您在大客户销售实战中是滞曾经被以下问题困扰过：工业品与快速消费品有明显的差异，不知道提升销售业绩的关键在哪里？20％的大客户总是提出各种要求，然而公司的支持又不足，我不知如何是好？大客户不断要求降价，让人感到被动，如何找到有效的方法与策略来应对？在招投的项目中期，我总是摸不甭准是决策者，仿佛身在孤岛，怎么办？……请阅读《大客户战略营销》。

本书立足于大客户营销实战，条分缕析地介绍了大客户战略营销方向、大客户战略型营销平台构建、提升大客户价值的规划、大客户营销的法则、如何与大客户高层互动促进战略营销、整合大客户品牌推广等实用而又具有操作性的方法和技巧。通过对大量大客户营销案例的描述和分析，为读者提供了生动的学习样本。本书为大客户营销人员提供了一条叩响成功之门的捷径!

前言

第一章　大客户是企业营销战略的不二法门

　引言　联想发掘大客户终身价值

　第一节　大客户是企业战略营销制胜的关键

　　案例　中铁快运的大客户营销战略实践

　第二节　大客户战略营销的十六字诀

　　案例　富士施乐大客户“一对一”做到最好

　　案例　海尔的团队

　第三节　寻求大客户联盟战略的三个方向

　　案例　源自战略规划的困惑——资源分配是接触、联盟的基础

　　案例　安德鲁扩大与PCT／安第斯战略联盟

　第四节　战略大客户发展的五步台阶

　　案例　宝钢股份与上海大众的战略联盟

第二章　构建大客户战略型营销平台

　引言　施乐公司的流程再造启示

　第一节　内部导向型与客户导向型企业的区别

　　案例　由产品导向型向客户导向型转变——江滨公司大获全胜

　第二节　流程再造的概念和操作原则

　　案例　流程再造助海尔上美国大连锁榜中榜

　第三节　如何构建大客户营销平台

　　案例　浙江省杭州市邮政局服务大客户纪实

　　案例　华为的大客户使命观

第三章　提升大客户价值的六步规划

　引言　中国电信提升大客户价值的六个核心

　第一节　针对大客户行业的市场分析

　　案例　用商业智能打造电信企业核心竞争力

　第二节　针对银行业务的竞争分析

　　案例　全面提升中国电信业国际竞争力的十大战略对策

　第三节　个性化需求分析

　　案例　5天开通30个点，中国电信优质服务赢得银河证券致谢

　　案例　浙江电信倾力做好各大银行网络通信保障工作

　第四节　定制化方案分析

　　案例　商业银行定制营销方法与客户需求差异化

　第五节　服务支持与能力分析

　　案例　上海电信大客户服务制胜

　第六节　客户规划分析

　　案例　中国电信广东公司邀外资银行“探路”合作

　　案例　银行大客户战略“改道”

第四章　大客户战略营销4E法则

　引言　重塑科特勒的4P

　第一节　新产品——项目决策

　第二节　新价格——价值决策

　　案例　上海大众降价也要降出效益来

　第三节　新渠道——捷道决策

　　案例　宏基“新经销模式”的秘密

　第四节　新促销——互动决策

　　案例　“BenQ外设一家亲”互动促销秘诀

　　案例　中国电信渠道发展建立品牌优势

第五章　高层互动是促进大客户战略营销的法宝

　引言　高层是企业攻克的战略目标

　第一节　分析决策人物

　第二节　找到关键人物的四步骤

　　案例　找到决策者

　第三节　怎样获得关键人物的支持

　　案例　高层扮演首席客户经理

　第四节　如何与高层和关键人物沟通

　第五节　如何向最高决策者销售

　　案例　越是高层越在乎细节

　　案例　惠普大客户管理实战

　　案例　移动商务拉动大客户

　　案例　晓通网络高层沟通“渠道共赢新商道”

