企业的研发是“对未来的投保”，从这个角度讲，研发实际就是一种企业投资行为。良好的研发管理不仅可缩短产品研发周期、提高项目成功率，还可简化供应链、建立“面向客户”的高效的流程式管理方法，从而保持企业竞争优势，构建核心竞争力。

“华彩咨询”作为中国集团管控的创始者，对集团管控下的研发管控进行探讨，以期抛砖引玉，激发大家更多的思考。

华彩把自己研发管理咨询主张归纳为：通过咨询、培训等服务形式，向企业传授方法论、工具、模板，引导企业建立有竞争力的研发管理体系，同时提升其内部人员的研发管理能力。

“华彩咨询”作为中国集团管控的创始者和领导者，责无旁贷地肩负起了对这一问题研究的重任。于是我们决定编写此书，对集团管控下的研发管控进行探讨，以期抛砖引玉，激发大家更多的思考。

全书共分八个章节的内容如图所示，具体可归类为“五大管控层级”，即：管控战略；管控组织；管控平台；横向管控机制；过程管控和管控环境。

第一章 多层次研发战略与组织

 第一节 多层次研发战略模型

一个核心思路

两个支撑体系

三个运作机制

三个公共平台

四大核心能力

 第二节 基于IPD模式的研发战略设计

IPD核心思想和框架

产品发展愿景

产品平台战略

产品线战略

产品开发路标规划及策略

 第三节 基于IPD模式的研发组织结构设计

集团研发管控的组织框架

研发系统的组织设计

集成产品开发团队组建

跨职能团队

 第四节 海尔科技研发战略

研发思路：整合全球资源

研发战略：国际性、超前性、整体性

研发机制：一票到底的“型号经理”

 第五节 西门子的管理组织框架

 思考题

第二章 跨层次研法项目管理体系与能力评价体系

 第一节 跨层次研发项目管理体系设计

如何处理影响跨层次研发项目管理体系设计的三大关系

跨层次项目研发管理体系的设计

 第二节 跨层次的研发能力评价体系

构建研发能力评价指标体系的四太原则

研发能力评价指标体系

如何做好研发创新能力评价指标分析

 第三节 方太研发项目管理体系的变革

超速发展中的挑战

发现问题，提出解决办法

变革中的两大难点

变革的成效

 第四节 三星的研发体系

 第五节 3M的创新组织

个人层次方面——以人为本

集团层次方面——积极开发人力资源

组织层次方面

 思考题

第三章 跨层次研发过程管控及成本控制

 第一节 跨层次研发过程管控

新产品设想

新产品概念

新产品原型

最终产品

营销计划

 第二节 研发过程的成本管控

研发过程中成本控制三大原则

设计阶段降低成本的四大措施

研发成本的全过程管控

 思考题

第四章 跨层次多项目并行管理

 第一节 跨层次多项目并行管理聚焦

大幅降低成本的多项目并行管理

多项目并行管理中如何筛选项目

多项目并行管理中如何配置资源

多项目并行管理中的分组管理

多项目并行管理模式框架

 第二节 如何实施多项目并行管理

沟通及促进沟通的方法

冲突及冲突管理

多项目并行管理的有效决策方式——群体决策

 思考题

第五章 基础研发管控机重大焦点项目的管控

 第一节 基础研发项目管控

基础研发使企业引领产业技术潮流

企业基础研发的三大使命

基础研发项目的选择标准

标杆管理在基础研发项目过程管理中的应用模式

解读微软亚洲研究院管理方程式

 第二节 重大焦点项目管控

重大焦点研发项目管理的系统方法

重大焦点项目实施(过程)管控

重大焦点项目验收管理

项目事后评估

 思考题

第六章 跨层次研发团队的绩效及研发成果管理

 第一节 跨层次研发团队建设

研发团队建设

跨层次高绩效研发项目团队

如何建设跨层次高绩效研发项目团队(以软件业为例)

