据商务部的资料显示：中国内地每年新生15万家家族企业，同时每年死亡10万多家，有60％的家族企业在5年内破产，85％在10年内死亡，其平均寿命只有2．9年。原因何在7中小企业死亡最重要的原因就是领导者在企业问题的处理上经常犯下那些不应犯下的错误，导致企业在短时间内衰亡，如果把领导者的问题看作一匹脱缰的野马，那么更正领导者的问题就是最好的驾驭术。

中国向来不缺乏优秀的品牌制造者，但却缺乏优秀的管理者。有多少看似非常强大的企业在一夜间成名，叱咤风云三五年，却往往在遭遇到一件似乎很小的”麻烦”后就如”多米诺骨牌”一样无情地垮下去，并且是一泻千里，不可收拾。三株、秦池、爱多等一批中国旗舰企业莫不如此。据商务部的资料显示：中国内地每年新生15万家家族企业，同时每年死亡10万多家，有60％的家族企业在5年内破产，85％在10年内死亡，其平均寿命只有2．9年。原因何在7中小企业死亡最重要的原因就是领导者在企业问题的处理上经常犯下那些不应犯下的错误，导致企业在短时间内衰亡，如果把领导者的问题看作一匹脱缰的野马，那么更正领导者的问题就是最好的驾驭术。在一批批企业倒下的同时，我们也看到了一些公司依然发展顺利，仍旧能够在竞争激烈的市场上乘风破浪，归根结底，中小企业领导者更正自己最可能犯下的错误才是企业持续发展和永续经营的重要因素，只有这样，企业才能够基业常青。

第一部分 企业家的精神短板

 第一章 我是领导我怕谁

 第二章 心浮气跺，决策随意

 第三章 刚愎自用，独断专行

 第四章 不能正确面对失败

 第五章 拒绝承担个人责任

 第六章 心态失衡

 第七章 标准设置太高

第二部分 三流领导造就四流下属

 第一章 纵容能力不足的下属

 第二章 低效率领导导致下属互相推诿

 第三章 未能使下属展露才华

 第四章 三流领导造就四流下属

 第五章 不能容忍部属的错误

 第六章 惯以成败论下属

 第七章 服中只有超级巨星

第三部分 用人错位

 第一章 人情至上

 第二章 任人唯亲

 第三章 不用人之所长

 第四章 大小事情都事必躬亲

 第五章 越权指挥

第四部分 隐现规则主导企业

 第一章 溜须拍马

 第二章 善搞公司政治

 第三章 隆现规则主导企业

 第四章 视游戏规则为儿戏

 第五章 与下属争功

 第六章 领导力是权力的叠加

 第七章 随意操纵员工的尊严

第五部分 效率管理失语

 第一章 盲目分派工作

 第二章 经常失约或迟到

 第三章 会议召开太频繁

 第四章 习惯拖延时同

 第五章 工作没有计划

 第六章 坐失良机

 第七章 文件满桌乱扔

 第八章 与秘书不协调

第六部分 管理如同做秀

 第一章 战略缺失

 第二章 漠视危机

 第三章 拿信誉开玩笑

 第四章 制度形同虚设

 第五章 陷入人力资源困境

 第六章 用无效激励手段激励员工

 第七章 目标制定不符合实际

 第八章 竞争优势张力错位

 第九章 过分迷信经验

 第十章 陷入成功陷阱

后记

心浮气躁，决策随意

中国企业之所以适合短命，还有一个最根本的原因，那就是决策者心态浮躁、目光短视，缺少对企业长远的战略构想和通盘设计。

——北京华夏圣文管理公司资深培训师 汪洋

问题再现

在中小企业的死亡之路中，大部分企业不是死于企业的赢利模式，而是死于领导者的心浮气躁，决策随意，巨人就是一个典型的例子。珠海巨人集团的倒闭，表面上看起来是因为巨人大厦层层加码，从最初的18层加到88层、54层、64层、70层，最后资金接济不上，造成整个集团陷入危机，实际上，在从最初的18层直至加到88层、54层、64层、70层，这个过程的背后隐藏着的是深层次的企业管控制度问题。巨人大厦从18层加到70层的决策过程本身就是一系列头脑发热的错误。在这个错误发展的过程中，也有不少集团内的高级干部向董事长史玉柱提出过反面意见，但是巨人集团从未形成过尊重“异议人士”观点、民主协商、集思广益的企业管控制度。不同意见提出来之后，根本引不起上层的重视。巨人集团的企业文化是：董事长或者总经理的决策都是正确的，不容怀疑的，话一出口就必须严格执行。就这样，在根本没有什么阻力的情况下，巨人大厦的楼层一层一层地往上加，最后压垮了整个巨人集团。

