本书搜集并整合了通用电气公司从1878年的爱迪生电气照明公司到世界最火电器和电子制造公司成功路上所实施过的所有管理模式，全面揭示世界最伟大CEO的管理方法，可谓是经管类图书的经典之作。全书分成九大模块，供企业高管作为模板和工具，逐一领悟、学习与参照。

如果时钟倒转一百二十年的话，那正是托马斯·爱迪生发明电灯泡和创立通用电气公司的时候。一百二十年过去了，许多当年的知名大企业已经销声匿迹，而通用电气公司却稳稳占据着世界第一大公司的位置。这在很大程度上要归功于它的第八任首席执行官杰克·韦尔奇。在  过去的二十年的潮起潮落当中，韦尔奇驾驶着这个商业界的泰坦尼克号，不断地获得新生。这家公司的市值从1981年他接手时的一百二十亿美元，已经暴涨到今天的五千多亿美元，用“富可敌国”来形容它是绰绰有余的。

韦尔奇本人被认为是有史以来最杰出的CE0，他的管理之道广为人知，并在全球掀起了学习GE的潮流，从上个世纪八十年代到现在世界上有22.5％的企业是以GE为标杆的。

第1编 战略规划模式

 1.不是第一，就是第二

 2.“大企业病”与“无边界”理念

 3.大企业规模，小企业灵魂

 4.挑选有GE血统的掌舵人

 5.动静平衡的战略决策

 6.去领导，而不是去管理

 7.比竞争者模仿的速度更快

 8.掌控战略的执行与监督

 哈佛观点：市场决定运营模式

第2编 决策管理模式

 9.寻找人才，激励人才

 10.韦尔奇与科迪纳异曲同工的改革

第3编 人力资本管理模式

 11.远见卓识，培养出草根领导者

 12.原则与人情味的关系

 13.业绩、诚信、变革

 14.电子商务后来者居上

 15.三十六计进军全球市场

 16.不能数一数二就退出

 哈佛观点：管理就是决策

 17.激励与关怀的薪酬制度

 18.“红”与“专”的关系问题

 19.神秘的的禁区

 20.GE的内在驱动力

 21.公司内部可“跳槽”