总经理如何管控研发团队

 第二节 研发项目团队的绩效管控体系

制定科学合理的绩效计划

重视绩效辅导

绩效考核

进行绩效强化

绩效发展

 第三节 研发成果管理

集团研发成果管理中主要存在的五大问题

加强集团研发成果管理的五大措施

 第四节 摩托罗拉：建造人才工厂

 思考题

第七章 研发外协管控

 第一节 研发外协的四大优势

克服资源有限性

分散企业风险

加快应对市场变化的速度

更有利于引入“外脑”

 第二节 研发外协的三大模式

中心依附型

强强联合型

共生网络型

 第三节 从紧密到松散的外协形式

股份有限公司

生产联合体

一般的合同制关系

配套产品性质与组织模式的关系

价值链理论的应用

 第四节 研发团队与外协的匹配

保障沟通

做好计划

避免延误

 第五节 海尔在全球范围内建立起有效运用全球科技资源的网络

研发战略：国际性、超前性、整体性

研发机制：一票到底的“型号经理”

 第六节 英特尔：研发不“私用”

灵活的研发商业模式

跨国巨头的研发“心经”

制造组合的研发模式

 第七节 宝洁的创新模式：联合开发

从R&D到C&D

灵魂人物雷富利

新模式“C&D”

新模式的效果

 思考题

第八章 研发管控环境设计

 第一节 研发激励制度建设

以核心能力为基础的薪酬激励体系

非薪酬激励体系

 第二节 研发专利保护网络建设

专利保护保证研发最终成功

构筑企业专利技术保护网，为企业发展保驾护航

加强研发专利保护的五大措施

 第三节 信息系统安全体系建设

信息系统安全不可忽视

保证信息系统安全的首要任务——增强信息安全管理理念

建立科学合理的信息安全体系

思考题

1．产品开发的路标规划。在新产品开发过程中，70%以上的产品成本是在设计阶段确定的，因此改变传统的产品设计方式，对于缩短产品的开发周期、提高质量及降低成本会起到很大的作用。产品开发路标规划改变传统的开发方式，特别强调在设计阶段就全面考虑产品生命周期后期的各种因素。毫无疑问，并行地考虑产品设计过程，必然会提高产品质量，减少设计中的返工，缩短产品开发周期，然而，这种路标规划模式又给设计过程带来了更多的制约，如复杂的时序关系、信息约束关系和资源约束关系等，这些约束反过来又限制了设计活动的进行，因此，只有在设计过程中对这些约束进行有效管理，对设计活动进行合理规划，才能真正提高设计的规划程度，缩短设计时间。

2．新产品的开发策略。新产品开发的策略很多，根据不同划分标准，可以有不同的策略。采用何种策略则要根据企业的实际情况，根据市场情况和竞争对手的情况，当然与企业决策者的个人素质也有很大的关系，开拓型与稳定型的经营者会采用不同的策略。下面列举几个重要的新产品开发策略进行讨论。

(1)模仿式新产品开发策略。模仿式新产品开发策略，就是等别的企业推出新产品后，立即加以仿制和改进，然后推出自己的产品。这种策略是不把投资用在抢先研究新产品上，而是绕过新产品开发这个环节，专门模仿市场上刚刚推出并得以畅销的新产品，进行追随性竞争，以此分享市场收益。所以，又称为竞争性模仿，即有竞争，又有模仿。竞争性模仿强调不抢咬第一口，不刻意追求市场上的领先，但它绝不是纯粹的模仿，而是在模仿中有创新。企业采取竞争性模仿策略，既可以避免市场风险，又可以节约研究开发费用，还可以借助竞争者领先开发新产品的声誉，顺利进入市场。更重要的是，它通过对市场领先者开发的创新产品进行许多建设性的改进，有可能后来者居上。

