这是一本中国式经营管理实战案例图书！石岩、谢佩伦、房西苑、包政等18位大师，既是学术专家，又是新经济时代的精英企业家。在本书中，他们结合自己的实践，从创业到经营管理，覆盖战略与品牌、经营与管理、财务与税务、市场与营销等关键环节，系统展示了他们把复杂的问题简单化，提出针对性的措施，解决关键的问题的思维过程和实践过程，告诉读者如何走向成功，以及怎样创造新的成功。

中国式经营管理实战案例图书！本书将告诉读者财富是怎样炼成的。全书共分战略与品牌策划、经营与管理方略、财务与税务统筹、市场与营销技巧等四个部分，告诉读者如何走向成功，以及怎样创造新的成功。

战略与品牌策划

判定战略问题，寻求根本解决之道

——战略思维推动利润增长

拍脑袋，以及制造和使用工具

——从战略到行动

提供价值、安全、尊严，消费者的眼里只有你

——基于顾客视角的品牌组合管理与服务优化

形象更好，价格更高，销路更畅

——品牌提升和广告策划

经营与管理方略

让你的终端盈利模式婴儿般自然落地

——经营智慧演绎创业奇迹

不断引爆你大脑深处的创富思维

——商务策划创造财富

简化复杂问题，轻松赚到大钱

——中国企业的基础管理建设

先进管理，三大魔戒

——管理、技术和竞争力

财务与税务统筹

心里有本明白账

——构建完善的企业预算管理系统

用人家的水浇自家的园

——企业融资全攻略

莫让客户欠你太多

——赊销风险控制与账款催收技巧

面子、日子、底子，一个都不能少

——利润质量及平衡分析

合理合法，阳光避税，有时就这么简单

——纳税筹划，实用技巧与实战案例分析

市场与营销技巧

面向市场，调研让的你产品万人迷

——市场调研助力企业产品营销

奇谋为尊，组合制胜

——市场策略规划与动态组合

要先驱不要先烈，创意无处不在

——市场营销的创新策略

深度营销，得市场者得天下

——价值理念、速度与经营方式

大象会跳舞，可不战而屈人之兵

——营销生意经让销售变得多余

四、分析资源、能力与机会，先做大再做强

前面我们谈到，在孙树杰的观念中，战略的核心就是内部的资源和外部的机会的一个匹配。那么，如果两者无法完全100％匹配的情况下，应该首先最大限度地发挥能力还是最大限度地发挥资源?或者说，是英雄造时势还是时势造英雄?哪一个是更有道理的?

比如说，你是企业里的一个职员，那么可能你的背景、你的见识，跟很多人都是差不多的。所以说，可能你就会把自己定位成一个随波逐流，也可能是水涨船高的位置，那么你是根据大势，是发挥资源。还有的人说，我可能会先抓住机会，那就是发挥能力。

根据对利润三个来源的分析，你选方向、选方位对利润的影响是将近7成，所以对利润影响最大，你首先要去抓住这个机会。时势造英雄，就是因为你完全地利用起了外部的机会。但是，我们都知道丘吉尔在二战中的表现，二战结束以后，有一段时间他被赶下了首相的位置，后来又回去。因此，在不同的阶段，你有不同的发挥的可能。欧洲管理界有一个流行的观点，认为资源是有限的，你不可能无限度的发挥。所以，孙树杰认为，如果要获得长期的发展，你就要不断地培养自身的有竞争力的优势，而不可能到处抓机会。

基于机会与基于能力，两者各有各的道理，我们来看看各自的差别在哪儿。机会稍纵即逝，机会不等你，错过了就没有了。追逐机会的风险在哪里?最大的问题在于，有可能你所有的机会都抓不住。你可能看到几个机会，于是配置相应的资源去办事，但是资源太分散，思路太多，最终可能哪一个都没做成。

◆案例：机会和能力，成就不同的结果

《商道》是本非常有名的书，它里面讲了一个故事。

有一个富翁，他接待过三个来向他借钱的人。这三个人有不同的做事的风格，最后各自成就了不同的结果。

第一个人，借了钱以后他做什么呢?就做草鞋。比方说，他5两银子买回来的草，编了草鞋以后卖10两，5两变10两。

第二个人，看到现在快到春节了，有人在放风筝，买了风筝到这边卖，一个2钱银子的风筝可能卖到1两。然后，过几天又发现在沿海地区盐特别便宜，贩到内地获得10倍、20倍的高利。他就这样，看到哪里有机会，就去赚那里的钱。这边倒腾一下赚10倍的钱，然后可能再做下一个项目的时候又亏上好几倍的钱。

第三个人，是到山里去种人参，翻的利是上百倍。

第二个人，就是卖风筝、卖盐的这个人，纯粹是典型的基于机会，在追逐机会，现在哪个机会好就做哪个。第一个和第三个都是非常典型的基于能力，因为什么?第一个人认为自己会编草鞋，所以一点一点积累。第三个人可能就是企业家，他能够做长线，所以最后的差别非常大。

