本书为读者揭示了员工行动背后真正的动力源泉，通过25个章节归纳了尊重、赞美、荣誉、情感、沟通、参与、兴趣、危机、竞争、愿景等能带给员工强大行动力的非经济手段。使用这些激励手段，管理者既可以节约激励成本，又能使激励效果大大提高。

人的需求是多层次的，物质需求只是最低层次的需求，因而使用金钱并不能从根本上激发员工的工作热情。

本书为读者揭示了公司员工行动背后真正的动力源泉，通过25个章节归纳了尊重、赞美、荣誉、情感、沟通、参与、兴趣、危机、竞争、愿景等能带给员工强大行动力的非经济手段。使用这些激励手段，管理者既可以节约激励成本，又能使激励效果大大提高。

本书适合企业各层次管理者使用。

第一章 尊重激励法——发自内心地尊重员工

第二章 赞美激励法——一句话足以感化心灵

第三章 荣誉激励法——给员工一个响亮的头衔

第四章 情感激励法——激发员工，从经营员工的心灵开始

第五章 沟通激励法——没有沟通，就没有成功

第六章 参与激励法——提高员工的主人翁意识

第七章 兴趣激励法——恰当的定位是活力的源泉

第八章 危机激励法——灌输危机观念，激发工作热情

第九章 竞争激励法——营造你追我赶的工作氛围

第十章 末位淘汰法——勇于向能力低下者亮红牌

第十一章 环境激励法——营造良好的工作环境

第十二章 晋升激励法——让升迁渠道畅通无阻

第十三章 榜样激励法——榜样的力量是无穷的

第十四章 目标激励法——有目标才会有激情

第十五章 后院激励法——给家属一份感动，员工就会为你拼命

第十六章 娱乐激励法——在欢笑声中提前完成任务

第十七章 地位激励法——告诉员工他对公司很重要

第十八章 授权激励法——把别人能干的事交给别人去干

第十九章 清除激励法——果断清除团队中的“烂桃子”

第二十章 示范激励法——与其吼破嗓子，不如做出样子

第二十一章 宽容激励法——严以待己，宽以待人

第二十二章 愿景激励法——为员工编织一个美丽的梦

第二十三章 培训激励法——为你的员工打造金饭碗

第二十四章 责任激励法——让员工自己对自己负责

第二十五章 激将激励法——遣将不如激将

像尊重专家一样尊重自己的员工

在管理企业的过程中，领导者常常这样抱怨：现在的员工越来越难应付了，没钱他们没干劲，有钱也未必能提高他们的工作效率，真是让人左右为难。很少有人去思考如下问题：我对员工的需要了解多少?我对员工做了什么?我对员工的态度怎样?我为员工提供了多少发展机会? 员工是否对我心存感激?如果企业管理者愿意静下心来思考这些问题，相信很快就能找到答案。

随着知识经济的迅猛发展，在现代企业管理中，激励员工——特别是那些知识型员工，光靠钱的方法已经很难奏效了。发自内心地尊重员工，这样一种非经济激励方式，则越来越具有现实意义。

心理学研究表明，每个人都希望得到别人的尊重，它是人类最基本的需求之一。对于企业管理者来说，要想让员工充满激情地工作，“尊重”可以说是一件“法宝”，其功效是不可低估的。

永远不要把员工当傻子，你对员工的好坏，员工凭借直觉就能知道。管理人员要发自内心地尊重员工，对他们要像对专家一样心存敬意。这样员工就会感到工作的快乐，并以自己的实际行动来报答管理者的敬意和赏识。如果员工得不到这份应有的尊重，就会觉得自己无所作为，或者觉得自己的上级并不赏识自己，自己的价值得不到认可，从而灰心丧气、无精打采。以这样的精神状态工作，工作效率自然不佳。

作为一名企业管理者，千万不能小看尊重员工的激励作用，那是一种促使员工自动自发地高速前进的助推器。管理者必须明白，员工之所以愿意努力地工作，是想通过工作业绩得到他人的尊重，而不是仅仅为了金钱；若得不到应有的尊重，员工就不会愉快地工作，当然就不可能提高工作效率。换言之，企业管理者如果能把员工当作与自己平等甚至是更值得尊重的人，那么这种尊重就会使他们产生出一种由衷的自豪感，从而激发出他们为企业拼命的工作热情。在企业领导者对员工表现出热情关怀的那一刻，员工就会感觉到自己是真正被领导者所尊重，他们就不会把领导者看成是一个毫无感情的“头儿”，而是把你看成朋友。为朋友做事往往要比接受上司命令做事要积极、有效得多。

在管理实践中，管理者如果不能够做到发自内心地尊重员工，常常会使自己陷入尴尬的境地。如果管理者乐于在员工面前颐指气使，那么可以肯定地说，公司是留不住优秀员工的，不愿走的只会是一些无能之辈。更为严重的后果还不止这些，它还将牵制企业的长久发展，阻碍企业的成功进程。

二、操作方法

把尊重员工落到实处

在企业管理的过程中，有些管理者并没有从内心深处树立尊重员工的意识，他们口口声声称自己很尊重员工，但实际上却流于表面，没有任何实际的行动。企业管理者究竟怎样做才算是真正尊重员工呢? 以下方法可以参考。