企业采用模仿式新产品开发策略，须注意：竞争性模仿常常需要综合利用正向思维与反向思维，对市场上的新产品进行全面、系统、深入的科学分析和研究，即从正面考察其独特的优点，能否在此基础上锦上添花，又要从反面分析其有哪些不足，从而可以做哪些改进和创新；竞争性模仿要求企业必须具有快速反应机制，不能失去尾随创新的机会。

(2)抢占市场策略。抢占市场策略又称为先发制人策略，是指企业率先推出新产品，利用新产品的独特优点，占据市场上的有利地位，采用抢占市场策略的企业应具备强烈的占据市场“第一”的意识，因为对于广大消费者来说，对企业和产品形象的认知都是先人为主的，他们认为只有第一个上市的产品才是真正的、正宗的产品。其他产品都是假冒的。因此，采取抢占市场策略，就能够在市场上捷足先登，利用先人为主的优势，最先建立品牌偏好，从而取得丰厚的利润。而且，从市场竞争的角度看，如果你能抢先一步，竞争对手就只能跟在后面追，而你不满足占领已有的市场，连续不断地更新换代，开发以前没有的新产品、新市场，竞争对手就会疲于奔命而遭受挫折，好比一个不断变化的目标要比一个相对稳定的目标难以击中。这样就会取得竞争优势。

采用先发制人的策略，企业必须具备以下条件：企业实力相对雄厚，或者是科研实力，或者是经济实力，抑或是两者兼备；具备对市场需求及其变动趋势的超前准确预测、调研机制。

(3)时尚、潮流式的新产品开发策略。产品能及时借用流行的事物使其与人们的时尚追求相吻合，这也是一种开发新产品的策略。采用这种策略的企业根据消费者易受流行心理的影响，可及时抓住可能引起消费者兴趣并进而模仿的电影、戏剧、体育、唱歌等明星的生活特征，开发新产品。

(4)反向式新产品开发策略。反向式新产品开发，就是运用逆向思维，不循常规，反其道而行之来开发新产品。逆向思维改变了人们固定的、常规的思维模式和轨迹，可以提供全新的思维方式和切入点，从而发现正向思维所看不到的事物。

在采用逆向思维时往往需要与顺向思维交替进行，在交替使用这两种思维方法时，不断变化解决问题的重点途径，这就要求人们灵活地、变通地思考并寻求自己恰当的方法。

(5)系列式新产品开发策略。所谓系列式新产品开发就是围绕产品向上下、左右、前后延伸，开发出一系列类似的，但又各不相同的产品，形成不同类型、不同规格、不同档次的产品系列。采用该策略开发新产品，企业可以尽量利用已有的资源，设计开发更多的相关产品，如造纸厂根据系列开发的原则，用纸做原料，设计纸巾、纸桌布、纸鞋垫、纸板等一系列产品，从而扩大原有产品品种系列。再如，美国著名的T IMEX公司的整套盒装女表系列也很有特点，一盒共三只，一只做家务时戴，一只参加体育锻炼时使用，一只用于社交场合。由于质量好，款式新颖，特别是构思别致的系列化而深受女士青睐。

由于系列化的产品能更好地满足不同顾客的不同需要、同一顾客的不同需要，从而扩大产品的市场占有率，增加销量，增强企业的竞争实力。系列式新产品开发策略既可以把握市场需求，又可以利用企业原有的优势，还能节省企业的开发费用，因而成为开发新产品的一种基本途径。

(6)类比式新产品开发策略。所谓类比式新产品开发策略，实为移植参合法，即指将某一领域的原理、方法、技术或构思移植到另一领域从而形成新事物的方法。企业采用该策略开发新产品时，就需要运用类比思维，举一反三，触类旁通，由已有的技术、工艺、原材料产品去类推另外的新产品。

