生产主管怎样才能找到解决问颢的方法?怎样改变现场管理落后的局面?怎样才能使现场管理规范化?怎样才能有序工作?怎样才能使头脑变得更加聪明?怎样才能对症下药?……

本书的目的，就是为现场管理者提供一个分析和创造的思路与工具。掌握了它，也许不花一分钱，你就可以从科学管理中获得效率和效益。

任何现场都会存在着各种各样的不合理现象，相信不少企业的生产主管都会遇到下列问题：生产不均衡、布局不合理、生产计划被打乱、缺少科学流程、事故频出……生产主管如何结合企业的实际，以最小的成本合理解决这些问题，从而使企业获得最大的

针对千万生产主管的困惑，本书提供了有效改进现场管理的十大利器，告诉你如何从平面布置上节约成本、如何向流水线要效益、如何减少多余的动作要素、如何压缩工作流程中的关键路线、如何进行合理化搬运、如何改变现场环境等，以最低的成本投入取得最大的改善效果。这是最符合企业经营原则的管理方法，也是目前大多数企业的首选。

现场管理十大利器极具实用性。切实解决生产现场存在的问题，提高生产主管的管理水平。十大利器，一天掌握一个，十天让你成为一流的生产主管。本书语言通俗易懂，结合66个案例，生动透彻地讲述了现场管理的精髓，完全符合企业一线生产主管的阅读口味。是当前最贴近生产主管现状、最能满足生产主管需要的实战工具书。

前 言

第一章 生产主管的角色定位

一、老板和员工眼中的生产主管

1．你属于哪一类型的生产主管

2．老板欢迎什么样的生产主管

3．老板不喜欢什么样的生产主管

4．员工喜欢什么样的生产主管

二、生产主管的炼金术

1．生产主管的角色

2．生产主管的管理技巧

3．三种语言、三种声音

三、生产主管的素质要求

1．T型结构

2．知识蛋

3．复合型生产主管的四大要求

4．生产主管的七大管理能力

5．生产主管必备的六大精神

第二章 增益策略：现场分析

一、怎样进行现场分析和诊断

1．现场分析的六个方面

2．现场诊断的五个重点

二、合理布置工地的诀窍

1．如何布置工地

2．创造良好的工作环境

3．工业色彩的运用

4．车间设备布置原则

三、现场分析的“六何法”及四种技巧

1．六何分析法

2．分析的四种技巧

第三章 十大利器(上)

利器一：工艺流程查一查

1．流程图的作用

2．流程图的绘制

3．流程图的分析

利器二：平面布置调一调

1．工厂总平面布置的原则

2．物料流向图布置法

3．车间布置

利器三：流水线上算一算

1．向移动方式要效益

2．向流水线要效益

利器四：动作要素减一减

1．从包饺子和插秧谈起

2．如何实现动作经济

3．动作经济原则与动作要素关系

4．动作测定方法

利器五：搬运时空压一压

1．搬运方便系数

2．改善搬运的必要性、原则和方法

3．合理化搬运

利器六：关键路线缩一缩

1．关键路线法

2．关键路线图的绘制

3．生产线为什么会不平衡

4．作业时间的估算

5．怎样缩短关键路线

6．关键路线法的主要用途及实例

利器七：人机效率提一提

1．人机联合分析

2．人机联合分析着眼点

第四章 十大利器(中)

