本书采用了一问一答的独特结构，集中了人力资源管理中的100个问题进行了分析和解答。每一个问题的阐述，既有症结原因的探究，又有理论的引进和介绍，同时还给出了解决问题的工具、手段、方法。内容广泛，涵盖了人力资源管理的各个范畴，包括人力资源管理策略、工作分析与策略、人力资源规划、员工甄选、任用与选调、员工培训与开发、职业生涯规划与管理、绩效考核方法与技巧、薪资管理技巧、福利与保险、劳动关系管理等主题。

本书读者对象主要有以下三类：第一类是企业人力资源管理的学习者和HBA学员，本书能够为他们深入了解人力资源管理的精髓打开方便之门：第二类是人力资源管理的从业者和拟从业者，本书能为他们开展人力资源管理工作或是提高专业水平提供最佳的参考资料；第三类是企业中高层管理者，本书能为他们改进企业自身的人力资源管理实际问题，提供实用的解决方案。

本书风格流畅，深入浅出，采用图表及案例结合、策略与战术并重、询问与解答互动的方式以及分合有序的系统架构使您更清楚地了解人力资源的操作技巧。通过对本书的学习，您将能够掌握：

1、人力资源管理战略制定流程与分析方法；

2、组织结构设计、薪酬制定、员工招聘与发展等管理实务；

3、如何有效运用内部或外部的资源提升自我的技巧；

4、人力资源管理成本控制与分析实务；

5、有效提升企业人力资源整体管理水平的思维方式和实现路径；

本书无论对企业经理层、人力资源主管还是MBA学员，均可从中得到诸多启发和借鉴。

第一章 企业经营战略与人力资源战略

 01．什么是企业经营战略?

 02．企业战略规划的流程是什么?

 03．什么是人力资源战略?

 04．HRM如何才能成为企业的战略合作伙伴?

 05．人力资源战略该如何制定?

 06．人力资源战略有哪三种形式?

 07．人力资源战略有哪四种类型?

 案例1—1：当代大陆航空公司的人力资源战略

 案例1—2：惠普公司的人力资源战略制定方案

 案例1—3：蓝光集团的入力资源战略危局

第二章 企业发展与人力资源管理

 08．当前人力资源管理存在的不足及相应的解决对策是什么?

 09．人力资源管理的核心是什么?

 10．如何有效地在人力资源管理中使用“二八法则”?

 11．人力资源管理系统的两大基础、六大模块是什么?

 12．如何衡量HRM的工作业绩?

 13．如何做好一名合格的人力资源部经理?

 14．人力资源经理如何快速进入角色?

 案例2—1：人力资源管理诊断案例

第三章 职位分析与评价

 案例3—1：工作职责分歧

 案例3—2：工作地点的分歧

 15．为什么要做职位分析?

 16．职位分析中有哪些关键术语?

 17．职位分析的流程是什么?

 18．职位分析中的6W2H是什么?

 19．职位信息收集的主要渠道有哪些?

 20．职位分析的主要方法有哪些?其优缺点是什么?

 21．如何在职位分析中使用访谈法和问卷调查法?

 22．职位分析在HRM管理各模块的侧重点是什么?

 23．职位说明书是如何构成的?

 24．如何编制各部门职位说明书?

 25．职位评价的概念及其作用是什么?

 26．职位评价方法有哪些?其优缺点分别是什么?

 案例3—3：某饮料公司大区经理职位说明书

 案例3—4：某服装公司营销部行政主任岗位职责说明书

第四章 人力资源规划

 案例4—1：H企业的人力资源规划

 27．何谓人力资源规划?

 28．人力资源规划的主要内容是什么?

 29．如何编制人力资源规划?

 30．人力资源需求预测的步骤与方法是什么?

 31．人力资源供给预测的步骤与方法是什么?

 32．企业在不同发展阶段人力资源规划的策略是什么?

 33．中小企业人力资源规划的困惑与解决思路是什么?

 案例4—2：某企业2000年度人力资源管理规划方案

 案例4—3：华信惠悦咨询为民生银行制定的人力资源规划(节选)

第五章 员工能力素质模型的建立与应用

 案例5—1：人力资源部经理的困惑

 34．什么是员工能力素质模型?

 35．企业为什么要建立能力素质模型?

 36．如何建立员工能力素质模型?

