国务院国资委培训中心、三大国家会计学院隆重推荐！

集团管控，集团型公司竞争和扩张的核武库！

全书共分11个章节的内容，具体可归类为五大管控层级，即：管控战略；管控组织；管控平台；横向管控机制；变革管理和管控环境。

洞悉企业帝国管控奥秘，分享集团公司管控实践！

每一个问题，全部来自作者的咨询实践。每一个问题都有若干相关案例作为背景。对于具体问题从流程、制度、方法、工具等角度进行系统阐述，构建了一个实操型的整体框架。

第一章 多层次品牌的战略与组织

 第一节 华彩的品牌战略四大核心主张

品牌战略的价值一体化

品牌战略超越经营战略

超越品牌经理管理品牌

战略性品牌延伸——打造广域品牌平台

 第二节 华彩品牌战略模型

品牌战略大视野模型

品牌战略双层模型

 第三节 多层次品牌战略管理

品牌战略管理的概念

品牌战略管理的内容

品牌战略管理的实操程序

五大步骤实现多层次品牌战略全程管理

品牌战略管理的组织参与——跨部门与跨职能

 第四节 多层次品牌战略下的组织聚焦

组织与品牌战略管理——为资源优化配置提供平台

建立强有力的品牌管理部门

公司品牌化——全员参与

 第五节 品牌管理——宝洁与奥美的启示

 思考题

第二章 多层次品牌定位与再定位管控

 第一节 多层次品牌定位概述

集团品牌定位现状与问题

集团品牌定位特征

集团品牌定位四大原则

 第二节 多层次品牌定位协同与整合

集团品牌定位与营销协同的现状与趋势

集团品牌定位与营销协同构建

集团品牌整合

 第三节 多层次品牌再定位与转型管控

集团转型与品牌转型

集团品牌再定位与切入时机选择

 第四节 多层次品牌再定位与管控案例——MOTO风雨中国路

第三章 多层次品牌传播与管控

 第一节 多层次品牌传播概述

多层次品牌传播的现状与问题

多层次品牌传播趋势

多层次品牌传播的四大原则

 第二节 多层次品牌传播协同与整合

多层次品牌传播与营销协同现状与趋势

多层次品牌传播与营销协同构建

多层次品牌传播整合

 第三节 多层次品牌传播创新与管控

多层次品牌传播创新与品牌定位

多层次品牌创新趋势与方法

 第四节 多层次品牌传播创新与管控案例——奥迪中国风云录

系出名门

形象异化

八仙过海

大众发力

A6登场

品牌职能

品牌营销

渠道驱动

终极目标

第四章 多层次品牌演进与管控

 第一节 多层次品牌演进概述

多层次品牌演进路径与品牌等级

多层次品牌演进的管控现状与问题

多层次品牌演进的品牌价值延展

 第二节 多层次品牌演进协同与管控

多层次品牌演进协同与管控的现状与问题

多层次品牌演进协同与管控体系构建：集团母公司品牌掌控演进

多层次品牌演进与公司发展整合：集团发展与品牌战略合并管控

第五章 多层次品牌政策管控与职能管控

 第一节 集团品牌政策管控——避免“本末倒置”

集团品牌政策管控的特征

集团品牌政策管控的现状和问题

集团品牌政策管控七大步骤

 第二节 SBU品牌职能管控——政策管控的实操性延伸

SBU品牌职能管控的内容

SBU品牌职能管控的六大步骤

SBU品牌职能管控的组织程序

 第三节 宝洁品牌管理的五项法宝

 思考题

第六章 品牌管控能力体系建设

 第一节 品牌管控需要的能力

品牌管控能力聚焦

品牌管控的能力

 第二节 四个阶段建设品牌管控的能力体系

初级执行阶段

外聘品牌经理或品牌托管

自身品牌管理人才培养阶段

成熟的品牌管理

 思考题

第七章 品牌组合模式管控

 第一节 品牌组合模式管控的定义和方法程序

品牌组合模式管控

品牌组合管控的分析方法和程序

 第二节 谋划品牌组合的成长方向

品牌组合的成长方向

品牌组合成长的方式

规划品牌组合的成长蓝图

 第三节 强化品牌组合内的协同作用

品牌组合内协同的意义——“1+1>2”

