国务院国资委培训中心、三大国家会计学院隆重推荐的《集团管控职能篇系列丛书》之《集团管控》——集团管控，这个崭新而蕴含了强大生命力的课题，已然成为未来集团化公司解决生存和发展之道的法宝。在未来，“管理+控制”的模式必将成为母子公司管理的主流模式，因此，对集团管控下的营销管控体系和模式的探索将成为本书研究和探讨的重点。

在未来，“管理+控制”的模式必将成为母子公司管理的主流模式，因此，对集团管控下的营销管控体系和模式的探索将成为本书研究和探讨的重点。我们希望通过研究和阐述来揭示集团化公司营销管控背后的秘密和本质，突出多层次、跨层级的营销运作的“管理+控制”新模式。

第一章 多层次营销战略与组织

 第一节 万事俱备，只欠东风——营销在整体战略中的地位

集团化公司战略的主要内容

营销战略的地位和使命

营销在整体战略中的意义

 第二节 从理念到价值传递——六大层面构成企业营销的核心思考

如何将商业模式表达在营销理念和行为之中

如何形成集团营销合力

产品线如何分布

区域如何分布

客户价值如何管理

价值如何传递

 第三节 营销战略制定的关键点

设置合理的营销战略目标

把握未来竞争的核心要素

怎样分配自身的资源

正确处理品牌战略和营销战略的关系

 第四节 营销组织的前世、今生和未来

企业营销部门的变迁

市场营销部门的组织形式

影响营销部门组织构架设计的因素。

未来集团营销部门组织构架的基本原则

 思考题

第二章 华彩集整营销模式要素及政策管控与职能管控

 第一节 华彩集整营销管控模式的核心

用公司战略管控营销战略

预算管控和年度计划

 第二节 华彩集整营销管控模式要素

集团公司营销困局现状、原因与结果

华彩集整营销管控模式要素模型

 第三节 集整营销管控模式中多层次营销的职能管控

集团母公司自身的营销职能管控

对子公司营销行为的管控

 思考题

第三章 华彩集整营销管控模式之管控体系建设

 第一节 营销管控外部能力的建设

把握市场的能力——建立情报系统

渗透市场的能力——增强(扩大)终端控制力

影响市场的能力——提高商品力

接近市场的能力——组建直销队伍，增强推销力

控制市场的能力——把握顾客资本，强调服务力

运作市场的能力——提高营销战役管理能力

 第二节 营销管控内部能力的建设

营销团队的建设与管理

营销部门与集团内其他相关部门的协同

培训机制的建立

绩效与激励体系的建立

 第三节 营销管控能力评价体系的建设

掌握和分析有关的情报资料

建立评估的指标

实施正式评估

 思考题

第四章 华彩集整营销管控模式之营销战略控

 第一节 营销战略的制定

利润模式选择

价值创造模式的选择

竞争与合作战略

 第二节 营销战略下的营销管控——华彩四五六模型

营销管控的四个体系

营销管控实现的五大步骤

营销过程管控六个层次

 思考题

第五章 华彩集整营销管控模式之渠道管控

 第一节 渠道现状与发展趋势

渠道现状

渠道认识盲点

渠道变革与发展趋势

 第二节 渠道冲突与渠道战略构建

渠道战略制定

渠道冲突与解决

渠道维护

 第三节 营销组织整合

营销组织整合面临的挑战

营销组织整合的方法和手段

加强对整合后营销组织的管控

 第四节 营销渠道整合

营销渠道整合应该被提升到战略高度

营销渠道的整合模式

 思考题

第六章 华彩集整营销管控模式之多层次资源共享与营销行动协同管理

 第一节 多层次资源共享

集团与分、子公司实现资源共享

供应链上下游企业之间实现资源共享

 第二节 营销横向管控——关键词：协同

精选协同对象

创新协同点

多协同体广泛协同

协同营销存在的风险

抓住协同的关键点

 思考题

第七章 华彩集整营销管控模式之跨层次营销团队管理与绩效考核

 第一节 打造卓越的营销团队

优秀的领导核心

制度建设与执行

强化团队培训

团队文化建设

团队与个人的完美互动

提高营销团队的执行力

 第二节 跨层次营销团队管理

跨层次营销团队文化的统一机制

跨层次营销团队沟通机制

跨层次营销团队的激励机制

 第三节 跨层次营销绩效考核体系

跨层次营销绩效考核的原则

跨层次营销绩效考核的指标

跨层次营销绩效考核的程序

 思考题

第八章 营销与管理职能接口管理

 第一节 职能接口管理的意义和主要手段

