本书从实战的视角阐述了正略钧策对房地产业、汽车业、医药业、金融业、通信与软件业、教育与科研业、乳业、出版业等8大行业的咨询观点，是正略钧策10多年来管理实践的总结。本书提供的设计方案和行业管理经验是各行业相关从业人员、企业管理者、咨询人员及企业培训、研究机构人员学习和获取解决实际问题的首选资料。

　　 本书是对中国企业本土化生存与发展的实践总结，是正略钧策15年来对中国企业管理实践高度关注过程中归纳的咨询观点。书中分述了房地产业、汽车业、医药业、金融业、通信与软件业、教育与科研、出版与传媒业和乳制品业八个行业的发展现状，历数了各行业中企业面临的主要问题，并给出了实用的解决方案。

第一篇 房地产业

定位——到哪个城市去开发房地产

模式——异地开发房地产方案

攻城拔寨——房地产跨区域开发管理

管控——选择有效管理子公司的模式

三步走——房地产企业商业模式定位

三个阶段——你跨越了吗

融资——选择你的方式

“薪情”——平衡就好

痛与通——WT集团成长的启示

观点——sH(中国)只是做项目的公司

第二篇 汽车业

六步根除并购后的文化后遗症

创造汽车的中国“芯”

一手抓研发，一手拓市场

中国轿车市场三个“稳”势

叫好不叫座的汽车物流

“孤独”的LF和“繁荣”的CA

第三篇 医药业

中国医药产业的“后并购时代”

跑得快就能得第一吗

第四篇 金融业

警惕银行信用卡“泡沫”

中国信托业定位之困和突破困局之道

第五篇 通信与软件业

思考——HW国际化之路带来的启示

服务——中国软件业的国际化潜行

网络游戏市场——危险的奶酪

第六篇 教育与科研

民间资本进入教育领域运作的策略模式

国资委直属科研院所发展模式研究

第七篇 出版与传媒业

突破毛利假象——对出版社的第二次审视

地方中小出版社的战略之路

中国网上书店——“拿来主义”遇“瓶颈”

平面媒体，从哪里突围

广播广告的经营模式分析

第八篇 乳制品业

中国乳业——机会与挑战并行

乳业纷争——谁家的奶酪更诱人

第九篇 行业品牌与营销

正视品牌战略规划的四大问题

重新定位品牌

打造中国服装品牌的漫漫之路

营销执行力——过程管理

直销&分销，一路走好

本土企业如何做好品牌管理工作

如何做实品牌的核心价值

痛与通——WT集团成长的启示

郝 炬

北京的房地产界一直有“地产三家之说”：思想家冯仑、演艺家潘石屹、批评家任志强。其中，作为WT集团的掌门人，冯仑一直以独创理论闻名于中国地产界。他每每提出新鲜之理念，频频发表惊人之言论，已成为中国房地产业一道不可多得的风景。

进入21世纪以后，WT集团经历四次重大事件：一是提出组织架构从“中国香港模式”向“美国模式”转变，建立四大事业部，为中国国内房地产业提出了创新的思路；二是成功地与泰达公司强强合作，初步解决了土地资源的问题，并在股权结构上进行了完善，为后续的上市融资做了一定的基础工作；三是形成了一批拥有较高水准的房地产项目运作核心团队。中国房地产业内都知道，在项目运作上，WT项目公司的权限还是较大的，而分权的基础则是项目操盘人的能力；四是提出“股权结构完善——海外私募——红筹上市”的融资策略。

尽管WT集团发展速度迅速，但是客观地评判，WT在发展过程中并非一帆风顺，屡屡承受成长之痛。

1．WT集团本身的实力与其品牌影响力不成正比，所谓“名

声在外，底气尚虚”

WT集团在某些方面不如万科公司专业，在某些方面也不如中海公司稳健，即便是与自家兄弟潘石屹、易小迪的“SH(中国)”和“阳光100”相比，在某些方面也略逊一筹。WT集团2004年总资产约为30亿元，销售收入约为20亿元，远低于万科公司的150亿、76亿，在土地储备与银行授信上相去更远。

2．WT集团的专业分工模式也并未立刻带来竞争中的胜势

WT集团是中国国内最早提出向美国模式转型的企业，提出了地产业的新概念，并将公司业务分成商业地产、住宅地产、土地经营、定制服务四大事业部，在国内独树一帜。但美国的专业分工是整个行业实现的，没有一个成熟的外部行业环境，而仅在一个企业体内循环的分工起不了决定性的作用，仅靠一个企业的资源也难以马上建立在相应业务上的优势。从2002年提出的定制生产概念，至今鲜有人跟进，幸运的是WT并未押宝于此，还是一步步踏实地走来。

新模式的能量释放不仅取决于外部环境，也取决于专业的地产运作能力、规范的管理机制、优秀的管理团队。作为房地产行业整合商的开发企业而言，只有先形成良好的整合运作能力，向上对接资本与相关资源，向下整合专业服务商，完善自身业态组合，方可被海外投资者看中，从而逐步向地产投资商演变。

3．对外部机会的把握，WT集团仍然不够

前几年地产快速上升的时候，WT未能抓住机会实现有效的跨区域经营，来扩大企业规模。专业化运作、跨区域复制是万科的看家本领，“阳光100”也受益颇多。WT集团当前虽然也提出了商业地产的全国复制策略，在2005年政策巨变、地价上涨的大环境下，成功尚需加倍努力。

