最有力的一本企业管理书。

——《商业周刊》