 附1：一对一采访：关键问题汇总

 附2：小组访谈：关键问题汇总

 附3：小组访谈样本

 37．如何将能力素质模型应用于人力资源管理体系中?

 38．建立员工能力素质模型有可能遇到的问题及应对策略

 案例5—2：西门子核心能力词典

 案例5—3：选自某公司的能力素质模型：经过验证的领导和管理模型

 案例5—4：某企业员工能力评价模型(部分)

第六章 招聘与配置

 案例6—1：找对人才能做对事

 39．怎样为企业获取人力资源?

 40．人员招聘与配置的流程是什么?

 41．怎样撰写招聘广告?

 42．人才获取的渠道有哪些?其优缺点是什么?

 43．招聘面试的要点是什么?

 44．如何让能力素质模型与招聘面试有效结合?

 45．传统招聘程序的弊病有哪些?

 46．不同区域文化背景的人才甄选标准有何不同?

 47．面试过程的4个阶段如何与应聘者沟通?

 48．人员录用的相关手续有哪些?

 49．员工辞职的十大常见原因有哪些?

 50．如何留住核心员工?

 51．挑选猎头公司前需要做什么准备?

 52．如何挑选猎头公司?

 53．人员再配置的方式有哪些?

 案例6—2：面试的27个经典问题

 案例6—3：丰田企业的“全面招聘体系”

 案例6—4：部分外企招聘程序

 案例6—5：情景模拟经典试题

第七章 员工绩效考核管理

 案例7—1：S集团绩效考核的困惑和烦恼

 54．绩效管理常见的九大误区有哪些?

 55．如何构建以战略为导向的绩效管理体系?

 56．如何针对不同对象采取个性化的绩效管理?

 57．常见的传统绩效评估方法有哪些?

 58．目标管理法和EVA绩效评估方法的适用性和局限性是什么?

 59．KPI、BSC、360度绩效评估方法的适用性和局限性是什么?

 60．如何设计平衡计分卡指标?

 61．如何综合处理平衡计分卡数据?

 62．建立KPI的方法与流程是什么?

 案例7—2：摩托罗拉的绩效管理

 案例7—3：某上市公司的KPI体系

 案例7—4：某企业的绩效评估表

第八章 员工薪酬福利管理

 案例8—1：没有薪酬激励的企业

 63．如何确定薪酬组成部分及其对薪酬设计的影响?

 64．如何建立富有竞争力的薪酬管理体系?

 65．薪酬设计的原则及其方法是什么?

 66．如何进行薪资市场调查?

 67．薪酬报告中关键术语有哪些?

 68．如何设计薪资架构?

 69．如何设计富有个性的福利计划?

 70．各类人才的薪酬该如何管理?

 71．薪酬管理常用表有哪些?

 案例8—2：蒙西高新技术集团企业薪酬管理制度

 案例8—3：某有限公司薪酬调整建议方案

 案例8—4：某著名IT企业薪酬设计制度

 案例8—5：某企业的股份期权激励方案

第九章 员工培训与开发

 案例9—1：事倍功半的培训开发

 72．企业培训重点如何跟随经营战略?

 73．目前企业培训的误区有哪些?

 74．如何制定年度培训规划?

 75．如何进行有效的培训需求分析?

 76．如何制定培训内容?

 77．如何选择培训供应商?

 78．如何进行培训效果的评估?

 79．如何建立企业内部培训机制?

 80．如何规避培训风险?

 案例9—2：某企业资助培训和员工服务期规定

 案例9—3：某企业资助培训学习员工服务期协议

 案例9—4：大通曼哈顿银行如何培训员工

 案例9—5：海尔集团的培训机构职能分配表

第十章 员工职业生涯开发与管理

 案例10—1：加了薪，她为什么还想辞职?

 81．什么是职业生涯规划?

 82．职业生涯的4个阶段分别是什么?

 83．影响员工职业生涯成功的因素有哪些?

 84．如何评价职业生涯的成功?

 85．职业生涯的5种职业锚分别是什么?

 86．制定员工职业生涯规划的步骤有哪些?

 案例10—2：某企业的管理人员能力评价表

 案例10—3：某外资银行的5 P原则，帮助员工发展事业生涯

第十一章 劳动关系管理

 案例11—1：普华永道加班案例

 87．没签订劳动合同权益受损找谁诉?