在冯仑提出的“傍大款、学先进、走正道”的指导方针之下，WT集团一步步走向成熟。不甘寂寞是冯仑的性格，自然也就成为WT集团的禀性，因此，WT集团信手拈来总是惊人之举。冯仑总是能在关键的时刻做出明智的决定，未来做专业房地产投资公司的目标为WT指明了方向，与泰达的合作为WT集团在近几年内快速发展打下了基础，如能顺利地在海外私募成功并登陆红筹，那将是WT未来发展的另一个分水岭。

P90-91

中国有句老话：修身，齐家，治国，平天下。讲的是在中国传统文化中，一个人要有做人做事的目标，以及相互之间的顺序关系。

这句老话被文字记载和广泛传颂的大的时代背景是，中国过去五千多年的文明，均是出现在农业社会这样一个历史阶段。在历史已经演进到工业文明和逐步走进信息文明的今天，“公司”这一新的组织形式在一个社会、一个国家、一个世界中的作用和地位越来越重要。所以，我给这句话中加了三个字“管公司”，成为“修身，齐家，管公司，治国，平天下”。

中华文明中思想史和哲学史的一个辉煌时期，是春秋战国时期。我们今天耳熟能详的诸多先哲的名著名篇，均出自那个时代的伟大人物和英才。由于历史发展的先天条件约束，春秋战国时代虽然也出了像《孙子兵法》这样的被今日全世界商界精英所推崇的谈战略和战术的书，但企业管理、公司治理等方面的著作还需要不断补充和完善。

我们不能也无法苛求先贤们，因为他们没有经历1978年以后迄今的28年中国巨大的社会和历史的发展及变革。因为在中国文明史中，由中国传统文化和数字化管理相结合而诞生的中国企业管理，是一个完全崭新的课题。

在中国谈企业管理，从来有两种角度，也构成了两个流派。一种角度是从中国人的群体文化特征出发，结合中国从计划经济向市场经济转型的过程(即改革过程)，把世界上发达国家在过去几十年、几百年中积累下来的人类先进成果拿过来，应用到中国企业当中。这种角度，根本上还是立足中国的，是以中国为本的，以中国文化为主体的。另外一种角度是从世界发达国家的人类先进成果出发，结合中国从自给自足的经济向全球经济融入的过程(即开放过程)，根据中国人作为市场消费者的需求，应用到中国企业当中去。这种角度，根本上是立足世界的，是以世界为本的，以发达国家的管理经验为主体的。由于只有28年的历史，相当于一代企业家的职业生涯生命周期，这两种流派还处于你争我夺、争着要证明自己优秀的“公司管理的春秋战国”时期。

正如中国历史上的春秋战国时期诞生了大量的巨著名篇一样，我们可以肯定，在中国目前这样一个“公司管理的春秋战国”时期，也会逐渐诞生和终将出现企业管理的巨著名篇。

作为中国第一代管理咨询的开拓者和创业者，正略钧策的顾问们是幸运的。因为在正略钧策过去15年的创业当中，我们不仅目睹了中国企业管理的发展和曲折，也亲身参与和推动了中国企业管理的进程及进步，同时还用心、用笔记录了中国企业管理工具、方法、体系和思想等发展变化中的一点一滴。

这本书，以及和这本书互为补充形成一个系列的《正略钧策看管理》，就是这样一批人的所思、所想、所感、所叹。

中国历史上有太多的大权在握的帝王将相，但除了为数极少的诸如秦皇、汉武、唐宗、宋祖、康熙、乾隆，如今，25岁以下的年轻人，有几个还知道他们?相反，很多中国人，只要接受过九年制义务教育，他就知道那些彪炳千秋传颂于民间的各种哲学家、思想家、文学家、书法家、诗人、旅行家、名医，例如孑L子、孟子、老子、庄子、屈原、扁鹊、司马迁、班固、华佗、王羲之、李白、杜甫、白居易、王阳明、徐霞客和李时珍。所以只要做到“三百六十行，行行出状元”的境界，你就能通过自己的文字影响后人，受到尊敬。

在中国近现代史上，以1911年的辛亥革命和1978年的改革开放为分界线，可以把中国历史上的企业划分为以下三个阶段来观察分析。

1911年之前，典型的是晋商、徽商，是胡雪岩，是盛宣怀，是招商局，是张裕。  1911年之后，典型的是张骞，是“四大家族”，是无锡荣家等民族企业。

1978年之后，代表则是海尔、联想、华为和万科等企业。

掩卷长思，在100年之后、1000年之后，有多少大企业能留下泽被后人的、影响社会进步的管理思想?做企业家，可能只能在有生的30—50年对社会产生影响力。做一个管理思想家，则可能影响300年、500年。

回首百年，看看自1911年辛亥革命以来的中国历史，我们就能明白，当代的中国不仅是产生伟大企业家和伟大企业的时代，同时也是产生伟大的中国企业管理思想巨著鸿篇的时代，而且可以肯定的是，这种中国企业的管理思想一定是植根于中华土壤的。

赵 民

正略钧策管理咨询董事长

2006年10月5日 16：28p．m．

于北京北郊