国务院国资委培训中心、三大国家会计学院隆重推荐！

集团管控，集团型公司竞争和扩张的核武库！

全书共分九个章节的内容，具体可归类为五大管控层级，即管控战略、管控组织、管控平台、横向管控机制、变革管理和管控环境。

洞悉企业帝国管控奥秘，分享集团公司管控实践！

每一个问题，全部来自作者的咨询实践。每一个问题都有若干相关案例作为背景。对于具体问题从流程、制度、方法、工具等角度进行系统阐述，构建了一个实操型的整体框架。

第一章 多层次供应链战略与组织

 第一节 多层次供应链战略分析的模型和框架

三大层次进行供应链战略分析

企业战略确定供应链横向关系

企业竞争力与内生能力分析

纵向关系分析确定企业供应链战略定位

 第二节 多层次供应链战略管理的优化与评价

 第三节 供应链企业物流管理组织形式的变化

传统物流管理组织结构

简单功能集合的物流组织形式

物流功能独立的组织形式

一体化物流组织形式

从功能一体化向过程重构转移

 第四节 建立多层次供应链组织联盟

多层次供应链组织联盟的特征和分类

发展供应链联盟，提升企业竞争力

供应链联盟的构建模式

我国企业现阶段实施战略联盟的障碍

实施战略联盟的对策

 思考题

第二章 多层次供应链政策管控与职能管控

 第一节 集团对供应链的政策管控

集团供应链政策管控的八大原则

多层次供应链管理的七大核心问题

 第二节 多层次供应链的职能管控

多层次供应链职能管控的要义

多层次供应链职能管控的本质——对五大“流”的管控

 思考题

第三章 供应链管控能力体系建设

 第一节 信息的获取能力

供应链信息流动特点

如何打造获取信息的能力

 第二节 供应商管控能力

供应商分类管理

如何开发和选择供应商

测试供应商

供应商绩效评估与管理

战略供应商关系管理

 第三节 降低物流库存总量的能力

“零库存”能给企业带来什么

“零库存”——只是一个美好的梦想？

 第四节 快速反应的能力

传统供应链的“迟钝”问题

创建基于供应链管理的快速反应系统(QR)

 第五节 实现无缝链接的整合能力

无缝链接的支撑要素

 第六节 提升顾客满意度的能力

提升客户满意度是供应链实现整体价值的基础

 思考题

第四章 跨层次供应链运作

 第一节 当前跨层次供应链运作存在的主要问题

缺乏利益共识

缺乏实现协作的必要手段

非流程型组织结构

供应链绩效整体表现不佳

 第二节 跨层次供应链协作大幅提升绩效

缺乏协作导致供应链绩效恶化

信息技术的应用强化跨层次供应链的协作效能

 第三节 绩效评价体系反过来促进跨层次供应链运作

供应链管理绩效指标体系现状

多层次供应链绩效评估指标设立

供应链系统绩效评估指标的完善

动态性

量化关键绩效指标，提升企业整体价值链的竞争力

 第四节 集团多层次供应商管理

集团供应商管理策略

集团供应链架构下的供应商资源整合

集团供应商中的双向选择

集团供应商管理中的整合分治

 思考题

第五章 多层次资源共享与行动协同管理

 第一节 集团与分、子公司的内部资源共享

人力资源的共享——以海信为例

知识体系的共享

内部信息资源的共享

集团与分、子公司之间供应链资源的共享

 第二节 供应链各环节 之间的资源共享

供应链管理中实现信息共享的障碍

供应链管理中应当共享的信息

供应链管理中信息共享的方式

供应链管理中信息共享的激励策略

 第三节 在内外部整合下的行动协同

战略伙伴模式

重要伙伴模式

大众市场模式

 第四节 集团供应商协同管理

与供应商知识协同

集团并购中的供应商协同管理

沃尔玛供应商协同管理启示

 思考题

第六章 跨层次联盟管控

 第一节 跨层次联盟信任的基石是出于整体利益的考虑

 第二节 跨层次联盟的选择

联盟选择的前提要素

联盟的形态

供应链战略联盟伙伴的评价要素和选择方法

影响供应链战略联盟发展的障碍和减少障碍的方法

 第三节 供应链联盟关系的建立及管理

将供应面缩小到可管理的水平

对联盟伙伴建立高标准的绩效目标

将商业道德作为联盟关系评级的一项重要内容

对表现优异的联盟伙伴进行奖励

实行供应商认证制度

与合作伙伴分享资源以提高其能力

早期参与供应商的产品和工艺设计

 第四节 供应链“链主”对参与者的管控

新环境下，“链主”企业传统的“胡萝卜+大棒”

