《思考生存》揭示了当今影响最宝贵员工工作绩效的因素，是知识经济时代管理者不可或缺的向导。

本书提出，知识员工在动机、态度和自主需求方面与其他类型的员工存在明显差异，因此，如果要提高他们的生产力就需要采取一些非传统的管理技术。基于对100多家公司和600多位知识员工的集中访谈，本书颇有见地地探讨了知识员工如何思考，如何完成工作以及是什么能够真正激励他们不断超越。

知识员工是公司产品和服务的革新者、设计者和市场营销者。他们是那些用自己的知识和经验促使你成功的战略分析家、高层管理者和IT专家。相较任何其他类型的员工，你更加依赖他们，同时也付给他们更多的报酬。可问题在于：他们有没有回馈自己的最佳绩效?

知识管理和过程革新领域的专家托马斯·H．达文波特指出：很多公司都未能成功地激发知识员工最大限度地发挥其生产力，因为他们使用的是无效的“万金油”管理技术——或者，简单点儿说，他们根本没有管理这些员工。公司正在因为低绩效和弱竞争力而耗费大量成本。

本书提出，知识员工在动机、态度和自主需求方面与其他类型的员工存在明显差异，因此，如果要提高他们的生产力就需要采取一些非传统的管理技术。基于对100多家公司和600多位知识员工的集中访谈，本书颇有见地地探讨了知识员工如何思考，如何完成工作以及是什么能够真正激励他们不断超越。

达文波特识别了知识员工的四种主要类型——事务型、综合型、专家型和合作型，同时，设计了一个独特的分析框架，为每一种类型的知识员工匹配相应的管理技术以激发其最佳绩效。阅读本书，您将掌握：

◆鉴别公司中最关键的知识员工类型

◆选择适当的干预和绩效管理方法

◆应用计算机调节和结构化知识工作

◆挑选最有效的技术措施支持知识员工

◆理解社会网络的价值并促进其应用

◆结构化物理环境以实现生产力最大化

《思考生存》揭示了当今影响最宝贵员工工作绩效的因素，是知识经济时代管理者不可或缺的向导。

管理的艺术 艺术地管理——推荐序

译者序

序言和致谢

第一章 究竟什么是知识员工?

第二章 知识员工有什么差异?

第三章 知识工作中的干预、测量和实验

第四章 知识工作的过程

第五章 用于知识员工的组织技术

第六章 发展知识员工的个人能力

第七章 投资知识员工的网络与学习

第八章 物理工作环境与知识员工绩效

第九章 管理知识员工

注释

作者简介

知识员工总是在思考生存。他们靠智慧生存——任何工作上的重大提升都来自智力而非体力。他们解决问题，理解和迎合顾客的需求，他们作出决策，在从事本职工作的过程中与他人合作和交流。

很容易列举知识员工的例子：医生和物理学家，科学家和科幻作家，飞行员和飞机设计师，你一眼就可以识别他们是知识员工。知识员工不一定在知识密集型产业工作——任何公司的管理人员都是知识员工，他们运用知识为企业谋取最大利益。即使工业化程度最高的工厂也有工程师、研究员、营销和策划人员。知识员工散布在刚起步的小公司和大的跨国公司中。工作之外，他们居住在城市中时髦的街区以及中产阶级和富人区；一些人搬到较远的地区而实质上是在从事自己的工作。对于正在阅读本书的你们而言，实际上每一个你们在工作和生活中遇到的人都可能是另一位知识员工。

要清晰、明确地界定谁不是知识员工十分困难。大部分工作都需要一定程度的知识才能成功地完成，而且毫无疑问，随着时间的推移，不需要知识的工作已经越来越少。即使是开出租车，也需要一些地理知识才能胜任(特别是伦敦的出租司机，在获得驾照之前必须熟悉街道情况)。即使是在电影院售票，也需要一些顾客服务知识和能力来识别什么时候有人偷偷溜进场。即使是挖土工也需要了解一些有关土壤条件的知识，并注意提起满是泥土的铁铲时不破坏周围环境。我很赞同越来越多的员工需要用知识来完成自己的工作。然而，这并不一定能使他们成为知识员工。

用知识员工的定义囊括任何使用知识来完成工作的员工并没有太大意义。例如，彼得·德鲁克将知识员工定义为“在组织中比任何其他人更了解自己工作的人”。德鲁克当然知道知识工作越来越重要，他说得没错，知识员工常常比其他人更了解自己的工作。但这个定义同时意味着出租车司机、电影售票员和挖土工也符合德鲁克关于知识员工的定义；他的定义也暗示对于一个组织的一个工作而言只有一位知识员工。可是根据我的定义，这些类型的员工并不完全符合知识员工的特征，因为创造、分享和应用知识并不是他们工作的主要目的。思考仅仅是他们生存的一小部分。