 88．劳动行政部门推荐的劳动合同文本，能全部适用吗?

 89．如何判断劳动合同的优劣?

 90．规章制度、保密协议必须作为劳动合同附件吗?

 91．如何管理试用期员工?

 92．员工怀孕，是否一定不能解除劳动合同?

 93．节假日加班，调休就可以不给加班费吗?

 94．无固定期劳动合同该如何订立?

 95．如何解除签订无固定期限劳动合同的员工?

 96．劳动合同终止，是否支付经济补偿金?

 97．如何辞退业绩不佳的员工?

 98．女职工生育期间，哪些权利必须得到保障?

 99．办事处撤销后应如何发放离职补偿?

 100．如何妥善处理员工引进后之前的社保?

参考文献

15.为什么要做职位分析?

什么是职位分析?职位分析又称职务分析或工作分析，是人力资源管理的基础。是对某特定的工作做出明确规定，并确定这一工作所需要的知识、技能、职责权限、工作关系、业绩指标等资格条件的过程。职位分析的主要成果就是职位说明书及职位分析报告。职位说明书是员工的工作指南，也是企业人力资源开发与管理的重要依据。那么HRM为什么要做职位分析?因为职位分析是企业实现战略的基础。从现代企业人力资源管理看，企业的管理越来越趋于强调以战略为导向的人力资源管理。它不仅是战略、企业、流程向人力资源管理职能过渡的桥梁，还是人力资源管理系统中各功能模块进行整合和协调的基础和前提。具体表现在：

★实现企业战略的有力保证：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，找到该职位该如何为企业创造价值，如何支持和实现企业的战略目标。从而使企业的战略目标得以成功实现。

★明确职位职责和权限：通过对工作职责、工作流程的分析，达到“才尽其职”的效果。同时通过界定职位的职责和权限，消除职位之间职责相互重叠，解决由此而带来的扯皮推诿的现象，最终达到职位与职位之间在工作职责和权限之间的互补。

★通过对员工能力、个性条件的分析，达到“人尽其才”的效果。运用职位分析的结果可以在“合适的时候把合适的人放在合适的职位上”，避免“大材小用，小材大用”的现象，从而提高工作效率。

职位分析在人力资源管理各模块中的核心作用：职位分析是现代企业人力资源管理活动中一项重要的基础性工作。工作分析的结果可以运用到人力资源规划、招聘与配置、绩效管理、薪酬福利设计等各环节上，其具体的关系，见(图3—1)：

★职位分析与人力资源规划：职位分析主要解决企业发展过程中“人”与“工作”相互适应的关系。但如何进行人力资源规划呢?需要通过对企业内现有工作信息的了解，以及预测企业未来工作可能发生的变化。制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调整规划、培训与开发规划、报酬规划等人力资源相关规划，职位分析为这些工作信息的获取提供了快速的途径。最终将解决企业中人力资源需求与供给，计划与制定人力资本成本，满足企业和个人的各种需要。

★职位分析与招聘和甄选：通过职位分析能够明确规定职务的长期和短期目标。有了目标就能界定需要什么样的人来完成，能快速解决企业中人员质量的问题。企业在进行职位分析时，已经勾画出了需要什么样的人才加入企业。但企业到底需要什么样的人才呢?HRM又将如何从大量的求职者中挑选出企业所需要的人才呢?这就需要HRM对职位工作的内容和相应人员所应具备的任职资格有清晰的了解。根据这些任职要求对甄选工具(包括笔试、面试、心理测验及无领导小组讨论等等)进行有效的设计。

★职位分析与培训开发：不了解到底应该培训开发员工什么，就不明白聘请什么样的培训讲师。因此HRM需要根据职位说明书对任职者的要求，有针对性地对员工所需的知识、技能和能力素质进行培训与开发。只有这样才能做到有的放矢，有效地提高员工的工作技能。

★职位分析与绩效管理评估：绩效管理作为现代人力资源管理的核心，其最终的追求是提升员工和企业的绩效。在绩效管理体系中最基本的是确定绩效标准。绩效标准确定是否合理，将影响整个绩效管理体系。但是如何确定绩效指标和标准呢?同样离不开对职位分析的深入理解。首先应在职位分析的基础上，确定各种工作任务的额度(即明确任务)，要做到绩效评估工作有章可依：其次在有章可依的前提下，对员工进行绩效改进指导；最后使用绩效评估工具进行绩效评估。