 22.有功必赏，有过必罚

 23.通向最佳管理者之路

 哈佛观点：全面的人力资源管理

第4编 市场运营管理模式

 24.傻瓜才会去试图预测

 25.业务多元化、全球化

 26.做亲情营销使者

 27.GE世界公关活动

 28.既是全球公司又是本土公司

 哈佛观点：市场运营多元化

第5编 生产管理模式

 29.六西格玛彻底改变了通用

 30.六西格玛与绩效管理相结合

 31.将顾客的需求与利益放在第一位

 32.能测就要测

 33.六西格玛是一种文化变革

 34.管理者越少，管理得越好

 哈佛观点：生产管理的基本方法和主要内容

第6编 产品研发管理模式

 35.以基础研究为核心的研发流程

 36.选择好的研究方向

 37.规模不同.目标一致

 38.从爱迪生时代到韦尔奇时代

 39.科学家“联合国”的诞生

 40.研发不要怕犯错误

 哈佛观点：新产品的开发与设计

第7编 品牌管理模式

 41.重新定义品牌内涵

 42.“绿色创想”计划

 43.感恩社会

 44.GE：梦想启动未来

 45.推广品牌，牵手奥运

 46.以人为本做品牌

 47.品牌，无形的资产

 48.请里根做代言人

 哈佛观点：品牌设计无小事

第8编 资本运营管理模式

 49.并购中的失与得

 50.斥一亿美金入主深发行

 51.并购过程是一个生命周期

 52.入主亚洲消费金融业

 53.资本运营合作须先文化整合

 54.鱼不能吃快了

 哈佛观点：资本裂变的扩张

第9编 企业文化构建模式

 55.诚信：坦诚与信任

 56.将官僚主义连根拔起

 57.官僚主义的克星——无边界理念

 58.成就世界第一企业的关键——学习

 59.最鼎盛时刻就是要变革的时刻

 60.平等与协作的GE团队

 61.速度、简单、自信

 62.发展改进的企业文化

 哈佛观点：在成长中构建企业文化

参考书目

书摘与插图

GE董事长兼CE0杰夫·伊梅尔特说：“要建立一个非常好的运营机制，首先要集中在增长这个目标上，同时也有一个非常好的约束自己、规范自己的机制。尽管GE有10个业务部门，像金融服务、电视传媒等部门在全球进行发展，但是每年都有同样的四五次运营规划。尽管GE飞机发动机部门和医疗系统部门不一样，但是它们的相同点是它们的文化，它们的运营机制，它们的人才制度等其他一些事情。我想这才是在保持企业家创新精神的同时，建立起一个规范的制度。”

许多人对于战略制定极为重视，但却对战略执行和监督问题重视的程度不够。在实际工作中，有些企业仅重视两端，却忽略了中间。我们经常看到，许多政策虽然制定得很完善、精美，结果也很漂亮。但中间因为出现偏差，例如，违反了职业道德、企业纪律，出现相当多的负面新闻，对企业形象、品牌形象产生了巨大杀伤力。而GE在战略制定完成后，却并没有放松对执行的监督，在工作中逐渐形成了GE战略执行与监督模型。

战略意图与过程管理紧密结合，逐步推动战略步骤的实施。GE主要利用年度预算的制定与执行，对战略步骤进行推进和监管。一般情况下，每年度的预算制定需要准备3个月左右，包括滚动调整三年规划、全员的预算、各事业部资源分配、重点项目实施资源调配、预留资源等。

考核目标与经营目标挂钩。在制定年度预算的同时，GE将相应每个事业部、职能部门、领导者、管理者、专业人员等每个人的工作业绩、奖惩措施等都直接或间接地与经营目标挂钩。这样，就会使得每个人都有一个清晰的自我责任认同，就不需要有人在背后督促。总体上的考核标准是：高于平均水平、高于竞争对手、高于自己去年的能力水平。

考核、检查、改进、提高、传帮带相促进，形成利益链条。GE通过自上而下的业绩考核，由下而上的员工建言建策等形式。不断完善和深入考核目标，使其更有操作性。同时公司还要进行定期检查，以督促每个人按照考核目标的要求，完善自己的工作。每个部门都有一个每周更新的行动计划，明确要做的重点事项，它被称为“里程碑”，有明确的责任人和完成日期、奖惩措施。每个成功和失误，必须要有相应的负责人。

通过对GE战略模型的分析，我们可以看到战略真正的流程应该是：计划、衡量(指标)、控制(监督)、考评等四项工作连成一个闭环。面对当今市场竞争态势，虽然战略计划制定完毕，而且非常翔实完善、富有竞争性、成功预期很大。但是我们也不能够抱着侥幸的心理。要清醒地认识到目前企业能够运用的资源(人力、财力、物力等)与达到战略计划之间有多大差距。之后要根据这些差距制定相应的行动，每一行动阶段内要达成什么样的目标，这些目标应该可以用数字指标衡量。

数字化的衡量指标非常重要，我们不能用一个简单的含糊目标来确定。例如“我们要降低成本”，成本降低到什么程度?如何降低?降低的成本所获利润如何分配?是全部归企业自身，还是给予降低该成本的部门、人员一定的奖励?等等诸如此类的问题都必须考虑到。企业成功不怕细致而怕粗放。

管理人员应该能够准确、及时地了解公司运营情况，使其永远处于可控制状态。对于GE这样的百年跨国公司来说，由于规章制度的完善、企业文化构建成功等因素的影响，企业失控的情况比较少见，即使企业最高行政长官突然出现意外，因为有规章制度存在，一切工作仍会继续执行。也就是说公司在正常运营情况下，离开任何一个人都不至于混乱。但这点对于中国企业来说是很难做到的。因此，企业的领导者、管理者必须将考核指标数字化，只有这样才能够掌控具体的执行过程，使公司沿着既定的轨道发展。

