作为营销咨询专业机构的资深顾问培训师，笔者多年来对中国国情下的营销有深入的研究，将长年的咨询顾问服务中的沉淀与积累汇集成本书。在书中，针对“卖给谁?”“谁来卖?”“如何卖?”这三个问题，用一个个我们亲身经历的真实案例来演示解决问题的工具与方法体系。

本书能给正在盲目摸索的营销者们有所指导和帮助，为提高中国企业营销水平起到一定的推动作用。

本书从营销实操的角度，直接剖析营销的本质问题，详细阐述营销必须回答的三个基本问题，即卖给谁，谁来卖，怎么卖。卖给谁?就是研究找客户，介绍选择客户的MAN原则、产品价值客户化的方法；谁来卖?就是研究带团队，分析团队的金三角、团队的WIFE原则以及渠道功能团队化；怎么卖?就是研究定规则，包括策略组合、销售技巧、分配利益三个部分。最后阐述了开展营销工作的六大基本步骤。要想拥有优势资源，让客户主动上门，营销人员就必须回答本书提出的三个问题，学习和掌握其中的基本工具。

前言

绪论 营销论语

0.1 鞋子与光脚

0.2 口红与军营

0.3 和尚与梳子

第一问 卖给谁?——找客户

1.1 找客户就是找男人(MAN原则)

1.2 性格特质与人性的七大弱点

1.3 将心比心，产品价值客户化

案例1：故宫VS爱国者——奥运时段的故宫标牌广告

第二问 谁来卖?——带团队

2.1 团队就是老婆(WIFE原则)

2.2 团队金三角与营销员的4H标准

2.3 锦上添花，渠道功能团队化

案例2：房价在涨，裂缝在涨

第三问 怎么卖?——定规则

3.1 制定策略组合：从需求到信任

3.1.1 脑白金Vs安利

3.1.2 AT法则——赢得客户信任的根本法则

3.2 演练销售技巧：从会说到会问

3.2.1 老王卖瓜Vs本山卖拐

3.2.2 从FAB到PSS再到SPIN

案例3：SPIN在分众传媒的运用

3.3 合理分配利益：从结果到过程

3.3.1 过程管理要素：四横四纵两张牌

3.3.2 过程管理工具：五表五诀八部曲

案例4：“魔鬼”和“骗子”的没落

营销六步连环掌

4.1 第一步：市场开发——必须完成的四件事

4.2 第二步：客户开发——准确描述客户的特征

4.3 第三步：客户拜访——运用技巧传递企业信息

4.4 第四步：客户分类——选定目标，有的放矢

4.5 第五步：成交策划——量身定做，水到渠成

4.6 第六步：辗转介绍——趁热打铁，树立榜样

2.3 锦上添花，渠道功能团队化

某企业是一家新成立的工业电器元件生产商，其领导者是几个从行业的老牌大企业跳槽出来的技术骨干，该企业凭借自身的技术实力以及在原企业积累的行业客户资源迅速做大，在两年不到的时间从几十万发展到两个多亿的规模。

于是，该企业的总经理决定扩大销售规模，公开招聘销售员组建崭新的销售团队。从1000个报名者中，经历几轮面试和考核，最终挑选出38个学习电器专业的应届大学生，公司准备花时间来培养和训练这些大学生，把他们变成销售员直至销售精英，承担公司销售规模提升的重任。

一晃大半年过去了，销售业绩没有增长，销售费用却大幅增长；营销人员流失的数目逐步增多，剩下的大学生数目一天天地减少，到最后只剩下三个。销售团队组建失败。该企业的负责人百思不得其解，便来找专家咨询。

专家的分析是：原来公司的业绩成功基因是技术和既有关系；而新来的大学生在一段时间内很难具备这样的功能资源，花了精力和费用还没有多大的收益，没有收益就没有好的收入，还要承受公司的压力，久而久之，只有离开。