史玉柱后来在接受《南方周末》记者的采访时曾这样说：“现在想起来，制约我决策的机制是不存在的，这种高度集中的决策机制，尤其集中到一两个人身上，在创业初期充分体现了决策的高效率，但当巨人规模越来越大、个人的综合素质还不全面时，缺乏一种集体决策的机制，特别是干预一个人的错误决策乏力，那么，企业的运行就相当危险。”

巨人大厦是怎样从最初的18层一直加到最后70层的呢？史玉柱后来回忆说：“……从64层加到70层，是我一个人一夜之间做出的决定，我只打了个电话给香港的设计所，问加高会不会对大厦基础有影响，对方说影响不大，我就拍板了。”

案例症状分析

一个夜晚、一个电话、一个老总。一个关系到企业生死存亡的重大决策就这样随意地产生了。这就是当代中小企业最普遍的决策方式。很多中小企业老总都有一种唯我独尊、刚愎自用的心态，凡事在开会讨论之前，自己脑子里面已经有了一个大体的轮廓，所谓开会讨论，更多的是要把自己脑海中已经形成的结论谈出来让大家接受，这才是老板们开会的主要目的。如果不是明确这样想，在潜意识中也必定是这样。如果企业中有人提出相反的意见，老板们的第一个反应就是不愉快，对提意见者产生恶感，接下来就是考虑如何说服反对者，而不是考虑自己的主张是否存在问题。

有一位名叫罗伟才的经营餐饮业的家族企业家，在北京有四家餐馆，南京有两家歌舞厅，在广东还有几家夜总会。客观地说，以罗伟才三十几岁的年龄和不过五六年的创业历史，这样的业绩也算是发展迅速了。但是，罗伟才认为，自己是干大事业的人，图谋更大的发展才是自己追求的更高目标。本来这很正常，人的欲望是变化的。每月挣500元的时候会想如果每月挣5000元就知足了，等挣到5000元又会想挣5万元。但是罗伟才有两点不正确。第一点是罗伟才自己有些看不起自己发家的这个行业。罗伟才以前在政府机关工作，是名干部。刚经商的时候想搞高科技，没几个月赔了几十万元。后来觉得高科技太玄妙，民以食为天，还是搞饮食更容易把握，于是改行开餐馆。这条路罗伟才走通了，但总觉得心理不太平衡，认为餐饮业算不上正儿八经的实业，难登大雅之堂。这就使罗伟才产生了在餐饮业以外涉足新行业的念头。第二个原因是经常到罗伟才酒楼用餐的人里不乏政府官员和方方面面神通广大的人士。这些人见罗伟才有一点儿家底基础了，于是就动员罗伟才干一番大事业，有些人还承诺帮忙找项目搞贷款，这也使罗伟才不免动心。通过关系罗伟才搞到了200万贷款，把这笔钱全部投进了高科技产业，结果最后不仅连高科技没做成，反而把好不容易做起来的餐饮业也给赔了进去。

俗话说：“穷家富路。”粗粗一看，这两者好像没什么关系，细想不然。为什么要穷家富路呢？穷家是说在家里待着的时候，什么都是熟悉的，再穷横竖饿不死人。富路是指人要出门，外面的世界怎么回事都不清楚，就得把钱带足了，把干粮带足了，否则就别出门，因为存在饿死的风险。对于一个企业来说，有足够的本钱去开拓新事业这才是正确的举动。企业没做好又去做新事业，做好了可以，做不好芝麻、西瓜也会一起丢。而做事做不好的概率是非常高的。

中小企业老板们往往更喜欢招兵，而不喜欢拜将，因为兵来了以后想怎么摆弄就怎么摆弄，而“将”来了以后就要分享自己的一部分决策权，分享一部分荣誉，分享一部分辉煌，一旦“将”成功之后，光环就会投射到“将”的身上，使老板本人黯然失色。这就是一部分企业老板的心态。为什么企业总是留不住人？为什么企业高级职业经理人总是不断离职？这就是根本原因所在。

太阳神集团内部的诸多高层人士有一个不变的评论：董事长骆辉是一个绝对的大独裁者，无论你是谁，一旦他的意见已经决定，无论你有多么充分的理由，到他那里一点儿作用也没有。

