面对激烈而残酷的市场竞争，企业成败的规律总是：问题少者成，问题多者败；问题轻者存，问题重者亡；重视问题者兴，忽视问题者衰。由此可以看出，问题决定了企业的成败!一个企业，只有问题比别的企业少，它才能走得更远。

本书针对企业目前常遇到的困难与发展的迫切需要提出了三个企业理念和管理思想，启发人们以全新的视野和更高的层面认识企业和把握管理，进而走出传统观念上的误区，顺利实现企业健康发展的目标。

为了更加深刻地揭示企业运行的基本规律，本书针对企业目前常遇到的困难与发展的迫切需要提出了三个企业理念和管理思想，启发人们以全新的视野和更高的层面认识企业和把握管理，进而走出传统观念上的误区，顺利实现企业健康发展的目标。书中设计了一套完整的无问题(W)管理模式。该模式具有独创性、先进性、效益性和易操作性等特点，对于企业发现问题、解决问题和预防问题等有着不可替代的作用；特别是对当前企业中发生频率高、久拖未决甚至是长期被忽视的一些危及企业生存与发展的重要问题，分别做了剖析并提出了相应的解决方案，同时辅以案例。

本书适合企业领导、企业高级管理人员、管理咨询人员、相关专业学者阅读。

第1章 问题决定成败

 问题决定企业机体健康与否

 问題决定企业寿命

 问题的特点

 问題的类型

 公司的划分

 给企业的几点启示

第2章 管理再认识

 管理的本质

 管理的目标

 管理的任务

 我国企业管理的特点

 改进我国企业管理的切入点

第3章 W管理模式

 W管理概述

 W管理理念

 W管理模式的构成要素

 W管理模式构建要求

 W管理模式的组成内容

 如何成功地引入W管理模式

 W管理模式的适用性

第4章 W管理组织模式

 构建原则

 W管理组织形式

 W管理体制的特点

 W管理机构职能设计

 特别说明

第5章 W管理程序

 准备阶段

 启动阶段

 实施阶段

 评价阶段

 表彰阶段

第6章 W管理方法

 自查法

 互查法

 检查法

 考评法

 标杆对比法

 用户反馈法

 专家诊断法

第7章 产权问题

 焦点问题1——创业期的产权问题

 焦点问题2——成长期的产权问题

 焦点问题3——改制中的产权问题

 实例 W公司内部股权改革实施办法

第8章 治理问题

 焦点问题1——公司治理水平低

 焦点问题2——董事会功能弱化

 焦点问题3——监事会功能失效

 焦点问题4——经理层不作为

第9章 组织问题

 焦点问题1——组织变革滞后

 焦点问题2——传统组织病严重

 焦点问题3——改制中的组织问题

第10章 管理问题

 焦点问题1——公司失控

 焦点问题2——管理滞后

第11章 人才问题

 焦点问题——人才管理6大失误

第12章 元老问题

 焦点问题——元老政策失误多

 实例 S公司失败的惨痛教训

第13章 薪酬问题

 焦点问题——薪酬制度不合理

 实例 J公司薪酬政策与管理制度

第14章 考评问题

 焦点问题——绩效考评8大难点

 实例 L公司绩效考评与管理办法

第15章 文化问题

 焦点问题1——盲目夸大企业文化的作用

 焦点问题2——文化导人工作失误

 焦点问题3——文化冲突严重

 焦点问题4——文化建设走形式

第16章 理财问题

 焦点问题1——理财意识淡薄

 焦点问题2——粗放型理财

 焦点问题3——融资困难

 焦点问题4——资金使用不当

 焦点问题5——不重视节流

第17章 风险问题

 焦点问题1——风险管理薄弱

 焦点问题2——风险防范不到位

问题决定企业机体健康与否

问题如同“病毒”一样，时刻侵蚀着企业的机体，决定着企业机体的健康状况。大凡不健康的企业，也就是带病运转的企业，无不存在着这样或那样的问题。而有些问题又会产生很强的波及效应，当其发展到一定程度时，会迅速波及到企业其他环节或领域，使企业机体产生严重的“并发症”，从而加大了解决问题的难度。

例如，某企业存在生产效率问题，这本来是比较容易解决的内部生产管理问题。但是，公司领导长期对此没有足够的重视，导致措施不力，生产效率直线下降，企业生产能力严重不足，产品交货期一拖再拖，无法及时满足用户的需求。为此，企业不得不加班加点，超负荷生产，这时，产品质量却又出现了不稳定状况，用户意见特别大，甚至对企业产品进行了投诉。产品的市场销量迅速下滑，市场营销工作陷入十分被动的境地；企业多年来在用户心目中塑造的良好形象也遭到严重破坏，品牌美誉度急剧下降，企业整个生产经营工作接近于瘫痪状态，成为一家重病缠身的企业。