执行结果与战略意图之间常常会出现不匹配的情况，完不成目标的结果常常是管理者引咎辞职，甚至被开除。因此，控制阶段能否完善，就会对执行结果产生较大的影响。当上级单位下达目标任务之后，作为下级单位必然要再次细分该任务，直到具体的个人。同样，战略阶段也会根据本事业部的情况、职能部门的情况，再次细分为更小的阶段性目标。

当具体的执行者在执行过程中，如果不能完成自己的某个更小阶段性目标，就应该思考如下问题。出现的问题是战术问题还是战略问题。通过对市场进行调查、全面分析竞争对手、查找战略问题；通过与同行业对比、内部改进工作流程等方法，可以查找战术问题。经过对两方面的查找，就可以找到导致问题的根源性因素，这样就可以有的放矢地解决它。查找到问题后，就应该对负责部门、人员进行工作改进、目标更新、方法创新等方面的培训，进而提高效率，使执行重新与战略意图挂钩，降低脱离轨道的风险。对于上述问题不能够找到客观、主观原因的领导者、管理者、执行者，应该迅速给予警告、培训、撤换，否则，将会对本部门、本企业的战略、战术成功带来极大风险。

当“做什么”和“如何做”都得不到质量保证的情况下，战略执行与监督自然而然地成了高管们耳边常常念起的“紧箍咒”。但如果能够像GE一样构建具有企业特色的战略执行与监督模型，那么相信企业的“做什么”和“如何做”等问题都能够得到很好的解决。

P39-42

美国通用电气公司(GE)是美国，也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1／4左右。GE除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。在美国《工业研究》杂志举办的1977年度一百种新产品的评选中，GE的新产品获奖最多。闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭，都是这家公司生产的。

GE公司由多个多元化的基本业务集团组成，如果单独排名，有13个业务集团可列入《财富》杂志排名的世界500强。GE的业务群在各自的市场中占据着数一数二的位置。各业务单位的平均年增长率超过10％，年投资收益率超过15％。1999年，GE实现了1110亿美元的销售收入(世界第五)和107亿美元的盈利(世界第一)，市值已位居世界第二。1998～2004年，GE公司连续七年名列“全球最受尊敬的公司”榜首；2006年GE的销售收人达到1.572亿美元；2007年GE的市值达到4241.9亿美元，排名世界第一。《华尔街日报》这样报道GE：自道琼斯工业指数榜1896年以来，GE是惟一一家至今仍然榜上有名的公司。

GE一百多年来取得如此辉煌的成绩，使许多跨国企业都望尘莫及。许多人不禁要问，GE是靠什么成功的?对GE多少有些了解的人会说，因为它们有个天才级的董事长兼CEO杰克·韦尔奇。这话只说对了一小部分，韦尔奇虽然有非凡的本领，但也只是掌舵了20年，而GE是一家有100多年历史的跨国企业。所以。真正支撑GE乘风破浪的最基本的因素并非是个人而是GE拥有一整套完善而又实用的管理模式。

在对GE一百多年发展历史全景式扫描的基础上，我们收集了大量的材料，并与哈佛观点相结合，将GE的管理模式整理为9大模块。它们分别是：战略规划模式、决策管理模式、人力资本管理模式、市场运营管理模式、生产管理模式、产品研发管理模式、品牌管理模式、资本运营管理模式、企业文化构建模式。希望读者通过阅读本书，了解GE的一系列重大决策的来龙去脉，明白GE的成功背后的秘密，对GE有更加全面的认识。

GE实行的管理模式是在实践的基础上形成的一整套管理理论，其他的公司可以借鉴和学习。但任何模式都是具体而空泛的，对于一个企业的领导者来说，在借鉴他人成功经验的基础上走适合自己企业的路才会形成合适的管理模式，企业才会走上成功之路。

最后，用全球第一CEO杰克·韦尔奇的一句话作结：我们的目标是每天发现一个更好的办法。