本书以生产现场中的“人、机、料、法、环”为主线，就现场中的各个环节一一剖析，旨在让班组长在现场管理活动中做好人员配备、提高设备利用率、强化物料品质、选择有效方法、创造清洁有序的工作环境，达到标本兼治的目的。

班组管理是企业管理中最基本的管理组织，是组织生产作业成效的最直接责任者，本书针对班组长日常管理工作中的重点之一——现场管理进行了深入了解和调研，对班组现场人员管理、现场设备管理、现场物料管理、现场管理方法运用、现场环境管理等内容做了详细阐述，不仅可以作为班组长的工作指南，同时也可作为班组长的培训教材！

导读 班组长与班组现场管理

一、班组现场管理的特点

二、班组现场管理的内容

三、班组现场管理的法则

四、班组长现场管理的责任

第一章 班组现场人员管理

 第一节 班组现场人员配备

一、班组现场人员配备三大要求

二、班组人员配备应考虑的因素

 第二节 班组现场人员把握

一、员工出勤管理

二、员工技能管理

三、人员后备管理

四、补员管理与员工轮岗

 第三节 班组现场人员指导

一、现场规则要常宣导

二、新人需要耐心去指导

三、个别辅导与集中指导相结合

四、缺席顶位有陷阱

五、现场指导不可忽视事项

 第四节 召开高效率的班前会

一、现场班前会召开的意义

二、现场班前会召开的目的

三、现场班前会召开的内容

四、现场班前会召开的要点

五、有效利用现场班前会

 第五节 做好现场生产准备

一、文件准备

二、技术准备

三、物资准备

四、组织准备

五、生产秩序和环境准备

第二章 班组现场设备管理

 第一节 班组现场设备管理概述

一、什么是班组设备

二、设备管理在现场管理中的地位

三、班组设备管理的主要内容

四、班组设备管理的主要规程

 第二节 班组现场设备操作要点

一、凭证操作

二、遵守三好、四会、五项纪律

三、遵守设备操作规程

四、注意设备的精度校正

五、交接班要办理交接手续

 第三节 班组现场设备使用管理

一、制定“三定户口化”制度

二、规定设备岗位专责制

三、做好设备点检工作

四、做好设备安全生产制

五、提高作业人员素质

六、及时发现设备故障

 第四节 班组现场设备维护保养

一、设备维护保养类别

二、设备维护保养方式

三、设备保养工作实务

 第五节 班组现场工具管理

一、班组工具管理的内容

二、班组工具管理的实施

三、班组工具管理的方法

四、班组工具的使用

第三章 班组现场物料管理

 第一节 班组现场物料的领取

一、物料领取方式

二、物料发放原则

三、退料补货程序

四、物料超领控制

 第二节 班组现场物料存放及搬运

一、物料存放管理要点

二、物料搬运管理要领

 第三节 班组现场物料使用管理

一、合格证要留下

二、物料去向要清楚

三、物料台面摆放要合理

四、物料不用时要封存好

五、部件先行不要多

六、生产快结束时物料处理的方法

七、生产中剩余物料的处理

 第四节 班组现场辅料管理

一、什么是生产辅料

二、辅料管理现状及问题

三、辅料管理方法

第四章 班组现场方法运用

 第一节 班组现场基本管理方法

一、5W1H法

二、PDCA循环法

三、工作汇报法

 第二节 班组现场看板管理

一、看板的分类

二、看板的作用

三、看板的编制

四、看板的使用

五、看板改进

 第三节 班组现场作业标准化

一、什么是作业标准化

二、班组现场有关作业标准

三、班组长作业标准化的职责

四、班组现场作业标准的运用

五、班组现场作业标准的执行

 第四节 班组现场目视管理

一、什么是目视管理

二、现场目视管理原则

三、现场目视管理常用工具

四、目视管理实施

第五章 班组现场环境管理

 第一节 创造良好的作业环境

一、作业环境布置有学问

二、合理布置事半功倍

三、作业现场识别需做好

 第二节 班组现场环境6S活动

一、班组现场环境6S的含义

二、整理——把不必要的撤除

三、整顿——让物品一目了然

四、清扫——时刻保持车间干净

五、清洁——将日常清扫予以程序化

六、素养——养成良好的习惯

七、安全——营造零事故环境

参考文献

第一节 班组现场人员配备

班组现场人员的配备是根据班组现场作业的需要，为各种不同的工作配备相应工种和技术等级的员工，使人尽其才，人事相宜，高效率，满负荷，保证班组劳动生产率的提高。

一、班组现场人员配备三大要求

班组人员配备的基本要求是：

1.能发挥班组人员的专长和积极性

班组现场人员配备要根据员工在工种、技术业务等级、熟练程度、劳动态度等方面的差别，分配他们到合适的工作岗位上去，须知其所长，尽量避免这一工种的人员做另一工种的工作，基本人员做辅助人员的工作，技术等级高的人员做技术等级低的人员工作。