利器八：现场环境变一变  

1．现场管理系统与三大要素

2．人、物、场所的最佳结合

3．认识定置管理

4．定置管理的六项活动和两套技术

5．定置管理设计原则

6．六项活动的效用

第五章 十大利器（下）

利器九：目视管理看一看

1．看板管理

2．目视管理

利器十：问题根源找一找

1．工序控制及生产主管的职责

2．质量改进和8D工作法

3．CIP活动的工作步骤

4．海尔的“日清日高”管理法

第十章 生产主管一定要有思路

一、系统思考的妙处

1．系统思考的能力

2．系统图的妙用

二、创造并不神秘

1．奇妙的右半脑

2．头脑风暴法

三、阻碍人创造力发挥的三大鸿沟

1．认识上的鸿沟

2．文化上的鸿沟

3．感情上的鸿沟

四、创造发明的三个阶段

五、十二思路提示法

1．加一加

2．减一减  

3．扩一扩

4．缩一缩

5．变一变

6．改一改

7．联一联

8．学一学

9．代一代

10．搬一搬

11．反一反

12．定一定

六、用PDPC法打开思路

1．什么是PDPC法

2．PDPC法的优点

3．PDPC法的分类

4．PDPC法的运用及实例

5．PDPC法的实用价值

后记

参考书目

二、创造并不神秘

1.奇妙的右半脑

人脑可以分为左脑和右脑(如图6—2所示)，左右半脑的功能是不一样的。左半脑的功能是理性的、分析的、批判的、语言的，它掌管人的理性反应。右半脑的功能是感情的、综合的、非语言的，它掌管人的情感反应、身体反应和行动。

右半脑不但掌管感情、创造，而且非常奇妙。据说右半脑的信息量是左半脑总信息量的10万倍。有人研究发现，如果能把人右半脑的信息拷贝下来，就能获得此人整个家族的智慧。左半脑绞尽脑汁推理出来的东西，右半脑可能在一瞬间就可以做出判断，这就是所谓的“第六感”。

研究发现，人类右半脑只开发了5％～10％。这里有教育制度的原因，更多的是同观念有关，如果能够彻底打破以前陈腐的观念，努力开发右半脑，人人都可以成为发明家。

有专家研究发现，左右半脑还各有两个划分。逻辑性的、分析性的、重事实的、量化的、有条理的、循序渐进的、有规划的、重细节的都在左半脑。直觉的、整体的、融会贯通的、演绎推理的以及善于交际的、重感觉的、重情绪导向的都在右半脑。

2.头脑风暴法

研究头脑的构造，就是为了利用这些构造来为人类服务，这就要充分发挥右半脑的作用。怎样充分发挥右半脑的作用呢?就是发挥创造力，不受常规束缚，展开想象的翅膀，大胆驰骋。不少问题、难点按常规思维无法解决，真是“山重水复疑无路”!但若能另辟蹊径，有时会豁然开朗，出现“柳暗花明又一村”的效果。所以不要随便说别人异想天开、白日做梦，而要鼓励他们大胆假设，运用灵感，出奇制胜。下面举一组创造发明和随机应变的例子来说明这个问题。

案例

倒盖楼

有人说万丈高楼平地起，可古长城的嘉峪关是怎么建成的呢?在没有起重机的古代，人们是先堆起一个大土堆，在其中插一根足以支撑顶楼的支柱，在其顶部先把楼顶盖起来，盖完后往下扒土，扒一层盖一层，最后就把整个大楼盖起来了。

现在，15层以下的楼，都可以先盖最顶层的楼，将内外装修以及电线水管等全部装完，然后用起重机，在电脑控制下，把它稳稳托起。接着盖下面的楼层，在这个楼层盖完之后，继续托起来。按这个办法一直盖下去，楼房就能盖出来了。

用这种方法盖楼，可以使成本减少三分之一，使盖楼实现工厂化。现在日本、美国已经使用这种方法盖楼了。

案例

剥核桃

有什么办法能够将核桃仁完整地剥出来?而且还能批量生产?

