管理世界永远处于一种动荡、混乱的状态，面对这种形势，个人与组织机构应如何以创新求生存?

应该注重于扩大公司资产，而不是尽量压低成本；

有组织地遗忘，策略性地遗忘；

把每个上班族都变成企业人；

我代表公司!立即负起改变的责任!

深具洞察力和创造力的管理学大师汤姆·彼得斯在本书中累积长达5年的思想精华，重新检视了“创新”的含义，教你重启思维，在创新的道路中不断发现无可限量的机会。围绕“创新”这一最高指导原则，汤姆·彼得斯提出了15个创新的概念：距离已死、破坏有理、遗忘的艺术、人人都是米开朗基罗等等，它们构成了这部充满生机活力、涉及广泛的企业和个人生存手册。可以说，它所提倡的是针对硬件与软件的“脑件革命”，按照彼得斯所说去实践，你的机构、你的事业、你自己都将发生翻天覆地的变化。

企业，特别是成功的企业，取决于胆识的部分多过于脑力。如果仅研究其他企业的作为，我们或许可以找到解读市场的方法，却永远不可能因此发掘出领先其他企业的秘诀。

深具洞察力和创造力的管理学大师汤姆·彼得斯在本书中累积长达5年的思想精华，重新检视了“创新”的含义，教你重启思维，在创新的道路中不断发现无可限量的机会。围绕“创新”这一最高指导原则，汤姆·彼得斯提出了15个创新的概念：距离已死、破坏有理、遗忘的艺术、人人都是米开朗基罗等等，它们构成了这部充满生机活力、涉及广泛的企业和个人生存手册。可以说，它所提倡的是针对硬件与软件的“脑件革命”，按照彼得斯所说去实践，你的机构、你的事业、你自己都将发生翻天覆地的变化。

前言 新世界秩序

第一章 距离已死

第二章 破坏有理!

第三章 没有橡皮擦，企业无法生存

第四章 人人都是米开朗基罗

第五章 迎接白领阶层革命

第六章 所有价值均来自专业服务

第七章 中问阶层日薄西山

第八章 系统乃解决之道

第九章 创造一波波的欲望

第十章 品牌第一

第十一章 做个有才华的鉴赏家

第十二章 女性当道

第十三章 小处着眼

第十四章 我爱众生，我为众生

第十五章 人生在世当活得轰轰烈烈

后记 13项叮咛

天呀!距离已是明日黄花!

伦敦打电话到纽约的成本，几乎跟与隔壁邻居通话的花费不相上下。距离之死……有可能是21世纪前50年里，左右社会发展最关键的经济力量。

——《经济学人》(The Economist)

地球村的时代已经来临，但也有后遗症。每个企业人距离另一个同行几乎不超过1／6秒(以光速计)。我需要找寻合伙人时，到印度和到硅谷一带去找同样容易。

《经济学人》还说：“距离之死意味着：凡是在屏幕上或通过电话来进行的活动，都将可以在世界上的任何角落完成。”

距离安息吧!不论是汽车设计、住宅保安，或是医疗保健等天南地北的各种服务，未来都可以(目前已经是!)像录像机或汽车一样出口到国外。瑞航(Swissair)与英航(British Airways)均已把后勤事业外包到印度去。根据《经济学人》的报道，在澳大利亚西部的珀斯，“有电子管理服务控制系统(EMS Control Systems)负责监看，控制新加坡、马来西亚、斯里兰卡、印尼及中国台湾地区办公大楼里的空调、照明、电梯及安全”。

距离之死象征着竞争的诞生。我们每个人都应该感觉得到白领之下那白热化的悸动。美国、日本、德国、瑞士的薪资水准简直不像话，比世界其他地方实在高得离谱。我们乐得领高薪。美国人对本身的竞争力名列世界前茅(目前是第一位)也相当满意。可是如果想要长期保持领先或前几名的地位，就必须像高效能系统专家、南加州大学教授埃德·劳勒(Ed Lawler)所提倡的，赶紧为下一幕做准备。

幕布正在升起。

全世界都在迎头赶上。更多的自由!更高的生活水准!万岁!但毫无疑问的，这也使我们置身于枪口之下。距离的消失触动了我的心弦。不，应该说有如晴天霹雳。所有事情都变了。这绝不是夸大其辞，而是不容否认的事实。我们正处于工业革命开始200多年来影响最深最远的变局之中……甚至可以说是几千年来最重大的变革。

我不是在开玩笑!

距离已死……救命呀!

神经病占上风!

比尔·盖茨是全世界首富!

1974年，当我开始在麦肯锡担任管理顾问的时候，“我们”(专业服务者，如会计师、律师、顾问、广告人)都被认为是寄生虫，是依靠真正努力工作的人的汗水而活!

时代已经变了，而且变得多么厉害!神经病出头了!比尔·盖茨是当今世界上最富有的人!如今是靠头脑的时代，那些“挑着重担”的人(正快速走下坡的那一群)现在是新的寄生虫，而被占便宜的则是不断敲打键盘，打到手腕肌肉拉伤的电脑程序设计师。说得太夸张?我认为没有(或几乎是没有)。

21岁就自立门户!