专家给出的建议是：让剩下的三个大学生总结公司现有客户的特征以及其相应的商务条款，分析在用户成交过程中公司具备哪些强势资源，缺少哪些必须资源，谁拥有这些资源以及如何利用这些资源，把这些整理成一个合作框架，然后寻找这些资源拥有者，说服其与公司合作并为此提供服务。

如此，在短短的三个月内，每一个人选找10个以上的合作伙伴，每一个合作伙伴完成1000万以上的销售额，大大地超过了该企业领导的预期。在与强势合作伙伴的服务过程中，这三个大学生成长很快，可以称得上是优秀的营销人员。

产品或服务从生产企业到用户手中的渠道设计至关重要，渠道的形式多种多样，每一种渠道对生产企业的影响程度都不一样。渠道之所以存在，就是其掌握了一定的功能资源，而这种功能资源是生产企业或者用户不具备的。

所以，我们必须来分析一下我们的产品到用户手中经历了哪些过程，需要什么样的功能资源，这样才谈得上选择或设计渠道。如图2—4所示。

1)在合约的达成上：有哪些工作?关键因素?谁来完成?需要投入多少?存在什么风险?

2)在合约的履行上：有哪些工作?关键因素?谁来完成?需要投入多少?存在什么风险?

3)在售后的服务上：有哪些工作?关键因素?谁来完成?需要投入多少?存在什么风险?

接下来就要梳理生产企业内部的资源，哪些是生产企业拥有的强势资源，哪些是缺乏的资源，我们缺乏的资源谁最拥有，需要多大的投入才能使得这些资源拥有者为我们服务。

最后，就可以设计渠道了。最好能够把这样的渠道功能转化成团队，这就是渠道功能团队化。

渠道功能团队化，一定是锦上添花，不要幻想雪中送炭。

新产品或者是新企业的产品在上市之际，最缺少的通路，一条是通往客户心里的通路，另一条是通往客户手里的通路。前者就要去宣传和推广，后者就要在客户聚集的地方摆上产品。有的企业一边自己做宣传，一边自建通路，到最后花了大量的投入，却收益甚微。我们建议去寻找在这两个通路上有既有资源的机构合作，把他们作为自己营销团队的组成部分。

终端连锁业态方兴未艾，通往客户手中的路就有很多条路，我们就要分析自己的产品适合哪一种类型，每一条路所具有的优势资源与咱们所缺少的是否具有很大的吻合度，是否能实现我们的战略目标。

选择好营销渠道之后，就要对其进行必要的管理，使之具备营销团队的功能。因此，务必遵守如下的原则：

(1)销售额增长率

原则上说，只有那些销售额有较大幅度增长的渠道商才是优秀的渠道商。生产企业对渠道商销售额的增长情况必须作具体分析，应结合市场增长状况、本公司商品的平均增长等情况来分析、比较。如果一位渠道商的销售额在增长，但市场占有率、自己公司商品的平均增长率不长反降的话，那么可以断言对这家渠道商的管理并不妥善。

(2)销售额统计

分析年度、月别的销售额，同时检查所销售的内容。如果渠道商的年度销售额在增长，但各月份销售额有较大的波动，这种状况表明该渠道商的销售状况并不健全。只有在渠道商的销售额呈稳定增长态势的情况下，对渠道商的管理才称得上是完善的。平均淡旺季销量，是业务员的一大责任。

(3)销售额比率

销售额比率即检查本公司商品的销售额占渠道商销售总额的比率。如果本公司的销售额在增长，但是自己公司商品销售额占渠道商的销售总额的比率却很低的话，就应该加强对该渠道商的管理。

(4)费用比率

销售额虽然增长很快，但费用的增长超过销售额的增长，仍是不健全的表现。打折扣便大量进货，不打折扣即使库存不多也不进货，并且向折扣率高的竞争公司进货，这不是良好的交易关系、。客户对你没有忠诚，说明你的客户管理工作不到位。