盲点提示：

对于那些技术复杂、品质要求高的关键性工作岗位，则要配备技术熟练。经验丰富、责任心强的员工去担任，并考虑给他们配备必要的助手和学徒。

白班快下班时，新来的辅助操作工黄军、欧强黑着脸来找班长刘俊。黄军说，“班长，我要辞职！”“噢？为什么？你也是吗？”他看了一眼欧强问。欧强垂着头：“是的！”“怎么啦，让我知道一下到底是什么原因？”“班长，我们是辅助操作工，我们也知道这个职位肯定是要给大家打下手的，做一些搬搬抬抬的工作自然是难免的，这个我们已经做好心理准备了。可是你知道么？今天我们两个人卸了三车贷，一车盐，两车尿素，一共60吨，每包100斤，一共1200包，全部是我们两个用双手抬着一个个码到叉车的托板上，然后才由其他的同事搬走，欧强力气又不够，上午还好一点，下午差不多全部是我拽着走。我知道咱们公司的工资高，福利也还可以，可是要是继续这样子，我觉得我是有命赚也没命花啊，所以我还是走吧。”“我也是这样想的，虽然我们能进这么好的公司不容易，但是我还是觉得我没有办法适应这么大强度的体力活。公司招我们的时候主要是看重我们是化工专业毕业，让我们先做一些辅助的工作，等培训完熟悉了各个操作流程之后再培训做正式的操作工，并没有要求我们是体力很强的人。如果按照这样的工作量，我们真的吃不消。”班长刘俊一听，头都大了，现在本来人手就缺，还一下走两人，且这两人还是本班所需的专业人才。后来，班长刘俊赶紧找上司临时招了个搬运工才算了事。

2.能使每个班组人员都有明确的责任

配备员工时，对工作任务的数量、品质、完成期限等方面，都要有明确的规定，以利于建立岗位责任制，消除无人负责的现象。凡是可以由一个员工独立进行的工作，就尽量交给专人负责。凡是不可能由一个员工独立进行，而必须由几个员工共同完成的工作，应设置作业组，同时，指定一名总负责人，并明确规定小组成员的职责范围。

3.能保证班组人员有足够的工作量

班组现场人员配备时，要根据工作总量，让每个员工都有足够的工作份额，适当扩大工作范围，保证员工有充分的工作负荷。配备员工时要考虑工作量的大小，更要注意不要因分工过细而使员工负荷不足，如果某些工作的工作量小，员工负荷不足，就要考虑兼做其他工作的可能性。另外，长期从事一种简单、重复的工作，不利于其技术水平的全面提高和积极性的发挥，所以班组长在现场配备员工时，要适当扩大员工的工作范围，丰富其工作内容。

二、班组人员配备应考虑的因素

班组长在现场人员配备时应考虑以下因素：

1.基本工人与辅助工人的比例关系

这两方面的工人都是从事物质生产的，都属于直接生产人员，但他们在生产中所起的作用却不相同。如果基本工人配备过多。辅助工人配备过少，就会使基本工人负担过多的辅助工作，影响基本工人专业技术的发挥；反之，辅助工人配备多了，也会影响劳动生产率的提高。他们之间的比例关系，应当根据班组现场生产的特点和技术要求来拟订。

2.班制调配

通常而言，企业业务繁忙或行业因素，单班则不能完成生产目标，所以，现场生产就促使多班制出现。多班制的生产要比单班制复杂些，一般说，班组长一定要注意处理好以下几个问题：

（1）合理安排倒班

由于夜班生产打乱了人的正常生活规律，一般情况下较难保证工人正常、良好的休息，所以，上夜班容易疲劳，对员工身体健康有影响。因此，不能固定地由一些员工长期上夜班，应实行定期地轮换员工班次的倒班制。