一部分中小企业老板有一种权力迷恋症，而其所抓住的大部分权力往往都不是一个总经理应该去管的事情，比如，一个500人的中型企业中，总经理连办公用品的采购也要亲自过问；一个1500人的大型企业，总经理连员工工作服的价格也要过问；一个300人的公司里，总经理连伙房每天买菜的明细账也要亲自过目。由于老板们管得太多太细，“精于小、必废其大”，企业于是出现了很多管理“真空地带”，如企业三年发展规划、企业年度人力资源计划、企业员工职业生涯恳谈制度的建立等重大事隋均无人过问。企业老总管了太多不应该管的事情，由于精力都被占用在一些琐碎的事情上，很多应该管的大事情却根本不去管。这就是企业老总们的悲剧。

在一些中小企业中，职业经理人经常会碰到这种令人哭笑不得的事情：老板指示经理人调查处理企业发生的某一责任事故或质量事故，经理人在调查过程中常常发现，最终的责任人不是别人，恰恰是老板本人。比如，老板下令调查为什么采购部所采购的物料常有不到位现象，经理人认真一调查，发现是采购部经常欠供应商货款，造成供应商不愿意及时供货，而一问采购部经理为何拖欠货款，回答是“老板叫这么办的”。再比如，老板下令调查近期生产线频频出现的质量事故，经理人进行一番调查之后，发现是生产线后道工序的两名员工粗心大意、不负责任所致，而生产线主管三个月前已经提交了正式报告，申请将此二人辞退，但由于此二人是老板的亲戚，被老板阻拦。而当调查结果出来之后，最后大都是不了了之，决不会见到老板自己承认错误。企业内大部分决策失误、质量事故和财产损失事故，如果要找出最终责任人的话，我们往往会发现，这个最终责任人往往就是总经理本人。如果不是直接责任人的话，也是问接责任人——如用人失误、策略不当，等等，就像是失街亭罪在马谡、责在诸葛亮，最终仍然是诸葛亮之过。

无论老板在会议上把各位主管骂得怎样一无是处，最终应该承担责任的还是老板本人。正是老板本人平常每一个决策、每一个安排及自己错误观念的影响造成了目前这样一种败局趋势，只不过是下属们充当了这种败局的表面承担者而已。

在中小企业的经营管理及日常事务中，99％以上的弊端问题和改进机会是企业高层决策者无法亲眼看到的，掌握企业不断改进主动权的绝不是企业高层主管，而是企业中低层干部和员工，如果企业的中低层人员长期处在一种不被尊重、不被信任、不被肯定的状态之下，那么，就没有人愿意把自己看到的情况和改进意见提出来。

案例诊断处方

如何避免中小企业领导者心浮气躁，决策随意？笔者认为当一位主管必须改变其原先的决策时，必定有其不得已的原因，而不断地尝试与错误，也是组织发展必经的历程。这在要求速度与创新的高科技产业中尤其明显，必须随着顾客的新需求、技术的新发展，不断地改变策略。但是若一再地修改决策，已经成了这个主管的习惯时，这显示出企业对于主管的训练不够。因为，如果一个人对事无法做出有效的判断，过于优柔寡断而无法下决定，基本上，这个人根本不适合或不该升迁担任主管职务。

影响决策改变的第一种因素，通常来自于大环境的改变，包括董事长的想法、客户的想法改变了，政府的决策变了，经济环境出现波动等；但是这都是有脉络可循的，决策绝不会平白无故出现一百八十度的大转变。

一、拟请组织目标

较糟的情况是，企业的决策过程有问题，非依据一定的程序，例如，搜集资料、分析讨论，而是照个人的喜好与直觉作判断。

安捷伦有一门课程是关于解决问题与决策的，政策决非来自于主管一言堂便可决定，因担任管理职务久了，主管可能欠缺对于第一线业务或信息的掌握，所以正常的决策过程，必须由部门上下的讨论与共识而达成。

笔者认为，了解一个组织、部门的企业文化与中长期目标，在决策过程中具有相当重要的作用，如果今天一个组织连自己要卖牙膏还是卖计算机都不清楚，想必决策一定是朝令夕改、摇摆不定。