1．对员工说话要礼貌、客气

每个人都希望得到别人的尊重，员工当然也不例外。当管理者将一项工作任务交给员工时，请不要用发号施令的语气命令下属如何如何。如果员工出色地完成了工作，管理者不要吝啬一声“谢谢”，要知道，一句“谢谢”不会花什么钱，却能得到丰厚的回报。当然，尊重不能仅限于口头，或只凭一时高兴。管理者既需要在正式场合，也需要在非正式的场合给予员工适当的尊重。

2．不嘲笑、不轻视员工的工作能力

员工在处理业务时如果出了问题，却不知道该如何解决时，管理者不应当嘲笑或轻视员工的能力，而应把这些员工召集起来，友好地对他们说：“来，让我们一起研究一下这个问题。”聪明管理者的“一起研究”、“一起想办法”的做法，会使员工感到自己对企业来说是多么重要，使员工产生强烈的成就感。员工在这样的心理作用下，工作起来自然更加努力。

3．认真听取员工的建议

管理者在听取员工的建议时，要全神贯注，不能三心二意，并尽量在最短的时间内确定员工所想表达的意思。要让员工觉得自己是被领导尊重和重视的。无论如何，都不要态度生硬地立即拒绝员工的建议，即使你觉得这个建议没有什么价值。在拒绝员工的建议时，管理者要将理由说清楚，措辞要委婉，并要感谢品工能够为公司着想。P3-4

提起激励员工，管理者们想到的往往是使用金钱，认为只要多给员工一些钱，就能够让员工不遗余力地工作。

事实果真如此吗?答案是否定的。 金钱并不能起到持久的激励作用。

权威调查显示，在问到员工在工作中最看重什么，是什么激励着他们努力工作、令他们对工作感到满意时，在所有的答案中，金钱并不是排在首位的因素。

难道这些接受调查的员工在撒谎?如果金钱的激励作用没那么重要，为什么管理者们还如此看重? 它到底在我们的工作中扮演着什么角色?

早在30年前，赫茨伯格就对金钱和激励之间的关系提出了质疑。他指出，与工作满意相对的不是不满意，而是缺少满意感。 金钱激励并不能持久地激励员工。

经过研究，赫茨伯格发现，真正能够激励员工的因素有很多，即使金钱算作是一项激励因素，也只是位于很多激励因素之后，在所有因素中仅列第六而已。他指出，提供额外奖金或者其他奖励，只能在短期内激发起员工的斗志，但是无法实现长期的激励。

管理顾问科恩也强烈地反对利用金钱激励员工。他指出，用金钱诱使员工提高业绩，纯属浪费且不利于提高生产效率。

管理大师德鲁克则反对过分依赖金钱因素激励员工。他说：“如果物质奖励只在大幅度提高的情况下才产生激励的效果，那么采用物质奖励就会适得其反。物质奖励的大幅度增加虽然可以获得所期待的激励效果，但付出的代价实在太大，以至于超过激励所带来的回报。”简单地说，一旦你可以通过给予更高薪水来提高员工绩效，那么，即使推动员工增长一丁点儿绩效，你也要付出大量薪水的代价。

那么，不用钱激励员工，该用什么呢?

科恩给出的答案是，挖掘员工的内在动力，即每个员工内心都有一种把工作做好的欲望。科恩说，能够激起员工内在动力的因素有很多，比如尊重员工、赞赏员工、让员工在自己的工作中有发言权等，最重要的是，还要有一份让员工感兴趣的好工作。科恩引用赫兹堡的话说：“你要人们努力工作，就得给他们一个好工作做。”

激励专家认为，人的需求是多层次的，物质需求只是最低层次的需求，因而使用金钱并不能从根本上激发员工的工作热情——即使对有些员工适用，但所起的作用也是短期的、有限的。真正有效的激励手段，往往是不用花什么钱就能够做到的，关键是要抓住员工的心，从满足员工的心灵需要出发，才能让员工自动自发充满热情地工作。

本书为读者揭示了员工行动背后真正的动力源泉，通过25个章节归纳了尊重、赞美、荣誉、情感、沟通、参与、兴趣、危机、竞争、愿景等能带给员工强大行动力的非经济手段。使用这些激励手段，管理者既可以节约激励成本，又能使激励效果大大提高。

在具体操作中，由于每位员工的工作动力不尽相同，所以管理者在实施这些激励手段时应因人而异。总之，管理者只要能够知道员工的需求，找出员工最关心的事情，并以相应的方式激励他们，就能够达到最佳的激励效果。

在本书的编写过程中，郑月玲、郑茂章、唐华领、李倩倩、范云静、冯有根、孙佳佳、张静、唐林妹、景家银等人做了大量的工作，在此表示感谢。

作者

2006年12月

每个人的工作动力不尽相同，主要来自于人们在看待自己和自己所从事的工作时最看重的东西。找出员工最关心的事情，并以相应的方式激励他们。才能达到最佳效果。

——美国麻省理工学院教授埃德加·沙因

你要勤于给花草施肥浇水，如果他们茁壮成长，你会有一个美丽的花园，如果他们不成材，就把它们剪掉，这就是管理需要做的事情。

——GE公司前CEO杰克·韦尔奇

如果物质奖励只在大幅提高的情况下才产生激励的效果，那么采用物质奖励就会适得其反。物质奖励的大幅增加虽然可以获得所期待的激励效果，但付出的代价实在太大，以至于超过激励所带来的回报。

——管理大师 彼得·德鲁克