式管控面临失效

新环境下呼唤供应链“链主”管控理念的变革

 思考题

第七章 供应链与管理职能接口管理

 第一节 长期困扰供应链职能接口管理的难题

 第二节 做好职能接口管理的必备要素

 思考题

第八章 供应链模式变革管理

 第一节 变革时代下的供应链模式变革的典型示例

 第二节 什么是变革管理

 第三节 供应链的变革管理——以戴尔的变革管理为例

戴尔的成就

戴尔的变革管理

 思考题

第九章 供应链管控环境建设

 第一节 政策环境建设

把推动企业开展供应链管理作为产业政策的重要内容

提供支持企业供应链管理的公共性服务

重视供应链管理专门人才的引进和培养

 第二节 科研环境建设

政府带头

产、学、研结合的研究模式

 第三节 法律和诚信道德环境建设

 思考题

据国外资料统计，交货期对采购成本造成的影响是：每一周的交期将使采购成本增加1.5％。也就是说，单价10元的产品交期若为一周，则实际对该产品的采购成本应为10.15元。这额外的成本来源于供应商交货期对采购方的安全库存等因素所带来的附加成本。通常，供应商交货期越长，购买方的安全库存量也越大，由此产生的库存成本、管理成本、风险成本、资金成本也越高。

集团供应链架构下的供应商资源整合

随着经济全球化和市场竞争的日益加剧，企业仅靠内部资源的重组优化已远远不够，人们开始把目光投向企业外部资源，即整个供应链环节。基于供应链的资源重组与优化，给人们提供了一个崭新的思路，通过对整个供应链中的供应商、制造商、分销商、零售商与最终用户之间的物流、信息流与资金流进行计划、协调和控制，建立起一种跨企业的协作，以此共担风险和分享利益。供应链管理已为企业界所关注，世界权威的《财富》杂志就将供应链管理能力列为企业的一种重要的战略竞争资源，国际上一些著名企业，如惠普、IBM、宝洁、爱立信等，都在供应链实践中取得了显著成绩。这就更令人坚信，以供应链为核心的资源重组与优化是增强企业竞争力的有效途径。

在市场经济条件下，传统的靠企业自己拥有资源进行生产的组织模式，其存在的合理性已经大为减弱，甚至会成为“多品种、小批量”生产的障碍。新的市场环境要求企业必须具有极强的应变能力，“大而全”甚至“小而全”的企业，面对不确定性急剧增加和竞争日趋激烈的外部环境，远远不能满足市场竞争的需要。这就要求企业的全部资源能以最短的时间和最少的资金投入，对市场做出快速反应，满足用户快速变化的需求，从而实现企业的战略目标。因此，在新形势下，企业决定资源配置模式的主要因素不仅仅是满足生产的需要，更重要的是要提高资源配置的柔性，提高其对市场变化的快速反应能力以及满足多种不同作业任务快速变换的能力，形成竞争优势，最终转化为盈利机会。在多变的市场环境下，企业应从自我封闭型生产向开放型的专业化生产转变，改变“万事不求人”的封闭思想，突破“大而全”、“小而全”的僵化格局，努力通过外协加工、联营办厂、零部件分散和专业化生产等合作途径，降低成本、减少低效率的资源投入，提高经济效益。

从原材料投入生产到商品到达用户手中的过程，是不断创造价值的过程，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同又相互关联的增值活动，所有的增值活动构成企业经营的价值链。同时，创造价值的过程，也是不断使用、消耗资源的过程。在整个价值链上，需要的资源投入量是相当大的，价值链各环节所需的资源投入不论在数量上还是在类型上，也具有很大的差别。同时，价值链理论表明，在企业的增值活动中，各环节创造的价值是不等的。由于内部资源的特定性和有限性，企业在生产经营中为了充分发挥内部资源的优势和使用效率，不可能从事所有的增值活动。因此，企业应根据内部资源的具体情况，选择合适的增值活动作为企业经营的战略环节。企业在经营中的战略指导思想应当是：运用核心优势和有限资源，最大限度地提高企业竞争力，集中力量巩固并扩展竞争优势，形成一条有效的、安全运行的供应链。