安捷伦从员工为期两天的新人训练开始，强调公司的历史、目标、理想、。企业文化、管理风格、对员工的期望，让员工们清楚地知道，加入这个企业为何所来。

安捷伦每一年都会有储备干部的筛选与训练，在这过程中便会观察这些储备干部是否有决断力与领导特质，以杜绝派用不适任的人选担任主管职务的情形。

刚上任的主管一开始或许因为承受过多压力，多少会出现政策摇摆不定的状况，但是如果已经到了朝令夕改的程度，组织一定要做出人事调整动作。

二、建立互信与不怀疑政策

若真为了大环境的改变，主管必须随时弹性地改变策略时，如何不让部属觉得心浮气躁，决策随意呢？笔者相信，主管与部属之间因平日的沟通而建立的互信基础是关键所在。

平时主管未能善意经营，导致组织内缺乏互信，待决策必须弹性应变时，才要求员工配合、支持，当然太迟了，自然会被视为朝令夕改。

另外，主管与部属应作定期的沟通，对彼此的理念与意见有一定程度的了解，对任何重大事项都能经常交换意见，才能坚持不怀疑政策，任何决策的宣布都不会显得随意且突兀，避免造成部属的信心危机与认知冲击。

组织若要从计算机走向通信事业，绝非一夜之间改变的，必须有所规划、对部属有所训练，经营方向才能逐渐转变。如果一个主管仅被要求数字、业绩上的表现，自然不择手段、调整决策以达业绩要求。

万一组织决策经常变动，部属最好衡量自己的筹码，如果职务的位置不高、又缺乏经验，最好还是随着组织的决策做事，说不定组织的应变是对的，否则只好良禽择木而栖了。

问题思考

决策应力避心浮气躁，决策随意，当一位主管必须改变原来的决策时，必定有其不得已的原因。但是若一再地修改决策，并已经成为一个主管的习惯时，就显示出企业对主管的训练不够。因为，如果一个人对事情无法作出有效的判断，过于优柔寡断而无法下决定，基本上就可认定这个人根本不适合担任主管职务。P6-11

付梓之际，感谢奋斗在一线的中国企业的领导者，他们为我写作本书提供了最好的素材，其实，在几年前，我就想写一本解决中小企业领导者问题的书，由于种种原因，一直都没有实现。在一次采访中，我和一个企业领导者谈起此事，他不但没有反对，还给我大力的支持，这样才更快地有这本书的出版。

其实，在中国本土化领导者中，在企业管理中的问题永远不止书中的44条，还有很多很多，书中的这44条集中体现了中国企业领导者在管理企业时存在的对企业发展的致命问题，所以笔者写出来提醒奋斗在一线的中国企业领导者，让他们对号入座，有则加勉，无则改之。

当然，中国经济的飞速发展，必然对管理提出更高的要求，这就为中国本土化管理的进步起着推波助澜的作用，同时也把中国本土化第二次管理浪潮推向高潮，因此，笔者在采访中发现中国企业领导者的诸多问题，从而有针对性地提出了44条致命错误，希望这44条能给中国企业领导者在今后的管理中借鉴和参考，避免诸多不必要的管理陷阱，从而为企业的快速发展提供一个科学的指导。

在写作过程中，参考了许多相关资料，在书后没有一一列出，以及针对读者的阅读习惯，对初稿作了部分的增删，适当微调了初稿的部分章节，还盼谅解。本书在出版过程中得到了许多企业经理、营销专家、业内人士以及出版社的编辑等大力支持和热心帮助，在此表示衷心的谢意。由于时间仓促，书中纰漏难免，欢迎读者批评指正。(E-mail：zhouyusi@sina．com．cn)

作 者

2007—5—20

把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。

——张瑞敏

从管理的角度来讲，两点之间最短的距离不一定是一条直线，而是一条障碍最小的曲线。

——曾仕强

不要墨守成规，不要追逐最新的管理时尚，形势将决定使用哪一种方法才能最好地完成团队任务。

——刘永好

作为领导者应该坦然地接受自己辉煌的成功，许多痛楚的失败，只有这样，领导者才能真正成功。的确，商场如战场，没有什么常胜将军，失败并不可怕，关键是失败后做什么？

——史玉柱

过分追求完美往往不但得不偿失，反而会变得毫无完美可言。什么事情都会有个度，就像水到了100℃就会沸腾，低于0℃就会结冰一样，追求完美超过了一定的度，就会变得不完美。

——李东生

许多人认为执行是一种过于细节性的工作，企业领导者一般是不屑为之的。而我要在这里明确指出，这种观点是错误的。事实恰恰相反，执行应当是一名领导者最重要的工作。

——宗庆后