(5)货款回收的状况

货款回收是渠道商管理的重要一环。渠道商的销售额虽然很高，但货款回收不顺利或大量拖延货款，问题更大。

(6)了解企业的政策

不可以片面地、盲目地追求销售额的增长，而应该致力于让渠道商了解企业的方针，并且确实地遵守企业的政策，进而促进销售额的增长。一些不正当的做法如扰乱市场的恶性竞争、窜货等，虽然增加了销售额，但损害了企业的整体利益，是有害无益的。因此，让经销商了解、遵守并配合企业的政策，是对经销商管理的重要方面。

(7)销售品种

首先要了解，渠道商销售的产品是否是自己公司的全部产品，或者只是一部分而已。渠道商销售额虽然很高，但是销售的商品只限于畅销商品、容易推销的商品，至于自己公司希望促销的商品、利润较高的商品、新产品，渠道商却不愿意销售或不积极销售，这也不是好的做法。应设法让渠道商均衡销售企业的产品。渠道商在进货时，通常都以重点产品、培育产品、系列产品等加以分类。为了强化对渠道商的管理，应该设法不让对方将自己公司的产品视为重点产品、培育产品。

(8)商品的库存状况

渠道商缺货，会使企业丧失很多的机会，因此作好库存管理是对渠道商管理的最基本职责。缺货情况经常发生，表现出渠道商对自己企业的商品不重视。

(9)促销活动的参与情况

渠道商对自己公司所举办的各种促销活动是否都积极参与并给予充分合作。每次的促销活动都参加，而且销售数量也因此而增长，表示对渠道商的管理得当。渠道商不愿参加或不配合公司举办的各种促销活动，就要分析原因，制定对策了。没有渠道商对促销活动的参与和配合，促销活动就会只花钱而没效果。

(10)人际关系

和渠道商之间有良好的感情关系，会促进销售工作。与渠道商保持良好的关系，是推销工作的重要内容。要经常检讨自己与客户的关系怎样，设法加深与客户的感情关系。

(11)信息的传递与反馈

要将公司制定的促销计划传达给渠道商，然后，再了解渠道商是否确定按照公司规定的方法进行，或者是否积极地推销自己公司的产品。如果发现渠道商未能按照公司的规定去做，这便表明渠道商的运营体制发生了问题。必须针对性地追踪问题，设法改善管理渠道商的办法。

应经常与渠道商交换意见。不妨反省一下，与一些重点的渠道商是否经常交换意见?如果不曾有过这种沟通方式的话，就要考虑该如何来改善自己与渠道商之间的人际关系了。意见交流与商谈应同时进行，这样可强化彼此之间的关系。

(12)渠道商的态度

对于渠道商的不合理要求，一定要坚决回绝，不留余地。对待渠道商一定要纪律严明，否则，如果纵容渠道商，会给厂家的管理带来一定的困难。实际上，一些渠道商提出不合理的要求时，也是半真半假，不无试探之嫌，坚定地坚持原则回绝之，不但不会影响厂商关系，有时反而令渠道商对我们更加佩服。就像对待自己的营销人员一样，一定要注重过程的管理，包括：必须定期地检查渠道商资料卡上述事项是否确实地记录、整理、追加；分析渠道商资料，凡是与渠道商有关的资料都要详细地进行分析；渠道商访问，可从与渠道商的交谈与实地观察到的情况中发现问题、找出对策；利用渠道商到公司走访、业界信息、销售会议等机会进行沟通与教育工作。

渠道商各有特色，因此对渠道商的管理也应着眼渠道商的特点，这样才能够收到事半功倍的效果。针对每个渠道商应该采取什么样的战略，根据这个战略，应该提出什么样的建议等，都必须事先加以分析。如果积极地实行渠道商管理的话，对渠道商提出建议的频度也会大大地增加。

P60-65

第十二版的菲利普·科特勒的《营销管理》出版了，不断增加的书的厚度仿佛在暗示着营销的复杂程度。新来的同事捧着这本被誉为“营销圣经”的巨著，胆怯地问：“营销如此复杂，成为一名营销咨询顾问该有多难?”