（2）合理组织轮休

连续性生产企业的多班制生产过程中，员工不能按公休制度一起休息，只能轮休。

为了保持生产的正常、安全进行以及员工的身体健康，所以，班组长必须考虑人员的合理轮休方案。

（3）合理配备人员

各轮班人员在数量和素质方面都力求平衡，以保持各班生产和相对稳定。

（4）加强夜班领导

通常，企业的生产技术指挥力量都主要集中在白天，夜班的力量较弱，夜班遇到的问题往往难以得到及时解决，这不仅影响了夜班的生产能力，而且对白班的生产也有一定的影响。因此，班组长应根据现场需要和可能加强夜班生产的组织或指定专人负责。

（5）严格执行交接班

班组生产现场应按照企业生产的岗位责任制，严格执行交接班制度。各班完成的生产任务应分别验收、记录和考核。交接班制度应明确规定前一班工作结束和后一班工作开始之前，员工之间应办理的交接手续。对于重要的生产部位要逐点交接，重要的生产数据要逐个交接，主要的生产工具要逐件交接，并做好记录。

3.男女员工安排

由于各个企业生产的性质、工艺、劳动条件等情况不同，男女员工比例在各个企业或班组中也是不同的。一般来说，班组现场的人事、劳务管理的负责人是男性，在安排女性员工的工作时，必须考虑到以下几个方面的问题：

（1）该工作是否适合女性的生理特性。

（2）为了使女性员工成为将来的骨干，在认真听取员工本人愿望的同时，必须通过人才培养程序来长期培养。

（3）通过专门职业制度尽力培养女员工。

（4）相同职业种类、相同学历的情况下，应规定工资男女平等。P10-13

班组是企业的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。企业的所有生产活动都在班组中进行，因此，班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败。

一个班组中的领导者就是班组长，是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指班组长为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行，产生“1+1>2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产任务。

在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。所以，越来越多的企业领导者意识到：优秀班组长建设是提升企业管理效率的重要部分，优秀的班组长是企业不可或缺的人力资源。

鉴于此，我们在之前《优秀班组长工作效率提升手册》《优秀班组长管理培训督导手册》两书编撰完成后，又针对班组长日常管理工作中的重点：现场、员工及品质三个方面对目前国内的制造行业状况进行了深入了解和调研，得到了不少行业专家及精英的指导及启发，并在借鉴了国内外同类参考文献的基础上，我们推出了以下三本实操图书。

《优秀班组长怎样抓现场》一书以生产现场中的“人、机、料、法、环”为主线，就现场中的各个环节一一剖析，旨在让班组长在现场管理活动中做好人员配备、提高设备利用率、强化物料品质、选择有效方法、创造清洁有序的工作环境，达到标本兼治的目的。

《优秀班组长怎样管员工》人是企业生产的动力，而班组人员更是企业利润的创造者。所以，作为企业基层管理者的班组长，能否成功管理好自己的班组成员，也是判定其是否优秀的标志之一。本书从班组长员工管理意识着手，就班组员工管理中的日常事务管理、培训指导管理、沟通协调管理、士气提升管理、员工安全管理、员工劳动保护及班组团队建设这几个层面进行了详细阐述。

《优秀班组长怎样控品质》品质是企业的生命，是企业永恒的主题，也是企业核心竞争力的基础。作为一名优秀的班组长，必须清楚自己及自己的团队与企业品质之间的关系。本书从班组长对品质控制的认知人手，就班组长日常品质控制作业中的班组品质管理常识、品质控制基础、品质控制利器、品质控制重点及品质控制核心这几个层面展开论述。以便班组长在班组生产中遇到有关品质控制问题时可按图索骥，找到最佳解决方案。

本丛书对广大班组长实现由技能型向管理型，由平庸型向优秀型，由经验型向知识型转变有所帮助！对班组长开创美好的职业生涯有所帮助！不仅可以作为班组长的工作指南，同时也可作为班组长的培训教材！

参加本丛书编写的人员有况平、王玲、王书晶、王曙光、李祥钢、李强、李建华、李宝芹、杨舂、陈波、周波、高琨、赵辉、刘婷、刘玮、钟玲、武亮、邓清华、夏献平、孙桂华、吴业东、熊健、陈素娥等。在此一并表示感谢！