在对核心竞争力有了全面清晰认识后，如何去发现并培育核心竞争力就成为企业面临的又一重要问题。核心能力是一个过程，能够把企业的许多创新构成一个新的有机整体。为了评价并培育企业核心能力，主要应该把握四个方面：确定企业到底具有何种真正出众的独特技能；确定企业产品优势的核心能力能维持多久；正确估计企业核心能力可能创造出的实际价值；实现核心能力的整合。

系统论认为，局部最优不能保证系统最优。整合资源的目的是为了使现有的资源相互配合与协调，使之达到整体最优。有效的整合资源不仅能帮助企业取得预期的效果，而且为竞争对手的模仿制造了障碍。整合资源的方式主要有以下两种：

一是资源融合。将分散的资源联合起来，以取得整体最佳，是转换和提升资源过程中的关键。融合资源的方式主要有技术联合、功能联合与产品联合。技术联合的目的是使整个技术系统达到最优；功能联合就是使企业的现有业务功能(如R&D、生产制造、市场营销、采购等)互相匹配、联合作战；产品联合是指把相关产品的功能与技术融合在一起，推出填补市场空白的新产品。

二是资源平衡。企业的资源有多种，在这些资源中，任何资源的出色发挥都可能为公司带来竞争优势，同样，任何资源的拙劣表现也可能为企业带来劣势。

一些企业从企业内部的供应链一体化中获得了甜头。通过企业内部各部门的共同协作，企业的所有部门紧密结合在一起，努力降低造作经营成本，使客户满意度最大化。但是，一家企业的优化运作，往往会增加其贸易伙伴的成本，从而对其商业伙伴造成损害。实践表明，企业要想依靠自身力量在竞争中获得优势越来越困难。只有那些能够不断完善其组织结构，协调、利用与商业伙伴之间关系的企业，才能更好地适应客户的需求。在供应链中，单个企业在满足消费者需求方面所做的努力，可能是徒劳的，或是低效益的。一些有远见的企业越来越重视外部供应链的重要性。在与精心挑选的少量供应商和分销商建立合作伙伴关系之后，供应商、制造商和分销商通过协商来解决产品设计、生产、零配件的供应以及销售和配送中的问题，将使各方受益。对制造商而言，与供应商建立合作伙伴关系的好处在于：

首先，可以使新产品上市时间缩短。通过与供应商建立合作伙伴关系，制造商可以不必通过昂贵而风险巨大的垂直集成就能充分利用供应商的专长，将大量自己不擅长的零配件等设计和生产任务“外包”，而集中精力致力于提高自身的核心能力。这样能充分发挥各方的优势，同时开展新产品的设计和制造，从而使新产品的上市时间明显缩短。

其次，可以降低生产成本。合作伙伴关系的建立，将使得供应商更多地参与新产品的设计、工艺及生产过程，制造商也不再仅仅被动地接受供应商的产品，可以更多地了解供应商的设计和制造过程。“双赢”的原则将促使供需双方诚恳地提出对方设计和生产中的缺陷，并及时提出改进意见，从而使生产成本大大降低。供应商供应质量的提高，降低了制造商生产中的不确定性，保证了生产过程的连续和成本的持续下降。另外，供应商数量的减少，也意味着制造商交易费用的大大降低。P119-121

当前，国内外对集团化公司管理的研究成果和学术著作可谓层出不穷、汗牛充栋，但绝大多数的研究依然仅仅聚焦于“管理”，而忽视了“控制”；在传统的著述中，“控制”充其量也仅仅作为“管理”的五大职能(计划、组织、指挥、协调和控制)之一而存在。

事实上，控制——尤其是事前控制，已经在实际的企业管理过程中表现出越来越突出的作用。因为通过事前谈判、授权、流程、组织、政策、风险评估乃至战略、价值观(文化)等控制手段，可以有效地降低管理过程中可能出现的风险，降低管理成本，进而提升“管理+控制”的综合效能。“控制”已经从传统的五大管理职能之一的角色渐渐地走到台前，并随着其重要性的日益突出，更加可以和“管理”并列，共同组合形成未来公司管理的新模式——管控！