你现在擅长什么东西，你就去做什么东西。在中国市场上最大的问题是，目前来说，外部的机会比西方要多得多，所以你可能会损失非常多的机会。除非在一个发展比较稳定的一个市场里，基于能力才有较好的空间。

◆案例：王府井发展百货连锁之失

1997年的时候，有一个国际知名的咨询公司给王府井百货做咨询，因为那个时候王府井正考虑往哪个方向发展。

咨询公司经过调研以后，提出的建议就是，在全国大中城市发展王府井的品牌连锁商场，比方说到济南开一个王府井商场，到郑州开一个王府井商场。到这一步为止，其思路其实就是基于资源在做决策，因为王府井有品牌，所以可以去输出这个品牌。

我们觉得这个决策怎么样?有些地方已经有王府井的商场，但1998年、1999年，王府井的业务连续两年都出现了负增长。而同期，国美的增长率是50％。王府井整个的销售额远远小于国美，差别非常大。王府井的历史比国美要长得多，问题在哪儿?

因为从初期的分析来看，王府井是完全基于资源来做决定的，它是侧重于利用王府井的品牌、在百货上有优势以及经验。在零售业态里，分成百货、大型超市、大型购物中心、专业连锁，国美是专业连锁。而专业连锁、大型超市的发展速度，远远高于百货业连锁。

在机会上，百货业利润率根据统计是0.8％～2％，家电连锁利润率是6％。这时候，舍弃机会去利用资源，显然是存在问题的。当然，专业连锁发展得非常快，只是一个方面。如果王府井去做的话，能否进入到专业连锁这个细分市场上去?也不一定，因为什么呢?缺少资源和能力，因为要输出资金，输出系统的、规范化的管理，这跟管理一家店是不一样的。所以，当时很多的决策往往是基于资源来做决定的。这会受到很多限制。

比方说，现在我是一个很大民营企业，或者是大的钢铁企业，那么现在有钱了，我去做房地产，还可以，因为什么?虽然我管理能力比别人稍微弱一些，但是我跟政府关系好，我拿地好，别人30％利润，我20％利润，也不错。相反，现在还要进入PC分销，不行，为什么?我们这些人都不懂这个行业。或者再有房地产进入钢铁，也不行，我们根本不懂。

我们回过头来，可以问一个问题，为什么做新项目的时候，我就必须利用现有的人呢?这是一个很重要的问题，因为你做的决策往往会受到你自身的认识和你的团队的能力的限制，而没有考虑到再从外面吸收进来新的能力和资源。所以，如果仅仅基于目前的资源的话，你的技术是从头学习，你比别人付出的成本可能要高很多。

当然，完全脱离现有的资源，也不可能有大的发展。

◆案例：野战饮料——一锤子买卖

湖南有一家企业，有自己的枸杞生产基地，就请了个知名的策划专家，帮助策划生产一种枸杞汁。

这个专家调研以后，认为没有这个市场，说我重新给你策划一个东西。因为现在饮料市场年轻人用的比较多，现在的小孩、青少年都比较崇尚酷文化。酷文化有很多表现形式，比如迷彩，所以可以开发野战系列的饮料。该企业开发出这种野战系列的饮料，宣传非常好。

推出来以后，很多经销商排队来提货。但是，提了第一次以后，就再也没有一个经销商来提第二次。现在饮料品种特别多，很多东西喝了一两次，最后想想还是可乐、雪碧什么的，问题在哪儿?他能迎合一些时尚的概念和需求，但是他的能力资源，也就是说他的质量，还是远远不够。喝了以后，可能到一段时间有人检测出某些微量元素超标，某些标准不合格。

这就是脱离了你的现有资源的典型，这样也有碍于发展。

与此相关，存在一个先做大还是先做强的问题。这是两种不同的决策思路，如果把他们大概的匹配的话，其实先做大是基于市场机会，先做强是基于资源和能力。

在中国，联想当年还卖过电子表；在房地产行业号称最专注的万科，最早还曾涉足十几个产业。现在它讲专注了，但是你别忘了它前一段。要突破生存的阶段，利润是第一位的。你没有利润，就没法支撑你去做强。所以，最前期的阶段，往往是什么能赚钱就做什么，什么赚钱多就做什么，这是很务实的。做到一定阶段，是再去做强的问题。TCL的老板李东生说，“大而不强不行，但是不做大也无法做强”。这是一个好的定位。如果你先不做大，你就做不强，你没有足够的资源和能力去做强。

也就是说，大多数企业的发展历程，还是先要有规模，当然最直接的还是利润，然后再去要做强。再做强的原因在哪儿?就是因为已经积累到一定程度的这种资源，你很难舍弃掉，因为舍弃的成本非常高。所以说，在这种情况下，往往就必须去通过做强来把这个方向稳定下来。在这里，还牵扯到一个概念，就是一个行业的利润率，有两个因素会影响到它的表现，一个是进入门槛，一个是退出门槛。

所谓的进人门槛，比如你想做房地产，你没有几个亿做不了；所谓的退出门槛，我现在不想做钢铁企业了，我是不是能够把这些焦炉、这些设备卖掉，变现进入房地产?