从这个例子中可以看出，一个单一的生产问题不及时解决，后来就会衍生出质量问题、市场营销问题、品牌形象问题，甚至还会引出物流问题，等等。当问题发展到这个程度，波及面这么广，企业解决起来必将付出更大的努力和代价。可见，任何问题的解决都是有代价的，而且问题解决得越及时，企业所付出的代价越小。反之，随着时间的推移，问题解决的难度会成倍增长，企业所要付出的代价呈几何级数增加，直至会以牺牲企业的生命为最终代价。

可见，问题的性质、多寡和严重程度决定了企业机体的健康状况。有些企业，大问题没有，小问题接二连三地发生，这样的企业多半处于“亚健康”状态。还有些企业，长时间被一些严重问题困扰着，这些企业如同患上了“癌症”一样，“关门”离它们已经越来越近了。

问题决定企业寿命

企业被看做一种生命体，如同人一样，也是有寿命的。所谓企业寿命，通常是指企业从诞生之日起，直到最终消亡为止所持续的时间。不过，在现代市场经济条件下，企业的最终消亡不一定就表现为破产和倒闭。企业走向生命终结的形式常常变得更加隐蔽和巧妙，如联合、收购、兼并、合并、改组以及产品重大调整和生产的根本性改向等，都是企业可以选择的终结形式。

长期以来，国内企业面临着一个共同问题，就是企业短命的问题。各种不同的调查得出的结论不太一样，如大多数民营企业的平均寿命，少则3～4年，多则7～8年，总之，不会超过10年。为什么国内企业的寿命如此之短呢?原因很多而且也很复杂。

从近些年来失败企业的教训中，人们不难发现，短命企业所具有的一些特征如下。

(1)贪大求快，好高骛远。总以为做企业越大越好、越快越好；总想独霸市场，一统“天下”，总是逆企业发展规律而行。

(2)头脑发热，盲目扩张。对困难估计不足，贸然进入企业不熟悉的领域，陷入了低成本扩张的陷阱。

(3)爱走捷径，管理落后。不肯打基础，不练内功，喜欢“短、乎、快”，企业常常是左支右绌，漏洞百出。

(4)忽视调研，搞赌博式经营。不深入调查研究，对做企业心里没底，依靠押宝的方式发展。赢了，继续赌，直到输光为止。

(5)定位模糊，迷失方向。面对诸多诱惑，企业越做越不知道自己是做什么的，越做越不知道自己该做什么。失去了目标，迷失了方向，常常因小失大，甚至误入歧途。

(6)模仿有余，创新不足。一味地、过多地模仿别人，缺少有自己特色的“差异化”的产品或服务，被动地陷入“红海”的残酷拼杀之中。

(7)存在务虚心理，一味造名。依靠大量的广告宣传产生的轰动效应扬名，赚到钱后，继续投入造虚名，产品名不符实，企业华而不实，缺乏应有的根基。

(8)扬短避长，缺乏核心竞争力。没有发现自己的长处，不善于利用自己的优势，企业缺乏核心技术、核心产品，形不成核心竞争力。

上述特征无不反映了企业存在的问题，有些属于决策问题，有些属于战略问题，还有些属于经营问题，再有些属于管理问题或者创新问题。

可见，任何企业寿命的长短皆是由其所存在的问题决定的。一个企业，只有问题比别的企业少，它才能走得更远、活得更久。

就中国目前的国情而言，影响企业寿命的因素可以归纳为两大类问题。

一类是企业自身的问题，即企业本应能预防和解决但由于种种原因未能预防和没有解决好的问题。产生这类问题，责任完全在企业，尤其是在老板身上。对于民营企业而言，企业自身问题对企业寿命的影响比重约占70％，基本上起了主导作用。由此可见，解决民企短命问题的根本出路在于企业自己。

作为国有企业，其自身问题对企业寿命的作用比例顶多占50％。换句话说，国有企业尤其是国有垄断企业的命运至少有一半没有掌握在自己手里。

另一类是企业外部环境的问题，包括企业所处的政治环境、经济环境、法律环境、国防安全环境以及社会文化环境等叠加在一起综合形成的企业生存环境。它的特点是，企业自身基本上无能力解决甚至是无法加以预测。根据上面的分析，环境问题对民营企业寿命的影响程度平均约占30％左右，虽不占主导地位却也不能被忽视。特别是当几家民营企业内部条件相当，管理水平相近，主观努力程度相差无几的情况下，环境因素作为外因这时对企业的生存与发展可能会起到决定性的作用。