集团管控——这个崭新而蕴含了强大生命力的课题，已然成为未来集团化公司解决生存和发展之道的法宝。然而，对这一问题的探索仅仅局限于实操层面还是远远不够的，它更多地需要人们从哲学的思考出发，以一种更广阔的视角进行系统的、本质的观察与研究。我们相信，这一过程必将掀起人们对公司管理模式的更为巨大而深刻的思想变革！

华彩的集团管控观——“管理+控制”：母公司的主要任务不是亲自设计子公司的管理结构，而是通过对“管理的管理”和“决策的决策”来行使其“权力的权力”，最终促进子公司形成一套优秀的决策程序，实现其自我功能的优化。同时，母公司要扮演好对子公司的外部监管角色，并通过对子公司恰当地实施监督、审计甚至庇护等多种手段来实现控制。

1.母公司对子公司的管理。相比而言，母公司具有诸多子公司无可比拟的优势，子公司所无法回避的许多先天缺陷在母公司看来却是与生俱来的利好。所以母公司在对子公司的管理过程中，务必不能越俎代庖，甚至“自降辈分”，“主动”地降至子公司层级去代替子公司行使职能，母公司真正需要努力的方向则是——识别、挖掘并着力放大这些优势，如图1所示。

2.母公司对子公司的控制。控制论提出的前提是人们认识到了系统的复杂性，而控制论的贡献不仅在于把一无所知的系统视为黑箱，而且在于它提供了认识黑箱的方法，即黑箱方法。所谓黑箱方法，就是采用不打开系统的“活体”，仅从系统的整体联系出发，通过对系统的输入和输出关系的研究，从外部去认识和把握系统的功能特性，探索其结构和机理的研究方法。黑箱方法对母公司实现控制功能具有重要的意义，这些意义主要表现在以下几方面。

(1)黑箱方法是研究和全面把握结构复杂的施控对象(执行组织)的有效工具，特别是针对巨大系统、复杂多变系统的控制。

(2)黑箱方法是研究动态系统和组织的主要方法。动态系统具有高度的组织性和活动性，是活生生的有机体。一旦采用解剖的方法打开黑箱，系统的结构就会受到干扰，整体功能就会受到破坏。而用黑箱方法，通过对输入控制信息和输出获得反馈信息进行比较，既可以保持执行组织的动态稳定、有序，又实现了领导控制的目的。

(3)黑箱方法是研究尚不能打开系统的唯一手段。从集团管理职能来看，管理者控制的系统是一个不能打开的系统，并且管理者也无权打开。那么对不能打开的施控系统的控制只能通过黑箱方法来实现有效控制。总之，黑箱方法对领导控制的基本要求是：“只管两头，不管中间”，“两头”是通过输入控制信息和输出反馈信息，这是领导控制的方面，而“中间”即施控对象(运行中的组织)，不是领导控制的方面。集团控制的运作原理如图2所示。  从控制运作原理出发，我们得出了集团控制的过程机制。如图3所示。在母公司具体实施对子公司控制的时候至少需要面对三个方面的问题：控制的层次、控制的手段和控制系统的设计方法。这构成了集团的控制体系，如图4所示。

从集团控制体系出发，我们进一步细化得出集团控制的流程，如图5所示。

沃尔玛在供应链上的投入既是一种竞争门槛，也是我们进一步优化商品组合、利润结构的一个平台。换言之，沃尔玛每一个顾客都参与了供应链打造，他至少是我们分析、挖掘数据时坚实的信息来源，而这个信息在七天内就会影响到我们的全球采购行为。

——沃尔玛创始人山姆·沃尔顿

不仅成本分析要打破砂锅、追根究底、分析到最后一点，管理协力厂商也要不断分析各种可能的办法，把这些协力企业分成不同的类型，用不同的策略，获得不同的价值，并且不断对协力厂商提出管理要求(促进他们的进步)，我们就进步了。这种格局一旦形成是没有人可以和你竞争的。

——台塑集团董事长 王永庆

经理人还要做一个好的组织者，把企业所需的各种资源，特别是外部资源，用最低的成本方式组织起来，为自身的企业服务。是你来组织别人的资源达到自身发展的目的，还是你扮演一个被别人组织去达到别人目标的角色，可能是在传统管理能力之外的另外一种管理能力。

——中粮集团董事长 宁高宁

顶级的跨国公司已经具备了全球资源整合的能力，这一点是史无前例的。随着科技的进步和贸易障碍的取消，他的全球杀伤力将一步一步地得到加强。

——长江商学院院长 项 兵