许多人一被问到这个问题，马上想出很多主意：比如设计一个挤压机，将核桃壳挤碎；将核桃中间锯开一条缝，然后扒开；在车床上将壳车掉；用开水煮核桃壳；用一种溶液将核桃壳泡软；做一个半圆球的钳子将核桃夹碎；甚至还有想出钻一个小孔，往里打气的……真是千奇百怪!但是几乎所有的想法都是从外往里剥，这些方法不是效率太低，就是剥不出完整核桃，这是惯性思维。其实反过来思考，从里往外剥，就很容易解决问题了。可以把核桃装到一个密闭的容器里，然后给这个密闭容器升温，但是不能升到煮熟的程度。一升温气体很快增压，然后等它平衡。过一会，打开盖子，就会发生爆炸，这时核桃壳就像“崩米花”一样全部炸开了，剩下的就是完整的核桃仁。  案例

出卖落后

我们说落后就要挨打，但若能反向思维，落后有时候也是优势。

尽管日本是现代化国家，但是，有个小山区由于交通不便、土地贫瘠，仍然非常落后和贫穷。

村中的一位长者想到一个办法，让全村人干脆回到原始社会。人们在树上搭房子，用兽皮、树叶做成衣服穿，然后通过新闻媒体，说在日本某地发现一个原始部落。这条新闻一下子轰动了全日本。于是新闻媒体、游客等都去参观。村庄一时门庭若市，很快就富起来了。

可见，运用逆向思维，可能会取得意想不到的效果。

案例

不满激励法

加藤信三原来是日本某牙刷厂的一个小职员，他发现自己刷牙的时候牙齿老出血，想了很多办法都没有解决。在极度愤怒之下，他想：为什么会这样?结果他把牙刷毛放到显微镜下一看，惊呆了。他本以为牙刷毛应该是圆柱形的，谁知道在显微镜下一看，牙刷毛竟然是四棱四角的，顶端是尖利的，正是这些尖角划破了牙龈。造成了牙出血。

于是他向公司提议，研究一种机器，把牙刷毛头部磨圆，用磨圆以后的牙刷刷牙就不会造成牙龈出血了。老板任命他为项目负责人，不久，这种牙刷就研制成功了，公司因此迅速打开了市场。三年后，加藤信三因为业绩卓著，成为该公司的总经理。可见不满也会成为发明的激励因素。

通过这些案例可以看出，这些所谓的异想天开的故事，实际上并不是异想天开，而是打破常规思维进行发明创造必然得出的结果。

三、阻碍人创造力发挥的三大鸿沟

1.认识上的鸿沟

认识上的鸿沟是指下列情景：我们没有发现问题的存在，即便是知道有问题也难以查找出问题的症结。往往只局限于现有的条件，看不见真实的问题，这是因为思维僵化、自作主张、臆造问题或是盲目自信、独断所造成的。

要解决上述问题，应以事实数据为依据，通过集体讨论、思辨、判断的方法探明问题所在。为此要做到“五现主义”(原理、原则、现场、现物、现实)，深入观察(见、视、观、看、诊)。所谓的深入观察是指：

深见：信息吸收能力(具有问题意识，尽可能广泛地、长远地看)；

深视：分析能力(分层次、按级别，以“重点指向”为基准看)；

深观：洞察能力(从不同的角度，深入到事物背后看)；

深看：方向把握能力(回顾过去、预测未来)；

深诊：在综合以上四种能力的基础上，具备正确的判断能力。

我们应按照深入观察的这五个方面努力去培训自己，并使之发挥作用。

2.文化上的鸿沟

文化上的鸿沟是指下列情景：我们的文化水平低，不可能提出好主意。

有这种认识的人往往墨守成规，局限于某种模式与框架，很难超出常规进行思考，思维陷入传统的圈套中，只依据自己的主观想象、经验、常识进行判断是非曲直，与他人保持一致才感到安全。

所以，要跨越文化鸿沟，就应该敢思、敢想，不仅要寻求与他人不同的思路，更要尝试不同于以往的方法，从而取得突破性的智慧之果。

3.感情上的鸿沟

感情上的鸿沟是指以下情景：处理事情时总抱着“我喜欢”或“我讨厌”的情绪化心理，做事怕麻烦、一遇到困难就打退堂鼓。怀有这种心态的人是不可能产生智慧的。总担心万一错了受别人指责，厌恶批评，拒绝反省，对任何事都不感兴趣，有焦虑、拘谨、气馁等情绪。