这不禁使我想起看过的一则小故事：

一只刚刚下线的钟表无比羡慕地对两只旧钟表说：“多想和你们一样能够准时为主人报时啊，我该如何做才能像你们一样的成功呢?”

其中一只旧钟表骄傲地说：“当你走完三千两百万次以后，你才能知道多么不容易啊!”小小的新钟表心中暗自感慨，原来做一只合格的钟表是这样的难呀!要走那么多次呀!看着忐忑的新钟表，另一只旧钟表轻松地说：“别听他瞎忽悠，做一只合格的钟表很简单，只要每一秒钟嘀嗒一下就可以了，我就是这么做的，你试试吧!”

小钟表尝试着，每一秒钟嘀嗒一下，一年之后真的走完了三千两百万次，成为一只合格的钟表。

听完这则故事，那个新同事半信半疑地问：“营销也会那么简单吗?”

十几年前，刚从大学毕业到上市公司报到做销售的那一天，正值年度销售表彰大会。公司特意把几个新进员工和获奖的销售精英安排到一起坐在前排，旨在激励他们前进。鲜花、掌声和红包集于一身的销售精英们让新来的销售员好生羡慕。其中一位年长的销售精英小声说道：“千万别做销售精英，那是靠牺牲家庭幸福和透支身体健康换来的。”另一位销售精英则一脸轻松地说：“销售其实很简单，每天该打的电话打了，该拜访的客户拜访了，该填的表填了，该收集的信息收集了，该应酬的应酬了，该签的单签了，自然就成为销售精英了。”

数年后，那个曾经一心想成为销售精英的年轻人，就像那只小钟表一样每一秒钟嘀嗒一下，认真对待每一天的工作，逐步完成了从销售员到销售精英的蜕变，最终成为这家上市公司最为年轻的销售副总。

在营销咨询的过程中，客户也会经常问我同样的问题：“我们的营销究竟该如何进行?”客户其实需要的是一个非常简单可行而且有效的方案。而非课本式的咨询报告。每当我们拿出令客户满意的方案时，客户又会问道：“你们咨询顾问是怎么设计出这么好的方案呢?”其实在咨询过程中，我们只是在纷繁复杂的情况中紧紧围绕营销的三个基本问题：

第一个问题是“卖给谁?”——找客户。客户究竟在哪里，寻找客户首先就要将心比心，产品价值客户化。

第二个问题是“谁来卖?”——带团队。营销团队的组建与打造，就要研究营销过程中所需的资源，找出资源拥有者并能够使之成为团队成员。

第三个问题是“如何卖?”——定规则。营销规则由组合策略、利益分配以及销售技巧三部分构成：组合策略要从满足需求转变到赢得信任，利益分配要从注重结果转变到注重过程的结果，销售技巧要从老王卖瓜式的会说转变到本山卖拐式的会问。

当下，最基本的东西往往被忽略或是被遗忘。对于以上三个基本问题，能够回答完整的企业又有多少呢?

咨询也没什么神秘的，咨询公司靠的是方法、体系和工具，以及与企业实际情况结合分析的能力。作为营销咨询专业机构的资深顾问培训师，笔者多年来对中国国情下的营销有深入的研究，将长年的咨询顾问服务中的沉淀与积累汇集成本书。在书中，针对每一个基本问题，用一个个我们亲身经历的真实案例来演示解决问题的工具与方法体系。

希望本书能给正在盲目摸索的营销者们有所指导和帮助，为提高中国企业营销水平起到一定的推动作用。最后，衷心感谢在本书的写作过程中给予大力帮助的我的同事们以及在图书出版过程中付出辛劳的出版社的领导和编辑们。  作者

2007年7月