★职位分析与薪酬管理：职位分析信息在评估某项工作的价值，以及支付合适的劳动报酬方面也有不可低估的意义。这是因为，薪酬设计通常是在明确了工作岗位在企业内的地位，由这一职务的工作职责、工作数量、技能水平等因素来决定职位薪酬的高低。同时建立在职位分析基础上的绩效评估体系，能够发挥激励工资的作用，使薪酬体系更加客观合理。

★职位分析与职业生涯管理：职业生涯规划针对员工个人的发展方向和工作兴趣，为员工提供了职业发展的通道。工作说明书提供了工作的内容和任职资格，对员工的能力素质也提出了要求，为员工的职业发展提供了客观的、可供遵循的轨迹。不过需要说明的是：在人力资源各管理环节中，职位分析的难度相对较大。职位分析是一个长期的工作，它绝对不是一次对人的分析，也不是一次对人员任免、调整工资的分析，更不仅仅是一次绩效评估。当企业中一个职位发生变化时，就要对这个职位重新进行职位分析，并且要随着企业职位的调整和职能的转变而变化。这就要求职位分析工作者需要有必要的专业知识和经验，最好还有企业流程方面的业务知识。此分析虽然对人力资源管理的其他工作有比较大的影响，但不会对企业产生比较直接或立竿见影的效果。因此急功近利的总经理有可能不会重视职位分析的工作，这就需要HRM要有足够的信心和耐心来完成这项工作。

16.职位分析中有哪些关键术语?

工作要素：是指在工作中不能再继续分解的最小活动要素。工作要素是形成职责的信息来源和分析的基础，但是最终结果不是直接体现在职位说明书中。比如：打字、收发信件、打电话等。

任务：是指为了达到某种明确目的而进行的一系列的活动，它是职位分析的基本单位。比如：工人加工零件是一项任务，可以分解成若干操作要素。

职责：是指为了完成企业所要求的在工作岗位上需要完成的任务的集合，由任职者的行动加上行动的目标来描述。例如：零件加工工人在加工零件这项职责中可能需要完成的任务，包括领取原材料、加工零件、产成品的入库手续；又比如：维护客户关系，以保持和提升企业在客户中的形象。

职权：是指为了保证任职者职责的有效完成，依照法律或企业规定给予任职者进行决策的范围和程度。常用引导词是“具有批准……事项的权利或权限”来进行描述。比如：营销总监有3万元的礼品或招待费用支出的权限。

任职资格：是指为了保证工作目标的实现，需要任职者必须具备的知识、技能与能力的要求。常常指的是职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力潜质。

业绩标准：是指与职位的工作职责相对应的对职责所要求完成的质量与效果进行评价的客观标准。比如：大区销售经理的业绩标准就是本年的销售额是多少，开发了几个新客户，同时有没有丢掉本区内的重要客户，销售费用超过多少等等。

职位：有时也称岗位。是企业要求个体完成一系列工作职责以及为此赋予的各项权力的总和。例如：零件加工工人可以有数项职责，加工零件、维护机器设备、配合临时的工作等等。职位具有以下特点：1.对应性，即一个职位对应一个个人，职位数与人员数是相等的。2.不可分拆性，即职位不宜按工作内容和工作步骤将同一职能任意分拆成多个职位。3.不可转移性，即职位不应因员工的离去而取消。4.变化性，即职位描述应以工作内容的需求变化而变化。

职务：即工作。是按规定担任的工作，或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。例如：销售主管、研发经理等。

职业：是指在不同时间内不同企业中工作性质相似的职务的总和。例如：工人、医生、教师、警察等。  职级：是指工作责任轻重大小、简繁难易程度及任职条件十分相似的所有职位的集合。例如：总企业的部门经理和分企业的总经理可能就处一个职级：就如我们平常说的级别，如：副县级、正处级等。

职等：是指在不同职系之间，工作责任的轻重大小、简繁难易程度及任职条件十分相似的所有职位的集合。例如：专业行政职系的成本会计员、营销职系的业务员、管理职系的车间班长可能处于同一职等。划分职等的目的是在不同职系中寻求级别平衡。