原理类推。即把思维原理等类推到新的领域。如把社会化大生产原理运用于改造传统零售业，就创造了连锁经营的形式等。

技术、工艺类推。如日本日清食品公司首先发明了方便面，根据此技术、工艺，许多企业开发出了方便米饭、方便米粉、方便粥等。

原材料类推。矿泉水问世后，许多企业围绕“水”字，开发出了纯净水，太空水，进而又有茶水、维生素水等等。

(7)借脑生财式的新产品开发策略。“借脑”顾名思义就是借用外脑来开发新产品。科学技术的迅猛发展，客观上要求企业的新产品开发要以高科技为依托，加大新产品的科技含量。因此，每一个企业都要全力以赴寻找一些大专院校、科研单位做自己的合作伙伴。通过技术引进和技术合作，借脑开发新产品，培植新优势，这样不仅可以提高企业开发新产品的科技含量和成功率，而且还可以树立企业的新形象，提升企业的竞争力。

(8)定制式新产品开发策略。所谓定制式新产品开发策略，就是根据顾客个性化需求研制设计满足每位顾客需要的新产品。显然这种策略能够充分体现“以消费者需要为中心”的经营理念。因而，成为现代企业开发新产品的唯一正确方向。

海尔是采用定制式新产品开发策略取得成功的典型。例如海尔根据顾客的需要开发的“地瓜洗衣机”、“抽屉式冰柜”、“带酒瓶架的冰箱”以及可以根据顾客的需要设计不同颜色的冰箱等，正是由于采用了这种能满足顾客个性化需求的新产品开发策略，海尔能够从中国走向世界。

采用这种策略的企业必须具备以下条件：必须树立“全心全意为顾客”的经营理念。建立数据库，以便及时收集、分析顾客的各种需求信息。企业要有一套弹性设计、生产系统，以便能够随时迅速地设计、调整和生产顾客所需要的个性化新产品。

(9)差异化的新产品开发策略。新产品开发贵在创新。古人曰：人无我有则新，人新我精则妙，人妙我奇则智。企业若能以此为原则，不断开发新产品，定会立于不败之地。企业在开发新产品时，应考虑、分析与其他同类产品的差异性，从而向消费者提供具有明显特色的新产品，给消费者一种标新立异的印象，以此增强产品的吸引力和竞争力。

综上所述，可供企业集团选择的新产品开发策略有很多，每种策略都有其优缺点和适用范围，对于企业集团来讲，无论选择哪种策略，都要根据顾客的需要、企业的资源以及市场环境等条件周密地计划，方可采用和执行。P18-21

当前，国内外对集团化公司管理的研究成果和学术著作可谓层出不穷、汗牛充栋，但绝大多数的研究依然仅仅聚焦于“管理”，而忽视了“控制”；在传统的著述中，“控制”充其量也仅仅作为“管理”的五大职能(计划、组织、指挥、协调和控制)之一而存在。

事实上，控制——尤其是事前控制，已经在实际的企业管理过程中表现出越来越突出的作用。因为通过事前谈判、授权、流程、组织、政策、风险评估乃至战略、价值观(文化)等控制手段，可以有效地降低管理过程中可能出现的风险，降低管理成本，进而提升“管理+控制”的综合效能。“控制”已经从传统的五大管理职能之一的角色渐渐地走到台前，并随着其重要性的日益突出，更加可以和“管理”并列，共同组合形成未来公司管理的新模式——管控！

集团管控——这个崭新而蕴含了强大生命力的课题，已然成为未来集团化公司解决生存和发展之道的法宝。然而，对这一问题的探索仅仅局限于实操层面还是远远不够的，它更多地需要人们从哲学的思考出发，以一种更广阔的视角进行系统的、本质的观察与研究。我们相信，这一过程必将掀起人们对公司管理模式的更为巨大而深刻的思想变革！

华彩的集团管控观——“管理+控制”：母公司的主要任务不是亲自设计子公司的管理结构，而是通过对“管理的管理”和“决策的决策”来行使其“权力的权力”，最终促进子公司形成一套优秀的决策程序，实现其自我功能的优化。同时，母公司要扮演好对子公司的外部监管角色，并通过对子公司恰当地实施监督、审计甚至庇护等多种手段来实现控制。