视频游戏对20世纪末的美国生活来说是完美的训练，在那种生活环境里，为了生存，必须分别应对面前的16种信息，从电话、电视、传真机、呼叫器、掌上电脑、语音信箱、邮递信件、办公室电子邮件，一直到网络……这使得成天与视频游戏为伍的年青一代具有天生的优势。他们跟当年反对机械化、自动化的工人相反，这些靠视频游戏来断奶的孩子不会成为缺少注意力、不讲道德、不学无术的浑小子，也不会在玩了太多《魔宫帝国》后，在现实生活中大开杀戒，他们只是更能够适应一个越来越像视频游戏的世界。上网看气象报告，使用高科技商场内的互动式设备；从好莱坞到五角大楼，我们悠游于动画、特效和电脑模拟之间。

——J·C·赫茨(Herz)，《摇杆国度》(Joystick Nation)

年轻的族群“与科技相处要比与人相处自在得多”。安达信顾问公司的杰弗瑞·卢可(Jeffrey P.Luker)是这么认为的。这是事实吗?很可能……不，应该说“绝对是”。一种新世界的秩序正在以相当于光的速度孕育出来。谁是今天的科技专家?依我看，没有一个会超过12岁，我不是说着玩的。1962年在康奈尔大学攻读工程学的我，开始写电脑程序时是用打洞卡片和铅笔。从某种程度来讲，我能搞懂康奈尔电脑语言(CORC，cornell Computing language)真得要靠点脑力。但是如果要找到真正擅长的……注意看看8岁、9岁、10岁或12岁的孩子怎么攻击(我真的是说攻击)一种新的电玩，他们只靠直觉便可在弹指之间搞定。带有传奇色彩的帕罗阿托研究中心(PARC，Palo Alto Research Center)最近曾邀请7位科技成绩优异的高中生参加为期6周的头脑风暴营，活动名称是“未来工作景象”(Workscapes of the Future)。我等不及想要看到(或购买)他们头脑风暴的成果!别管联邦政府或州政府的童工法。假如你的信息系统或信息科技作业中，没有一个15岁以下(或至~,-25岁以下)的“高级主管”……那你就麻烦了。

199美元买超级电脑!

在(《管理评论》(Management Review)中，它只是个(不起眼的)小东西，但据说任天堂即将为我们(应该是9岁的孩子们)推出售价199美元的新一代“游戏小子”(Game Boy)电玩。它的计算能力比25年前速度最快的格雷(Cray)超级电脑还要快，而“格雷”就是当年在美国空战指挥部(the Strategic Air Command)里，四星上将用来控制飞弹的那一种。那又如何?我们每个人都活在信息科技之中。旅游服务机构，订位服务牵涉到信息业，有12张桌子的餐厅，顾客喜好资料库与信息业有关，当然更少不了金融服务业，通讯和交易系统就是信息业。任何举得出来的行业都与信息业脱不了关系。电脑革命迄今已有50余年，然而任何现有产品与即将上市的新产品相比，简直像是新石器时代的产物。P2-5

企业，特别是成功的企业，取决于胆识的部分多过于脑力。如果仅研究其他企业的作为，我们或许可以找到解读市场的方法，却永远不可能因此发掘出领先其他企业的秘诀。

汤姆·彼得斯就是一个胆识超越脑力的人，身上充满商业细胞。这并不表示我忽略他的斯坦福大学博士学位，他在麦肯锡咨询公司的经历，或是他从《追求卓越》出版以来，对于管理理论与实务所作的种种重大贡献。

不过汤姆有一项有别于常人之处：充满热情及全力以赴的精力。一看到机会他必定采取行动，得过且过令他深感痛心，除旧创新则令他雀跃不已。汤姆是我的一个朋友，几个月前他邀请我到底特律去参加他的研讨会。我看过他的书，跟他一起合作过，解决企业的疑难杂症，一起进餐，也常和他像老朋友一样互开彼此的玩笑。我们旅行的脚步遍及全球，两个人的玩笑经常得通过电子信息传送。我在底特律看着讲台上的他，他使我想起传教士。汤姆跟他们一样正在改变人们的生活。他就像传教±一般，把热诚而坚定的信念传递给众生，也像他们一样为人疗伤止痛。传教士是用精神的力量治疗人的身心，汤姆却是以思想的力量来转变企业。

汤姆行走世界各地(他总是随遇而安)，对犯错者直言不讳(包括他自己)，从来不睡觉(从他电子邮件中的发送时间可以看得出来)，博览群书(他的阅读书单足够一所好大学的图书馆藏书)。他吸收来自各方面的概念，并转化为自己的东西。