职位族：根据职位内容、任职资格或者对企业的贡献相似性而划分为同一组职位。例如：管理职位族、研发职位族、生产职位族、营销职位族。

职位说明书：是说明某一职务的职务性质、目的、责任、权力、关系以及资格条件等情况的书面文件。职务说明书是企业招聘、考核、升迁的最核心、最基础、最萤要的文件。

P32-36

人力资源管理并不是人事管理的新术语，它是综合了公司战略、业务流程、财务与投资、员工发展管理等方面而形成的管理。它包括传统的人事管理基础，但又不是单纯的人事管理。现代企业人力资源管理具有非常鲜明的特点：1.传统人事管理关注的重点是企业本身，只注重单方交流，现代人力资源管理关注企业战略与员工潜能的结合；2.传统人事管理仅仅是企业的支持、服务或企业规章制度、政策的监督者，现代人力资源管理应更多了解企业的发展战略、核心业务，希望能成为各部门的战略合作伙伴；3.传统人事管理只是企业政策的捍卫者、内部管家、行政管理者、不折不扣的老板执行者，而现代人力资源管理则是企业政策的顾问、企业战略发展的推动者、企业无形服务的增值者、专注于企业战略发展业务需要的推动者。

目前国内企业在人力资源管理方面做了很多的尝试和改进，取得了较大的突破，但是还不能完全满足企业战略发展的需要。究其主要原因：1.不注重本土文化；2.把人力资源部门看成是一个完整的职能部门，角色定位出现偏差：3.人力资源管理者过度关注人力资源管理中某些工具的使用，而没有关注工具使用时是否能满足企业业务发展与员工的需要；4.不结合企业的内外环境实际情况的需要。近几年企业市场化进程加快，在运用外来的人力资源管理模式的时候，面临着与本土文化的冲突，所以我们在应对外来的人力资源管理时需加以消化及创新。另外，大多数国有企业，特别是中小企业还在沿用传统人事管理系统，很多企业已经认识到人力资源管理的重要性，但还只停留在“口头上”，具有专业知识和技能的人力资源管理队伍还没有形成。

鉴于此，我想到了动笔写这本关于人力资源管理的书，目的是把我多年积累的人力资源管理知识、方法、工具、技巧，结合相关案例总结整理成一本具有实用价值的工具书，力求理论与实务兼备，不仅包括管理理论的探讨，还兼顾人事技术的运用。

本书具有以下特点：

★结构新颖。本书采用了一问一答的独特结构，集中了人力资源管理中的100个问题进行了分析和解答。每一个问题的阐述，既有症结原因的探究，又有理论的引进和介绍，同时还给出了解决问题的工具、手段、方法。

★深入浅出，通俗易懂。本书力求避免单纯的理论解说。共精选了58个经典的实际案例，同时辅以图表、数据等表现形式，使内容清晰，一目了然。

★内容详实。本书内容广泛，涵盖了人力资源管理的各个范畴，包括人力资源管理策略、工作分析与策略、人力资源规划、员工甄选、任用与选调、员工培训与开发、职业生涯规划与管理、绩效考核方法与技巧、薪资管理技巧、福利与保险、劳动关系管理等主题。

★注重实践，实战性强。本书根据人力资源管理实践精选了100个问题，介绍了许多极具操作性的技术手段、工具和方法。读者可以根据自己工作的需要自由选择本书章节阅读参考，大大提高工作效率和管理水平。

本书读者对象主要有以下三类：第一类是企业人力资源管理的学习者和HBA学员，本书能够为他们深入了解人力资源管理的精髓打开方便之门：第二类是人力资源管理的从业者和拟从业者，本书能为他们开展人力资源管理工作或是提高专业水平提供最佳的参考资料；第三类是企业中高层管理者，本书能为他们改进企业自身的人力资源管理实际问题，提供实用的解决方案。

本书在写作过程中参考了大量的国内外文献、著作，谨向原著作者表示诚挚的谢意。同时我要特别感谢我的先生，没有他的支持，我不可能这么顺利地完成此书。另外还要感谢本书的策划／责任编辑高晓博先生、副总编寿乐英女士，感谢他们的大力支持与认真细致的校阅。由于作者水平有限。书中出现的不足之处，敬请广大读者批评指正。  黄 瑜

2006.8.2