诚然，一个人是否是知识员工有时只是一个程度和解释的问题。很多人在他们的工作中使用知识，受过一定程度的教育并且具有一定程度的专业能力，但是对知识员工，知识必须是工作的核心，他们必须受教育程度较高或者是专家。单凭从事数字和信息类的工作就将其视为知识员工有失偏颇——例如，如果没有接受过大学教育就很难成为知识员工[即使是比尔·盖茨(Bill Gates)和迈克尔·戴尔(MichaelDell)也是上大学后才辍学的]。

尽管知识员工的定义还有一些模糊之处，但组织的成功依赖于这些员工的创造力和生产力却是确定无疑的。随着价值的增加，知识员工也对常规的管理方法和组织原则提出了挑战：他们具有流动性，而且关注其经验能否应对未来的挑战。

P12-13

越来越多的管理者不约而同地认识到：作为知识载体的知识员工是当今企业制胜的关键。自从管理大师彼得·德鲁克提出“知识员工”的概念后，管理学界在谈及知识员工时，一个最受推崇的信条就是“挑选最优秀的人，给予他们最大自由”。然而管理者在企业实践中却不得不面对这样的困惑：知识存在于知识员工的头脑中，当他们呆坐在办公桌前却美其名日“思考”的时候，你如何确定他们是否在工作或是否在尽力工作?近十年来，知识员工的管理实践也证明：企业并没有因为给予知识员工最大的工作自由而获得绩效的显著提升。那么什么才是知识员工管理的真谛?有没有切实可行的措施帮助企业有效管理知识员工?我相信本书将能够给予您一个明确的答案。

巴布森学院(Babson College)信息技术和管理系系主任、埃森哲战略变革研究院(Accenture Institute for Strategic Change)的前任常务董事、知识管理专家托马斯·达文波特基于对100多家公司超过600位员工的访谈资料以及对知识管理近十年的研究成果写成本书——《思考生存》。

思考生存，就是以思考的方式生存，以思考的方式创造成果与价值。对知识员工而言，运用智慧和知识进行思考是其生存的方式；对企业而言，恰当管理知识员工的思考过程，日益成为其获取组织绩效与成果的主要途径。本书围绕优化知识员工绩效的主题展开论述，具体内容涉及如何识别知识员工，如何理解知识工作过程，如何开发知识员工的潜能，如何有效投资知识员工的学习和社会网络，如何设计知识工作物理环境等。

本书内容贴近管理实践，行文活泼，很多颇具见地的观点颠覆了传统知识管理的教条内容。例如，创新而非掌握知识是知识员工的关键特征；知识员工因追求个性发展而具有多样性，但在实践中却可以通过将其归类为四维矩阵简化管理；将知识嵌入工作才能真正发挥知识库的作用；现代化信息工具的使用数量和频次并不能说明知识员工管理的效率，组织应该通过培训提升知识员工驾驭信息工具的能力；物理环境的设计要在适当封闭与易于交流间平衡才能改进知识工作绩效等。

如果您是一位管理者，阅读本书将使你获得知识员工管理的最新视角和操作方法以提高组织绩效；如果你是一位知识员工，阅读本书将使你更加了解自己和自己的工作以赢得未来竞争；如果你是一位普通员工，阅读本书也将为你开辟职业发展的新路径，毕竟知识员工才是未来驱动经济发展的核心力量。

本书的翻译由我和我的研究生佟晶晶、陈文峰、朱莹毅共同完成，最后由我审校全文。我近年一直为研究生讲授“绩效评价”与“职业生涯管理”的课程，并长期关注知识员工管理与组织绩效提升方面的研究。我更愿意将该书的翻译过程看作是一个知识型团队研讨、学习与分享的过程，我们的研讨有助于译稿最大限度地与原著一致，更准确地表达出作者原本的思想。在翻译和研讨过程中还得到刘建辉、周燕和董金子的切实帮助，在此表示衷心的谢意。最后感谢本书的翻译和出版过程中，商务印书馆的张如帆女士所付出的专业细致的劳动。

知识员工的绩效管理是知识经济时代最重要的问题，希望我们的工作能够为推动中国管理学界及企业管理实践的发展作出自己的贡献。本书翻译中的不周之处，欢迎读者批评指正。

袁庆宏

于南开大学商学院

2006年12月