1．母公司对子公司的管理。相比而言，母公司具有诸多子公司无可比拟的优势，子公司所无法回避的许多先天缺陷在母公司看来却是与生俱来的利好。所以母公司在对子公司的管理过程中，务必不能越俎代庖，甚至“自降辈分”，“主动”地降至子公司层级去代替子公司行使职能。母公司真正需要努力的方向则是——识别、挖掘并着力放大这些优势，如图1所示。

2．母公司对子公司的控制。控制论提出的前提是人们认识到了系统的复杂性，而控制论的贡献不仅在于把一无所知的系统视为黑箱，而且在于它提供了认识黑箱的方法，即黑箱方法。所谓黑箱方法，就是采用不打开系统的“活体”，仅从系统的整体联系出发，通过对系统的输入和输出关系的研究，从外部去认识和把握系统的功能特性，探索其结构和机理的研究方法。黑箱方法对母公司实现控制功能具有重要的意义，这些意义主要表现在以下几方面。

(1)黑箱方法是研究和全面把握结构复杂的施控对象(执行组织)的有效工具，特别是针对巨大系统、复杂多变系统的控制。

(2)黑箱方法是研究动态系统和组织的主要方法。动态系统具有高度的组织性和活动性，是活生生的有机体。一旦采用解剖的方法打开黑箱，系统的结构就会受到干扰，整体功能就会受到破坏。而用黑箱方法，通过对输入控制信息和输出获得反馈信息进行比较，既可以保持执行组织的动态稳定、有序，又实现了领导控制的目的。

(3)黑箱方法是研究尚不能打开系统的唯一手段。从集团管理职能来看，管理者控制的系统是一个不能打开的系统，并且管理者也无权打开。那么对不能打开的施控系统的控制只能通过黑箱方法来实现有效控制。总之，黑箱方法对领导控制的基本要求是：“只管两头，不管中间”，“两头”是通过输入控制信息和输出反馈信息，这是领导控制的方面，而“中间”即施控对象(运行中的组织)，不是领导控制的方面。集团控制的运作原理如图2所示。

从控制运作原理出发，我们得出了集团控制的过程机制。如图3所示。在母公司具体实施对子公司控制的时候至少需要面对三个方面的问题：控制的层次、控制的手段和控制系统的设计方法。这构成了集团的控制体系，如图4所示。

从集团控制体系出发，我们进一步细化得出集团控制的流程，如图5所示。

2008年1月

杜邦对科学，对科学家的态度，对研发的过程，对研发成果带来的价值和可能的新生活方式的产生充满了理性和执着的管理，并且把研发对战略的价值，研发对企业文化新内涵的塑造做为一个战略性议题。

——诺贝尔化学奖获得者、杜邦首席科学家 查尔斯·彼德森

谁能想到我当初修过的一些书法课居然会使我去思考什么样的桌面、什么样的版式、什么样的感觉会使消费者愉悦。而这种对美的思考，对一种愉悦心理的极度探索不仅会使苹果公司继续卓尔不群，它还会成为一种竞争力，它已经是一种社会性的力量。

——苹果公：司创始人史帝夫。乔布斯

研发不仅是个投资行为，也是一个过程，而这个过程必须形成一个强有力的研发战略和项目管理体系，并且在集团公司的各个层面形成不同的研发管理层次，各个层次的计划与研发成果的形成之间环环相扣，总之研发能否把计划进行细分，细分成果能否综合形成一个体系是一个大集团运作的试金石。

——IBM前任董事长兼CEO 郭士纳

华为在学习旧M的研发管理体系的过程中，不仅重塑了华为的研发文化，也体会了优秀企业真正的核心能力、价值观的流程内部蕴含的力量和创造性。

——华为创始人任正非