品牌结构协同

品牌业务协同

 第四节 品牌组合——“门当户对”的消费者聚焦策略

 思考题

第八章 品牌价值管理体系

 第一节 品牌核心价值的重要意义

核心价值是品牌的灵魂吗

核心价值是品牌识别的源泉

核心价值是品牌持续的竞争力

核心价值是建立顾客忠诚的理由

核心价值是品牌战略资源的集中导向

 第二节 品牌价值的提升及策略

品牌价值提升策略矩阵

品牌延伸

品牌联盟

品牌授权

品牌特许经营

 第三节 品牌的价值评估——品牌价值管理的方向盘

品牌价值的评估方法

影响品牌价值评估的因素

品牌价值评估的执行过程

 第四节 特许经营成就可口可乐品牌价值

 思考题

第九章 跨层次品牌整合管理与横向管控

 第一节 四层面系统整合

战略整合

组织整合

营销整合

传播整合

 第二节 横向品牌管理——超越纵向品牌管控

合纵还是连横

横向品牌管控的要义

品牌横向关联

制定横向品牌战略

横向品牌组织

 第三节 吉列三大品牌的整合推广——吉列、博朗、金霸王

 思考题

第十章 品牌管控模式变革管理

 第一节 品牌变革管理——七层面组合管理

 第二节 传统的品牌管理三大层面

第一层面——产品簇品牌

第二层面——服务品牌

第三层面——集团品牌

 第三节 第四个层面——雇主品牌

雇主品牌

雇主品牌在中国的实施状况

中国企业在建立雇主品牌过程中面临的主要挑战

怎样创立最佳雇主品牌

微软打造卓越雇主品牌

 第四节 第五个层面——企业家(企业英雄、核心人员)品牌

企业家(企业英雄、核心人员)品牌

如何建设企业家品牌

 第五节 第六个层面——管理模式品牌

管理模式品牌

娃哈哈——创建非常管理模式，打造中国驰名品牌

 第六节 第七个层面——企业文化品牌

企业文化品牌

如何创造企业的文化品牌

穿出更潇洒的你——雅戈尔的品牌文化

 思考题

第十一章 品牌管控环境建设

 第一节 品牌管控的宏观环境

品牌管控的资源环境

品牌管控的法律环境

品牌管控的社会环境

 第二节 品牌管控的微观环境——创新环境

创新是品牌的生命之源

霸王的品牌创新环境建设

 思考题

(五)品牌不要随着创意走

在不少本土企业里，仍然存在“做品牌就是做广告创意”的认识误区，使得品牌形象随着广告创意、广告公司的更换而变化，从而未能在消费者心中形成一致的品牌印象。如“非常可乐”的广告语，就从“中国人的可乐”游移到“年轻没有失败”。而拥有上百年历史的可口可乐，百年来使用的广告语达100多条，但是其含义从未偏离过既定轨道，从而树立起了鲜明的强势品牌形象。

品牌核心价值是品牌的灵魂。无论是广告还是公关，只有围绕核心价值不断地传播，才能在消费者心目中形成一致的、稳定的、富有个性的品牌形象。激烈的竞争和产品同质化使得消费者在面临选择时，更加偏爱有个性、有特色的品牌。像奔驰的“高贵、王者、显赫、至尊”、宝马的“驾驶的乐趣”，就已经深深印在消费者脑海中，并成为品牌的核心竞争力。