职能接口管理的重要性不容忽视

职能接口管理的要义和主要手段

 第二节 营销与其他相关部门的接口

营销部门与生产部门的接口

营销部门与采购部门的接口

营销部门与财务部门的接口

营销部门与研发部门的接口

营销部门与工程部门的接口

第九章 营销管控模式变革管理

 第一节 新知识经济给营销管控带来的变革

营销管理在知识经济条件下亟待创新

营销知识管理的螺旋式上升

打造知识平台，增效营销管理

 第二节 营销管控模式变革的时代特征——学习型营销

团队的建立和管控

创建学习型营销团队

学习型营销团队的引导式管控

学习型营销团队的建设要素和步骤

 思考题

第十章 营销管控环境建设

 第一节 营销环境的类别

直接(微观)环境

间接(宏观)环境

 第二节 营销环境的分析和管控原则

外部环境分析(机会与威胁)

内部环境分析(优势与劣势)

 思考题

过去几年的增长是否会给企业带来错觉，从而给自己的未来发展设置过于乐观的陷阱？但如果降低增长速度的预期，是否又会浪费市场提供的快速成长机会？企业如何设置既具有挑战性又符合企业和市场实际状况的发展目标？

在制定发展目标时可分三步走：

1．环境分析。企业的市场营销环境是指与企业市场的营销有关的外部因素和内部营销条件因素的总和。市场营销环境包括宏观、微观环境。

(1)分析经营环境。一般用PEST分析工具，得出集团公司营销战略方向。经济、政治、法律、地理、社会、技术、生态环境形成经营大环境，分析常用战略工具是PEST分析模型，主要目的是得出环境中的大势。通过分析环境中的经济发展态势、政治稳定与动态、技术的变革、社会的文化特征等，得出为实施集团公司愿景、使命、战略而进行的营销战略实施时，整体环境中对于公司而言是机会大于威胁，还是威胁大于机会，从而得出基本的营销战略一扩展、收缩、聚焦、榨取等方向性宏观营销政策，以此作为一切营销活动的指导。

(2)聆听顾客心声、关注顾客需求动态。目标顾客群是我们集团公司愿景、使命、战略实施的起点，自然是我们营销战略实施的最重要制约因素，顾客是我们营销战略实施成败与否的主裁判。那么，谁是你的目标市场？顾客的需求和欲望是什么？这个市场的盈利性如何？

随着公司集团化发展，组织层级必然会增加，此时最大的风险就是作为公司创始人离市场越来越远，听到的顾客声音已经层层被过滤，决策更多的是主管性行为与利益博弈的后果，而不是要满足顾客真实需求的结果。这种情况最终会导致集团作为公司首脑功能的缺失和实际管控功能的失效，最终结局便是被市场所抛弃。IBM这个蓝色巨人，在1993年郭士纳到来之前的几年时间内，正是逐渐地远离了市场，不够关注顾客的需求变化而依然我行我素，结果就是巨额的亏损，最高纪录63亿美元，成就美国截至当年企业史上第二大亏损案。郭士纳的入主，重新燃起了蓝色巨人的激情，再次关注市场中顾客的声音(郭士纳平均花费40%的时间来倾听顾客心声)；同时加大集团公司总部管控力度，变区域中心集权决策(这一做法直接导致蓝色巨人有可能被切分成数个独立公司危险)为集团总部统一决策。这些措施(主要是关注顾客需求动态与加强管控)挽回了蓝色巨人分裂的危机与破灭的危险，重新让IBM走上帝国之路。

(3)选择、关注、评价竞争者。一个行业中没有竞争者是不可能的。企业也都意识到要关注竞争者，不过在对于要关注哪一方面却是各行其是，效果也是差强人意，往往关注的是对手的细枝末节而不是核心，结果被PK了还不知是为什么。

谁是我们真正的竞争者？了解我们的实际对手很重要。这是我们关注对手的第一步，如果对手是谁都没弄清，就开战，那岂不是可笑！不过我们的确有些企业没弄清自己的对手是谁就乱开战，打了半天才知道自己根本就不是对手，那还打什么？就如，一个50公斤级拳击选手跑去挑战一个80公斤级拳击选手，不错，大家都是拳击选手，可根本不是一个档次，还打什么？未开战结果已出，这是找打可不是竞争。不过80公斤级拳击选手倒是可以去和50公斤级选手竞争，这是策略，就是规则不允许。好在市场中可没规定集团公司不能和单体公司竞争，允许你充分发挥特长。市场中有例为证，哈药集团六厂的营销战略是一典型“80公斤级拳击手分别挑战50公斤级拳击手”，哈药集团六厂在推出葡萄糖酸钙液产品时，利用集团整合优势强势冲击市场，市场虽早已有葡萄糖酸钙液产品，不过这种无平等竞争对手局面，迅速引爆市场产生聚积效应，带来丰厚回报也是在情理之中了。所以，选择对手很重要。