另外，环境问题对国有企业寿命的作用程度至少占50％，有时甚至处于主导地位。因此，作为国有企业的领导者，要想把企业做得更好，不断延长企业的寿命，必须同时做到“两手抓”，即一手抓内，一手抓外，保持企业内外和谐、均衡。同时，要做到“侍上以敬，侍下以宽”，从而为企业的发展既提供不竭的动力又铺平道路。

不同企业存在的问题尽管有所差异，并且最终导致企业毙命的核心问题可能不同甚至大相径庭，但其影响企业寿命的作用机理是大致相同的。

通常情况下，企业存在的问题，无论是战略问题、管理问题、生产问题、技术问题、质量问题、市场问题还是人才问题，在没有被及时有效地加以解决而日积月累达到一定阈值时，在渐变的基础上，这些问题会发生逐级放大效应，在企业毫无防备时发生突变，扰乱企业正常的运作程序，削弱企业的生产经营功能，破坏企业的盈利模式，进而缩短整个企业的寿命，直到企业这一生命终结为止。

在长期的企业策划与企业调查研究中，我们深深地感觉到，比较长寿企业的共同秘诀是：人人重视问题，时时发现问题，处处解决问题，绝不留问题“过夜”；企业家们非常重视并采取有效措施，对企业定期进行保健，积极预防企业各类“疾病”的发生，永葆企业的青春与活力。P3-6

有人认为，战略决定成败；有人认为，细节决定成败；有人认为，营销决定成败；有人相信，企业文化决定成败；还有人坚持，老板决定成败；更有人提出，习惯决定成败。可谓众说纷纭，莫衷一是。当然，这些观点都有一定道理，但也有所偏颇。比方说，当战略不是企业的劣势时，当细节不是企业的薄弱环节时，当营销不是企业的弱项时，当企业尚不具备条件导人企业文化时，等等，它们还能决定企业的成败吗?再说，企业情况千差万别，任何一种具体的固定不变的因素，不论它有多么重要，又怎么能决定所有企业的成败呢!

那么，究竟是什么决定了企业的成败呢?如果人们找到了这个答案，也就掌握了企业成功的金钥匙。

回顾和总结自己20余年来从事企业策划的实践，笔者发现了一种比较普遍的现象，即面对激烈而残酷的市场竞争，企业成败的规律总是：问题少者成，问题多者败；问题轻者存，问题重者亡；重视问题者兴，忽视问题者衰。由此可以看出，问题决定了企业的成败!这也许能成为一条永恒不变的法则。

一个企业，只有问题比别的企业少，它才能走得更远。

因此，对于企业管理者而言，发现并解决问题才是硬道理!

针对企业目前所遇到的困难与发展的迫切需要，为了更加深刻地揭示企业各种问题活动的基本规律，我在本书中做了3个方面的努力。

一是提出了一些全新的企业理念和管理思想，如无问题管理理念、到位管理思想、企业健康观念以及对管理本质的再认识等，笔者试图通过这些观念上的突破和思想上的创新，推动人们以全新的视野和更高的层面认识企业和把握管理，进而走出传统观念上的误区，修正企业各种不当的行为，指引企业摆脱或远离困境，顺利实现企业健康发展的目标。

二是设计了一套完整的无问题(W)管理模式，该模式具有独创性、先进性、效益性和易操作性等特点，对于企业发现问题、解决问题和预防问题等有着不可替代的作用。如果能得到企业的普遍重视和广泛应用，我相信会产生可观的经济效益和社会效益。

三是对当前企业中发生频率高、久拖未决甚至是长期被忽视的一些危及企业生存与发展的重要问题，分别做了剖析并提出了相应的解决方案，同时还介绍了4个实例，供广大读者在企业变革、创新与发展的实践中借鉴使用。

只要用心观察和细心琢磨，人们不难发现，在现实中，没有没有问题的企业，只有不去发现问题或者发现问题不去解决的企业。可以说，问题无处不在，无时不在。本书所介绍的诸多问题中，一般企业目前至少存在80％以上，即使是运作比较好的企业，也存在40％以上。可见，多数企业目前都处于“亚健康”状态，企业各级管理人员尤其是董事长和总经理对此应给予高度重视。

其实，有问题并不可怕，关键在于对待问题的态度。笔者坚信，只要大家一有信心，二有恒心，三有科学的理论作指导，四有必要的投入，一切问题都会迎刃而解，企业的明天一定会更加美好!

值得一提的是，尽管本书主要是针对企业所写，但它的作用并不局限于企业。因为不同类型的单位或组织，尽管它们的性质、特点和功能等有所不同，然而其问题形成的规律和作用机理是相通的。如果将本书中提出的思想、理念、模式和方法等应用于政府机关、事业单位甚至部队等其他社会领域，将会收到意想不到的效果。

高洪波

2007年5月17日