围绕品牌核心价值进行“聚焦式传播”、坚持统一的品牌形象是国际品牌走向成功的不二法则。企业只有以品牌核心价值为主线，由发散式传播向聚焦式传播转变，才能使每一分营销传播费用都是为品牌“做加法”，节约营销传播费用。

以上五点转变，将会帮助本土企业拨开品牌迷雾，有效提高企业品牌运作效率，低成本、快速打造强势品牌，从而提升本土品牌的整体竞争力。

多层次品牌传播

随着人们对生活理解的变化，需求层次的上升，品牌获得人们认同的要素不断改变，每个品牌以不同的方式演绎着各自的形象化生存。如今，“以人为本”逐渐成为人类各种行为和追求的准则，“客户导向”的思维方式获得了广泛的认可，品牌的“人性化”趋势也随之而来。这种趋势体现到了一些品牌形象的塑造和传播中。

1.“森林法则”——从追逐利益向担负社会责任的转变：企业的发展离不开好的社会环境。

(1)利乐：“森林法则”。利乐是国际上最大的液态食品加工与包装公司。但利乐中国公司拒绝在中国采购纸板，因为中国的纸板不符合他们的“森林法则”。利乐规定，所有的纸板供应商都必须保证所采用的纤维材料来自于经过认可的森林。为此他们实施了一套三步“森林法则”，以确保所有的原材料均来自于管理良好的森林：第一，保证所有纸板不得来源于非法砍伐森林、原始森林或保护森林；第二，所有纸板来源于符合公认的可持续森林管理原则的森林；第三，所有纸板来源于通过相关机构认可的标准认证的森林。利乐包装被称为最受环保主义者青睐的产品，用它来包装的牛奶、果汁、饮料，无需冷藏，在常温下可保鲜六个月，节约了大量因冷藏而耗费的能源。同时，这种纸包装回收后可做成“彩乐板”，制作家具、地板、玩具、音响设备等。人类工业化的进程是以牺牲自然环境为代价的，环保、可持续发展已经成为人类社会发展的一个主题，利乐的这种“深入骨髓”的环保意识，使其品牌赢得了人们的尊重和爱戴，很快被推广到整个欧洲，推向世界。

(2)肯德基：“中国肯德基曙光工程”。近年来当肯德基自身不断快速发展的同时，对中国的公益事业，尤其是中国儿童的教育事业的投入已成为肯德基回报社会的一个核心内容。2002年9月，专为贫困大学生设立的“中国肯德基曙光工程”启动，10年之内，肯德基将为“曙光基金”累计捐助3800万元以上。据统计，十多年来肯德基直接和间接用在青少年教育方面及社会公益方面的款项已达6000多万元人民币，这些款项均用于帮助聋哑弱智儿童、贫困地区的失学儿童以及需要帮助的大学生和教育工作者。“曙光”在“照亮”受助大学生的人生旅途时，也“照亮”了肯德基在消费者心中的形象。

2.“妈妈，我能帮您干活了”——从功能诉求向情感诉求的转变：情感交流，拉近距离。

(1)雕牌洗衣粉：“妈妈，我能帮您干活了”。雕牌洗衣粉的这一广告曾经让多少人泪水欲夺眶而出。面对众多洋品牌洗衣粉的夹击，雕牌也曾经打出“只买对的，不选贵的”的口号暗示其实惠的价格，以图突围。然而真正让雕牌形象深入人心长久不灭的，是其一系列关爱亲情、关注社会问题的品牌攻势。关注下岗工人这一弱势群体，表现小女孩乖巧懂事的这则广告，摆脱了日化用品在效果等方面的功能差异进行品牌区分的套路，对消费者进行了一次深刻的情感震撼，建立起贴近人性的品牌形象。其后的雕牌牙膏广告中“我有新妈妈了，可我一点也不喜欢她”延续这一思路，关注离异家庭建立融洽情感，揭示“真情付出，心灵交汇”的生活哲理。多少消费者也在感动之余而对雕牌青睐有加，其相关产品连续四年全国销量第一。