没有人比他对自己的批评更严厉。他脑中概念的淘汰速度比儿童注意力持续的时间还要短。汤姆总是在不断测试自己，在改变的养分中历练自身，他永远在寻找更好的、能让人发出感叹的新奇事。他的知识标杆总是不断升高，所以他经常尝试，通常都在众目睽睽之下进行。偶尔他不免马失前蹄，但最后多半都是意气风发。他常说，人一定要犯错，人应该要有犯错的配额，汤姆就给自己定有配额。有人曾指责汤姆前后矛盾，他的确是如此——感谢老天。他认为任何值得存在的概念就值得改变，而我和其他很多人都同意这一点。

像汤姆这类的创意思想家，不同于你我一般常人。他们能够见人所未见。汤姆可以把一个概念转变为别人想象不到的新东西。他把学习型组织变成遗忘型组织，把管理工作变成一场爆破作业，把旅馆客房服务人员变成米开朗基罗。

他跟所有的探险家一样，带领我们走向发现之旅。他充分表现出真正创新者的本色，不按牌理出牌，而且鼓吹人人勿墨守成规。他所钦佩的人物大家都不陌生，如ABB集团的珀西·巴内维克(Percy BameVik)，微软的比尔·盖茨和通用汽车的艾尔弗雷德·斯隆(Alfred sloan)。不见得一定要是当代人才能受到汤姆的景仰，可是一定得是真正活过的人才行。

许多有关他个人成败的故事正反衬出我们自身的状况。湖地医院的例子告诉我们，对职务的描述绝非神圣不可侵犯，也显现出企业改造的极限，以及全新的组织结构充满着不可限量的机会。从这个例子中可以看出，我们无法理解，无法预期，也无法控制的科技，却可能攸关我们个人或企业的生死存亡。

我们固然能够体会汤姆在其著作和研讨会中所展现的创意，可是你还应当更进一步。他写出的东西固然重要，但是读者或学员如何加以应用才更要紧。倘若不能付诸实行，他的金玉良言也只是空谈。

我相信汤姆在乎我们如何读他这本书更甚于他个人付出了多少心血。读他的文字很容易，顺着他的思路往下走十分流畅，因此不免让人看得飞快，无暇停下来细细品味其间的微妙之处。以我个人的推测，汤姆不会反对这样的读法。不过我仍然建议读者在读完第一遍后，拿支铅笔或标记笔，再看第二遍，边看边做笔记。相信这将是与汤姆展开启发性对话的第一步。我以亲身经验可以证明，与他对话绝对是独一无二的体验。  汤姆以“人生在世当活得轰轰烈烈”一章为本书作结。这句话借自法国小说家左拉(Emile zola)，我经常听到他一再提起，在此我想再加上：还要活得不同凡响。是汤姆为我扩大了人生的音量，我相信《重启思维》一书也会在各位身上产生同样的效果。

迪恩·利巴朗①(Dean LeBaron)

参加研讨会的学员近乎哀求地问我：“那么多原则、方法，我应该把重点放在哪里呢?”真的很难回答，可是……好为人师的我又忍不住多嘴……我就试试看吧。

1．草拟正式的“再造投资计划”(Renewal IP)。20日内完成，再过30日后，与好友一同检讨修正，然后“立定志向”(至少要对自己立誓)。

2．把目前的主要任务，依照“项目建立软件1．0”的标准，加以重新规划，变成一个五脏俱全的项目(用10个工作日)。

3．如果你是单位主管，请召集全组开会，讨论如何开展专业服务公司转换过程。在15个工作日内完成讨论，60日内正式推行。

4．针对“避免大众化”交换意见，谈“没有说出来的愿望和需要”，“梦想……而非实际之物”，“如有雷同”，“欲望层次表”等等。在5个工作日内进行非正式的讨论，之后的30～60日内扩大讨论行动计划。

5．着手拟定整个部门的“彻底遗忘”策略(20个工作日)，例如让员工一个人去进行3个月的探险之旅，发掘新奇事物。

6．拟定策略性人才招募计划(30～60日)，要包括反常的应征者和挖角对象、新的雇用标准：如“热爱冒险的人格持质”。

7．检讨改进考绩与升迁流程(30日内草拟，60日内制订正式计划)，强调“人类潜能建筑师”、“有意义的工作”等等，见第四章“领导者的酸性测验”。

8．进行个人品牌资产评估，越快越好——5～10个工作日内做好草案，再用10～15个工作日与知心好友讨论。

9．展开贵单位或部门的品牌革新方案。30日内起草确切的《使命宣言》，之后的60日内完成后续行动计划。

10．设计建立美丽系统的革新方案。选择一个关键流程或文件，每隔15—20个工作日依据第八章的美丽、得体测验，加以检讨。

11．开始(大规模)进行策略性的“消除中间阶层”研究，并检验赋权顾客的成果。在30～45日内确定研究项目；再以3～5个月进行研究。

12．评估女性市场。在45日内确定评估范围并展开行动，于90日内完成初次评估，其后60日内应制订永久改革计划。

13．构思重大设计革新方案。在30～60日内确定革新项目，依照第十三章“培养对设计处处留心的态度”的办法，在随后60～120日内进行初级段的设计敏感度训练。

祝各位好运，顺利完成重启思维的大业!