看到的是对手的细枝末节，关注的却不能也是细枝末节。需要跳出竞争看竞争，从对手的未来目标、现行战略、假设和能力四方面准确把握对手营销战略实质。四方面都可以从几个方面来着手：竞争对手对目前地位满意吗？竞争对手将做什么行动或战略转变？竞争对手哪里易受攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？

对于未来目标，要关注什么驱使着竞争对手；对手的现行战略，关注点是对手能做什么和在做什么；假设包括竞争对手对于自身及产业两方面；能力主要是对手的优势和弱势。

从顾客为什么光顾他们的企业着手，来逐步洞悉他们的优势和弱势、未来目标以及现行战略。

(4)认清企业自身：优势、劣势、机会、威胁。企业自身需要对自我能力有一个中肯的评价。特别是对公司愿景，即想干的事要有一个能力上的清醒认识，市场中对于实现公司愿景、使命的方式，也许有成千上万种，有太多看似快捷、有效的方法藏于其中，不过其中太多的方法对于企业而言是陷阱而不是馅饼。我国市场规范化进程中，陷阱的存在使很多优秀的公司消失，原因在于企业没有认清自身。有位企业家，这两年经营普洱茶迅速积累起巨额财富，他误以为自身经营能力强而随意进入了其他投资领域——如房地产、经济型酒店等行业，别人多次劝说均是无效，结果不到两年就被打回原形。其失败的原因一是没有明确的愿景、使命；二是没能清晰的认清企业、认清自身，其所经营的两个领域所要求的能力是大不相同的。

企业成立之初的愿景、使命确定之后，最重要的工作就是依据企业的资源判断企业的能力，再决定该干什么和不该干什么。特别是公司发展成集团以后，需要审视集团公司自身的核心能力是什么：一是区域政治中的影响力，这种影响力一般表现为强大的特殊关系，它又兑换成了无数关系，形成滚雪球效应，不断放大业务，终而形成集团；二是某种横向可共享的多个业务的知识、资源与能力；三是投资组合以及把投资后形成的各种产业进行整体管理的能力；四是纵向的知识、资源与能力。若以上四种，一样都不具备，则公司还是安心做好主营业务，不要随意的进入陌生行业。

认清企业自身的目的在于充分利用企业自身的优劣势之差(优势一弱势)来利用环境中的机会差(机会一威胁)。原因在于企业自身优势发挥的时候，往往受制于劣势而没有认为的那么强大，机会也因为威胁的存在而不要企业利用很多资源去防范、消除威胁。最终企业得到的收益是：利用机会取得的收益减去消除威胁的投入，而不是利用运用机会的全部收益。

2．做好市场预测、把握市场大势。市场预测就是要把这种微观与宏观数据结合，以及主观和客观数据的融合的一种过程和方法。由于销售人员最接近顾客，所以他们参与市场预测能提高预测的准确度，产生更现实可行的目标。销售数额是通过理性过程得到的，而非凭空产生。自下而上的预测通过让每一个销售人员评估那些在他(她)的销售区域内会影响销售的因素来衡量其工作区域的销售情况。每个销售人员利用一个工具来做出自己的销售预测，然后再在各个销售员预测的基础上根据各种宏观数据再进行微调，就可以计算出企业的市场销售额预测。

在重视一线销售人员预测的同时，还要结合企业的管理现状和财务数据积累的情况，选择运用其他的科学、合理的预测方法和计算公式进行市场预测，这样才能更好地得到市场预测结果，切实指导企业营销活动。

企业在做预测和计划时需要回避的错误：只注重自上而下的预测，而不注重自下而上的预测；只注重年度预测和计划，而不注重季度预测和计划；只注重形式，不注重实际应用；只注重数字，缺乏计划和模型；只注重预测将来的趋势，缺乏动态思维与突发事件准备；缺乏经理与员工之间对话；缺乏预测前的准备；缺乏实际情况和目标的对照；缺乏外部环境的预测；缺乏预测与结果的比较。P32-36

当前，国内外对集团化公司管理的研究成果和学术著作可谓层出不穷、汗牛充栋，但绝大多数的研究依然仅仅聚焦于“管理”，而忽视了“控制”；在传统的著述中，“控制”充其量也仅仅作为“管理”的五大职能(计划、组织、指挥、协调和控制)之一而存在。

事实上，控制——尤其是事前控制，已经在实际的企业管理过程中表现出越来越突出的作用。因为通过事前谈判、授权、流程、组织、政策、风险评估乃至战略、价值观(文化)等控制手段，可以有效地降低管理过程中可能出现的风险，降低管理成本，进而提升“管理+控制”的综合效能。“控制”已经从传统的五大管理职能之一的角色渐渐地走到台前，并随着其重要性的日益突出，更加可以和“管理”并列，共同组合形成未来公司管理的新模式——管控！