(2)养生堂龟鳖丸：“养育之恩，无以回报”。养生堂同样用心灵冲击的方式建立起一个经典的品牌形象。品牌宣传中没有大谈其保健功效如何之神奇，而以一种“温暖”的意境描绘了一个至朴实而又感人至深的故事，唤起了人们对往年父母操劳的回忆和感动。以一个深蕴国人心底的“孝”字，为忙碌在社会生活中的人们，打开了一个情感回归与宣泄的豁口。将其品牌理念与孝敬父母紧紧联系在了一起，带动了“重情”与“重孝”这两种传统观念的新一轮复兴。养生堂激发并满足了人们的情感诉求，成功地建立起了自己的品牌形象。

3.“让科技像打开盒子一样简单”——从难以触摸向贴近生活的转变：融入生活是科技的目的。

(1)PHILIPS：“让科技像打开盒子一样简单”。飞利浦一向以技术创新见长，电动剃须刀、盒式录音带、CD和DVD格式等产品和技术发明都出自该公司，现在飞利浦每年的专利申请数量高达3000项之多。一直以来，飞利浦以“让我们做得更好”的品牌定位，突出其对科技的执著追求。2003年年底，飞利浦将“sense and simplicity”(感性与简洁)作为飞利浦的全新品牌定位。通过打开一个平淡无奇的白色盒子，来诠释“科技在内、简易在外”的概念。“飞利浦只是想让科技产品带给人们的感觉就像打开盒子一样简单”，“人不应该迁就科技，要让科技迁就人，消费者不能被科技奴役”，简洁的阐述，在将科技与人的关系拉近的同时，也拉近了品牌与消费者的距离。

(2)GE：“将好东西带到生活中”。GE，一直在标语中强调“科技”，然而调查发现，GE给人的印象是古板、机械、冷漠的，之后，GE使用“将好东西带到生活中”(We Bring Good Things to Life)成功塑造了有感情、有爱心、关心生活的品牌形象。P88-90

当前，国内外对集团化公司管理的研究成果和学术著作可谓层出不穷、汗牛充栋，但绝大多数的研究依然仅仅聚焦于“管理”，而忽视了“控制”；在传统的著述中，“控制”充其量也仅仅作为“管理”的五大职能(计划、组织、指挥、协调和控制)之一而存在。

事实上，控制——尤其是事前控制，已经在实际的企业管理过程中表现出越来越突出的作用。因为通过事前谈判、授权、流程、组织、政策、风险评估乃至战略、价值观(文化)等控制手段，可以有效地降低管理过程中可能出现的风险，降低管理成本，进而提升“管理+控制”的综合效能。“控制”已经从传统的五大管理职能之一的角色渐渐地走到台前，并随着其重要性的日益突出，更加可以和“管理”并列，共同组合形成未来公司管理的新模式——管控！

集团管控——这个崭新而蕴含了强大生命力的课题，已然成为未来集团化公司解决生存和发展之道的法宝。然而，对这一问题的探索仅仅局限于实操层面还是远远不够的，它更多地需要人们从哲学的思考出发，以一种更广阔的视角进行系统的、本质的观察与研究。我们相信，这一过程必将掀起人们对公司管理模式的更为巨大而深刻的思想变革！

华彩的集团管控观——“管理+控制”：母公司的主要任务不是亲自设计子公司的管理结构，而是通过对“管理的管理”和“决策的决策”来行使其“权力的权力”，最终促进子公司形成一套优秀的决策程序，实现其自我功能的优化。同时，母公司要扮演好对子公司的外部监管角色，并通过对子公司恰当地实施监督、审计甚至庇护等多种手段来实现控制。

1.母公司对子公司的管理。相比而言，母公司具有诸多子公司无可比拟的优势，子公司所无法回避的许多先天缺陷在母公司看来却是与生俱来的利好。所以母公司在对子公司的管理过程中，务必不能越俎代庖，甚至“自降辈分”，“主动”地降至子公司层级去代替子公司行使职能，母公司真正需要努力的方向则是——识别、挖掘并着力放大这些优势，如图1所示。