我们在日常生活中应该直率地袒露自己的心声，建立良好的人际关系。唯有如此，才能消除感情上的隔阂。

我们只有积极地消除上述三大鸿沟所造成的心理障碍，不断清除头脑中的铁锈，才能不断闪现创新的火花。

四、创造发明的三个阶段

发明创造是一个艰苦的过程，对此，我们要有充分的思想准备。我国清末学者王国维，对创造过程作了形象的描述。他说：“古之成大事业大学问者，必经过三种境界：昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路，此第一境也；衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴，此第二境也；众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处，此第三境也。”

王国维提出的三境界，对发明创造而言，可做如下解释：运用叶落知秋的敏感，去捕捉信息，更要善于从信息中捕捉到社会和企业的需要，从而明确我们的发明方向。这时，没有鲜花和掌声，没有众多支持者和朋友，要耐得住寂寞，这是第一境界。

有了发明方向，明确了发明目标，就要为实现目标执著地去追求，既苦思冥想，系统思考，又要勤查资料，钻研文献，调查研究，即使身体消瘦、面容憔悴，也在所不惜，这是第二境界。

经过执著的追求，对发明目标、课题和急需解决的问题，已是众里寻他千百度了，因而铭刻在心头，使大脑能够捕捉所需，而且成为“机遇所偏爱的头脑”。一旦茅塞顿开，就可以心有灵犀一点通，豁然开朗，思如泉涌。真有如蓦然回首，解题方法就在眼前!这是第三境界。

P170-175

“我们配做生产主管吗?”——这个问题，绝非危言耸听。

企业在生产管理过程中出现的问题，甚至惨痛教训，我们并不陌生，这其中一个很重要的原因是生产主管的失职，这也说明做生产主管需要具备相当的素质。只要你是生产主管，就必须思考本书所提及的问题，找出提高生产管理水平的方法与技巧，帮助企业从根本上解决问题。

相信不少生产主管都遇到过以下十大问题：

1.胸中无数

生产计划和指挥缺程序，不追踪，少汇报，无总结，对现有的生产能力未测算，很少做到胸中有数。有计划无调度，控制力差，以致有的员工门前工件堆成山，有的员工无活干，有的员工不知道干什么，有的员工在窝工。

2.生产不均衡

明明看到生产线忙闲不均，到处乱糟糟，却不知如何去解决。不但有人忙有人闲，而且有时忙，有时闲。闲时东走西窜，忙时昼夜加班，很难均衡生产。生产前松后紧，秩序混乱，还常常不能及时交货。

3.计划被打乱

临时下发紧急订单，打乱全盘计划，只得采用拆东墙补西墙的办法，甚至将南墙和北墙也拆了。

4.现场管理乱

每个工位旁边在制品堆积，工件和工具摆放无序：废弃物乱扔，垃圾遍地，安全隐患随处可见。物料消耗没有定额，购进的材料常常超过需要量，仓库里成品、半成品堆积如山。

5.布局不合理  

平面流程重复、交叉、倒流的情况时有发生，工件在做无效的长途旅行，或是拥挤不堪，或是运输路线过长。

6.采购不及时

采购出现问题，产品生产和质量常常受制于原材料供应方，因而延误向客户交货的日期，却又无可奈何。由于原材料质量得不到保证，导致产品质量下降，引起客户的不满。

7.准备不足

技术工艺准备和防错措施往往不足，因此埋下问题批量出现的重大隐患。平时工艺不能贯彻到位，随意化现象严重，技术管理薄弱，工艺纪律无人遵守，甚至在生产现场看不到图纸和工艺文件。