集团管控——这个崭新而蕴含了强大生命力的课题，已然成为未来集团化公司解决生存和发展之道的法宝。然而，对这一问题的探索仅仅局限于实操层面还是远远不够的，它更多地需要人们从哲学的思考出发，以一种更广阔的视角进行系统的、本质的观察与研究。我们相信，这一过程必将掀起人们对公司管理模式的更为巨大而深刻的思想变革！

华彩的集团管控观——“管理+控制”：母公司的主要任务不是亲自设计子公司的管理结构，而是通过对“管理的管理”和“决策的决策”来行使其“权力的权力”，最终促进子公司形成一套优秀的决策程序，实现其自我功能的优化。同时，母公司要扮演好对子公司的外部监管角色，并通过对子公司恰当地实施监督、审计甚至庇护等多种手段来实现控制。

1．母公司对子公司的管理。相比而言，母公司具有诸多子公司无可比拟的优势，子公司所无法回避的许多先天缺陷在母公司看来却是与生俱来的利好。所以母公司在对子公司的管理过程中，务必不能越俎代庖，甚至“自降辈分”，“主动”地降至子公司层级去代替子公司行使职能。母公司真正需要努力的方向则是——识别、挖掘并着力放大这些优势，如图1所示。

2．母公司对子公司的控制。控制论提出的前提是人们认识到了系统的复杂性，而控制论的贡献不仅在于把一无所知的系统视为黑箱，而且在于它提供了认识黑箱的方法，即黑箱方法。所谓黑箱方法，就是采用不打开系统的“活体”，仅从系统的整体联系出发，通过对系统的输入和输出关系的研究，从外部去认识和把握系统的功能特性，探索其结构和机理的研究方法。黑箱方法对母公司实现控制功能具有重要的意义，这些意义主要表现在以下几方面。

(1)黑箱方法是研究和全面把握结构复杂的施控对象(执行组织)的有效工具，特别是针对巨大系统、复杂多变系统的控制。

(2)黑箱方法是研究动态系统和组织的主要方法。动态系统具有高度的组织性和活动性，是活生生的有机体。一旦采用解剖的方法打开黑箱，系统的结构就会受到干扰，整体功能就会受到破坏。而用黑箱方法，通过对输入控制信息和输出获得反馈信息进行比较，既可以保持执行组织的动态稳定、有序，又实现了领导控制的目的。

(3)黑箱方法是研究尚不能打开系统的唯一手段。从集团管理职能来看，管理者控制的系统是一个不能打开的系统，并且管理者也无权打开。那么对不能打开的施控系统的控制只能通过黑箱方法来实现有效控制。总之，黑箱方法对领导控制的基本要求是：“只管两头，不管中间”，“两头”是通过输入控制信息和输出反馈信息，这是领导控制的方面，而“中间”即施控对象(运行中的组织)，不是领导控制的方面。集团控制的运作原理如图2所示。

从控制运作原理出发，我们得出了集团控制的过程机制。如图3所示。在母公司具体实施对子公司控制的时候至少需要面对三个方面的问题：控制的层次、控制的手段和控制系统的设计方法。这构成了集团的控制体系，如图4所示。

从集团控制体系出发，我们进一步细化得出集团控制的流程，如图5所示。

2008年1月

苏秦的战略设想是六个国家之间组成统一阵线才能制衡秦国扩张，又把这个计划与各国的利益结合在一起，使得六国共同聘请他为六国丞相执行该计划。而张仪的战略设想是六国中的任一国家一旦优先与秦国建立战略联盟则会带来相对优势，他把这个设想分别告诉了六国，使得六国以不同方式和秦国结盟，不仅瓦解了统一阵线，并使秦国逐步蚕食了六国，统一了天下。苏、张二人的高下也由此可见。

——《战国策》今译

设立以我的名字命名的奖金，将是对瑞典的价值观、文化和外交极大的一种传播。

——诺贝尔

为了英特尔战略的实现，我们必须形成五千个优势!用庞大的优势群来护卫我们卓越的战略，用偏执精神和大量精密的操作来打造一个有利于我们的商业生态系统，而我们在其中既是造物主，又是唱赞美诗的人。

——英特尔前任总裁兼CEO 安德鲁·格鲁夫

国美用内部管理、内部营销来促进外部营销，用营销的力量把国美武装起来，保持持续高增长的优势，立足于全国第一，通过强有力的管理和综合性的营销手法，力争在所有城市做到第一。通过在国内市场进一步的拓展，对新的市场和新的模式进行开发，以及对同行的整合等措施，多头并举，继续增强我们领先的地位，做大营销、大整合，最终成为国际强企。

——国美集团总裁 黄光裕