2.母公司对子公司的控制。控制论提出的前提是人们认识到了系统的复杂性，而控制论的贡献不仅在于把一无所知的系统视为黑箱，而且在于它提供了认识黑箱的方法，即黑箱方法。所谓黑箱方法，就是采用不打开系统的“活体”，仅从系统的整体联系出发，通过对系统的输入和输出关系的研究，从外部去认识和把握系统的功能特性，探索其结构和机理的研究方法。黑箱方法对母公司实现控制功能具有重要的意义，这些意义主要表现在以下几方面。

(1)黑箱方法是研究和全面把握结构复杂的施控对象(执行组织)的有效工具，特别是针对巨大系统、复杂多变系统的控制。

(2)黑箱方法是研究动态系统和组织的主要方法。动态系统具有高度的组织性和活动性，是活生生的有机体。一旦采用解剖的方法打开黑箱，系统的结构就会受到干扰，整体功能就会受到破坏。而用黑箱方法，通过对输入控制信息和输出获得反馈信息进行比较，既可以保持执行组织的动态稳定、有序，又实现了领导控制的目的。

(3)黑箱方法是研究尚不能打开系统的唯一手段。从集团管理职能来看，管理者控制的系统是一个不能打开的系统，并且管理者也无权打开。那么对不能打开的施控系统的控制只能通过黑箱方法来实现有效控制。总之，黑箱方法对领导控制的基本要求是：“只管两头，不管中间”，“两头”是通过输入控制信息和输出反馈信息，这是领导控制的方面，而“中间”即施控对象(运行中的组织)，不是领导控制的方面。集团控制的运作原理如图2所示。  从控制运作原理出发，我们得出了集团控制的过程机制。如图3所示。在母公司具体实施对子公司控制的时候至少需要面对三个方面的问题：控制的层次、控制的手段和控制系统的设计方法。这构成了集团的控制体系，如图4所示。

从集团控制体系出发，我们进一步细化得出集团控制的流程，如图5所示。

英特尔不断占据商业最核心的价值和创新点，不断地把这些东西打造成英特尔品牌的元素，比如，我们最近使得移动商务成为英特尔品牌的新内涵，由此和竞争对手拉开距离，并拓展我们所有不同细分产业领域的子品牌的价值空间，这是我们对品牌发展的一种有计划的管理。

——英特尔总裁兼CEO 保罗·欧德宁

美国用自由、民主、人权等普适价值观为基础，用联合国、世界银行、国际货币基金组织和北约为骨干，以美国文化和产品来塑造美国品牌，这种国家品牌的高度已经超越了简单的产品、事件和现象。对照来看，中国国家品牌一日不能成形，中国就一日无法输出中国创造。

——复星控股集团董事局主席郭广昌

我们用跨越边界的挑战精神，创造一种新的东西，这就是消费者对我们最崇拜的地方。我相信，这也是我们品牌的价值基础。怎么样树立品牌呢？只拥有前沿技术的产品，推出新生活方式还不够，设厂、贡献社区、尊敬文化也不够，还需要建立一个具体的保护、发展、控制品牌的传播与价值的系统。

——日本索尼前首席执行官 出井伸之

在过去两年中，微软共投资及收购了37家公司，如果孤立地看待微软的每一次投资或收购行为，也许并不能发现什么，但是，如果将这37家公司排列组合在一起，我们就会大吃一惊！因为这37家公司所代表的竟然是网络经济的三大“命脉”，即 互联网络信息基础平台，互联网络商业服务、互联网络信息终端。微软品牌已经成为网络的全部，一旦让微软的“阴谋”得逞，人类的网络时代将成为微软时代。

——IT产业专家 方兴东博士