8.设备管理薄弱

设备维护差，生产一忙就拼设备，许多设备带病运行。工人没有维护设备的常识和习惯，甚至有人不知怎样给机器设备加注润滑油。

9.质量责任事故频出

经常出现低级的质量责任事故。机构和职责设置不合理，设置做不到以预防为主。从不统计质量损失，缺乏质量成本概念。出了生产技术和质量问题，不知道从何入手解决。

10.缺少科学流程

生产和工作流程缺少科学性。部门之间缺乏有效的沟通和控制机制，横向不协调，在工作中相互扯皮推诿，效率低下。什么事都是老板一人在想，各工作岗位的员工不能各负其责。

生产主管怎样才能找到解决问颢的方法?怎样改变现场管理落后的局面?怎样才能使现场管理规范化?怎样才能有序工作?怎样才能使头脑变得更加聪明?怎样才能对症下药?……所有这些问题，显然都是生产主管迫切需要解决的。

虽然现场管理千头万绪，但基本要素只有三个：人、物、场所。现场情况千变万化，归结起来只有“两流”：物流和信息流。作为现场管理者——生产主管、车间主任、班组长，必须对这三要素和“两流”作细致的分析和研究，从中发现问题、分析原因、找出解决问题的答案来。

本书的目的，就是为现场管理者提供一个分析和创造的思路与工具。掌握了它，也许不花一分钱，你就可以从科学管理中获得效率和效益。

如何向现场管理要效益?简单地讲就是：工艺流程查一查；平面布置调一调；流水线上算一算；动作要素减一减；搬运时空压一压；人机效率提一提；关键路线缩一缩；现场环境变一变；目视管理看一看；问题根源找一找。这是现场改善的十大利器，如果你很好地利用了这十大利器，就会发现，这些利器功力非凡、所向披靡。你会惊喜地看到：工艺路线顺畅了；平面布置合理了；流水线上窝工现象消失了；工人操作效率提高了；搬运便捷了；生产均衡了；人机结合密切了；管理变得简单了。一个更快、更好、更短、更顺的精益生产局面已悄然出现!

作为现场管理的生产主管，除了要有分析问题和解决问题的思路与方法外，还需要有领导的胆识、肚量、心态，有指挥的艺术和沟通的技巧……简单地说，就是用统帅的气度、学者的思维、经济学家的头脑去做事情，这就是本书的目的。愿本书能帮助你找到提高生产管理水平的炼金术!

徐明达

2007年6月

应广大学员的要求，我系统整理了近几年来在全国所做的数百场培训课程，撰写了本书。这既是我对多年来的所思所想进行的梳理，也是我对建立适合中国特点的企业生产管理方法的求知、解惑和论证。

早在上世纪80年代，我有幸系统学习日本的新七种工具，取得了一定的成果。其中，和同事一起，运用网络技术将检修周期由32天压缩到18天，使我感受到系统思考的威力。随着成果的日益增多，我越发感到，生产管理中的思路和方法非常重要。有时可以不花一分钱就能向工艺流程要效益、向动作分析要效益、向平面布置要效益……一句话，向现场管理的思路和方法要效益。可以说，生产管理赢在思路!

当今不少企业在激烈的市场竞争压力下，迫切需要解决二次创业的战略和战术问题，现场生产管理无疑是首当其冲的问题。企业需要面向生产一线的实战型知识，这些知识不但要深入浅出、通俗易懂，而且还要便于实践，使企业少走弯路，快速达到目标，并创造出适合本企业实际的新方法。

对于生产现场的管理和改善，我们知道有日本丰田的精益生产管理、美国的8D团队工作法、高德拉特的TOC……这些闪耀着人类智慧之光的管理方法给了我们很大的启发，但在运用时首先要解决本土化的问题。希望本书介绍的现场管理十大利器符合本土化的要求，对读者有所帮助。

其实，成为一名优秀的生产主管并不难，只要我们能够自觉学习、勤于思考，坚持运用本书提供的原则和方法，再结合本企业的实际情况，一定会有意外的惊喜和收获。

当然，成功不是一蹴而就的，我们会不断面临新的瓶颈，需要不断地改变陈旧的观念，不断地去改善管理方法，使企业持续赢利，立于不败之地。

谨借此书感谢那些曾经给予我关爱和支持的朋友，特别感谢在任何情况下都支持我、理解我的家人，尤其是我的太太。