我们会看到，进入门槛越高，垄断性越强，利润率越高。退出门槛越高，利润率波动越大。退出门槛越高，比方说房地产，你别看它一季度新增利润100％，但是它退出门槛高，因为它的这些设备很难变现。很难转手，利润率波动大。因为我一旦进入就很难脱手，这样我必须专注下去，无论如何要往下经营，竞争再激烈也要死撑。这种情况下，你要去讨论做强。到了一定阶段以后，做强也往往意味着竞争，因为你要守住这块阵地，就得去面对越来越激烈的竞争。

P12-15

改变命运，从现在开始

无论是创业还是经营企业，你的命运由什么决定?

决定你命运的要素有三个：一是常规。就是说，在通常情况下，你采取通常的措施，则必然得到那么一个结果。二是变数。就是说，某种偶然的因素，可能会成就你，也可能会牵制你，使你不得不面对那么一种结局。三是资源。就是说，你在求生存、谋发展过程中，所具有的各方面条件，它影响着你的生存质量和发展水平。

那么，我们能否改变自己的命运，或者是一个企业的命运呢?

答案是肯定的。关键是，怎么改变?

“前车之覆，后车之鉴”、“他山之石，可以攻玉”，无数的经验和教训告诉我们，要从实践中寻求问题的关键所在，要通过问题解决方案的策划，来改变自己的命运。

实践是发展的，实践中总结出来的经验，有些是通用的道理，有些则随着时间和环境的变化而失去效用。也就是说，他过去那么做成功了，但你现在也那么做，却可能走向失败。

因此，我们提出：一是必须从最鲜活的实践中总结和学习；二是必须抽象出他人成功案例背后的思维方式，再运用到自己具体的实践中，而不是简单地模仿别人。正因为如此，我们才需要策划，因为策划的本质就是活跃的思维在新实践中的创新发展。

决定命运的要素是常规、变数和资源，而策划的作用，恰恰是帮我们在通常情况下做出不通常的措施，或者通过资源的整合方案，使我们在偶然的变数到来时，有内在的生命力与之抗衡，或者通过某种途径，扩张我们的资源或使别人的资源能为我所用，从而消除或降低常规、变数和资源的影响，彻底改变自己的命运。

那么，我们所要做的，就是学会策划。因此，我们要走进策划大师的思维世界，看看他们是怎样策划的。石岩、谢佩伦、房西苑、包政等18位大师，既是学术专家，又是新经济时代的精英企业家。他们结合自己的实践，从创业到经营管理，覆盖战略与品牌、经营与管理、财务与税务、市场与营销等关键环节，系统展示了他们把复杂的问题简单化，提出针对性的措施，解决关键的问题的思维过程和实践过程。这两个过程，使我们知道如何走向成功，以及怎样创造新的成功。

于是，我们将不再为纷繁的问题所困扰，而能够“站在巨人的肩膀上”，化腐朽为神奇，达到“万丈高楼平地起”或芝麻开花节节高的境界。因为我们从他们的成功过程中，领会到了如何进行科学的思维，以及如何把富有创意的想法转为现实。而这思维和方法，必然作用于我们新的实践之中，帮我们创造自己的奇迹。

改变命运，就从现在开始。

企业如果想往下发展，就必须做出选择，没有商量的余地。有可能你会担心，这个选择是不是对、是不是好，但是，应该说，即使不是最佳的选择，哪怕你选错了，也比没有选择好，没选择的那个企业是最没希望的企业。

—贡玉春(经济管理咨询专家、北京市企业家协会常务理事)

原始积累的脚步永远也赶不上资本变心的翅膀。你要利用背景转换。把未来的市场拿到现在进行贴现。这样就透支了未来的利润，你就成为未来的霸主。

——史宪文(世界商务策划师联合会轮值主席)

理论最有价值的东西到底在哪儿?一个理论最有价值的点就是它的思维方式。是一种考虑问题的思维方式。现在关于营销的书很多。介绍了很多不同的营销方法。那么是不是可以照搬呢?未必可以。事实上，体现这些营销思想、这些营销方法背后思考问题的方式，才是更重要的。

——沈玉龙(基础管理专家)

什么样的行业赚钱?什么样的行业都有人赚钱。赚不赚钱不在于行业本身，而在于你用什么样的经营方式去赚钱。如果你不能模仿一个行业强手的经营模式。那你就要改变规则：但如果你不能改变规则。就要模仿他们并比他们做得还狠。

——包政(中国人民大学副校长、人大商学院教授、博导)

你要有判断力才能够生存，你要有执行力才能做大，你要有竞争力才能做强，你要有适应力才能做久。你耍先生存才能够做大。然后再做强，再做久。

——张大成(著名营销专家)