第六章　整合大客户品牌推广

　引言　中国软件建立品牌优势来影响大客户

　第一节　整合大客户品牌的必要性

　第二节　大客户品牌推广八大招数

　　案例　海尔的品牌推广之路

　第三节　影响客户购买决策和信息来源定位的推广方式

　第四节　客户品牌整合实现了“价值传递”创造多赢

　　案例　2003红塔皇马中国行

　第五节　结合产品特征与企业形象选择合适的品牌推广方式

　　案例　迅驰一战成名

　第六节　品牌深度推广的方式

　　案例　三一重工品牌深度推广八大招数

　　案例　GE如何打造品牌来吸引大客户

对于增长快、市场前景好，但是竞争实力相对较弱的问题业务——农耕机械业务，佳莱集团应该加大财务资源的投入，同时加大人力资源的投入，从而逐步培育该业务的竞争实力，提升市场地位，将该业务培育成未来的明星业务或现金牛业务。

3．如何把资源配置到最需要的环节

明确了财务资源和人力资源的整体投向策略，并没有解决企业发展战略所需资源配置的根本问题，而每项业务在不同的发展阶段都有不同的资源投入需求。因此，要让资源配置真正符合企业的发展战略，真正起到支撑发展战略的作用，就必须要制定出资源在业务内部价值链中的配置方向。

对于一般的制造类业务来说，业务价值链可以分为产品研发、生产制造、市场营销、售后服务这几个比较关键的环节。企业在对业务内部进行资源配置时，应该从业务发展趋势、企业自身在各环节的实力等方面出发，确定应该进行重点投入的环节。其中产品研发环节的投入包括财务资源的投入和人力资源的投入，但更关键的是人力资源的投入；生产制造环节的投入则主要是财务资源的投入，进行生产线的技术改造或增加生产能力；市场营销和售后服务环节则根据业务的特点，如果采用自建渠道或售后服务网点的模式，则会需要大量的财务资源的投入；如果采用代理或其他间接方式的话，则更主要是人力资源方面的投入。

对佳莱集团来讲，饲料机械作为明星业务，该业务在市场上具有一定的竞争实力，具备较为完备的研发体系和较为充沛的生产能力，而由于市场增长快，市场竞争相对激烈，因此佳莱集团的饲料机械业务就应该增加在市场营销方面的投入，来维持业务的高增长和较高的市场份额。

对于佳莱集团的问题业务农耕机械来说，目前在市场上尚处于相对弱势的地位，而且研发和生产制造实力都不强，因此必须进行全方位的投入，从研发、制造、市场营销各环节同时抓起。

4．战略只有在明确了资源配置之后才能得到有效执行

战略的核心功能一方面是为企业指明发展方向，另外同样重要的就是一定要明确基于战略的资源配置原则和资源配置方案，从业务间的资源配置到业务内价值链的资源配置都要明确。

二、接触战略

所谓接触战略，主要是对行业标杆或者潜在对手的接触，也就是对那些既不是忠实的朋友、也不是确定的敌人的企业，通过非强制性的“接触”，使它们成为资源分配与共享的成员伙伴。

接触战略的意图非常明显，就是努力寻找与对方企业的联盟合作点。联盟合作点的多少与意义的大小直接决定企业之间能否权衡利弊，最终走向战略联盟。

例如，法国的阿尔卡特与朗讯科技就采用了典型的接触战略。在21世纪初，就不断有阿尔卡特要吞掉朗讯科技的传闻，但是一直没有明确的期限。因为没有非常好的战略结合点，他们经过多次谈判，多次寻找结合点，直到2005年才实现局部收购。

从企业的战略评估中可以看到，对接触战略的批评，主要是因为它不能保证企业能够避免或能够战胜在长远的未来一个崛起的企业对自身的挑战。“潜在能力”模式的评估短视，往往反映在这种战略主要不是立足于改变外部环境，而是立足于改变自身的特点。

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目前，大客户营销已经受到越来越多的企业的关注，避免大客户流失对企业意义重大，甚至可以说关系到企业生存发展的命脉。但是，大客户战略营销在很多企业都没有得到重视，究其原因，有西方营销理论的误导，有社会上某些偏见的影响，也有企业自身的因素。

大客户是企业利润的主要来源，而客户资源，尤其是大客户资源是稀缺的，因此获得大客户是企业梦寐以求的。拥有大客户就很有可能拥有了大利润。企业一般都会为大客户量身定做产品、服务，提供最优惠的价格。大客户的流失有时会对企业造成重大损失，尤其对中小企业更是如此。正因为大客户对企业有举足轻重的作用，所以处理与这些大客户的关系时，经常是企业的高层主管亲自出马，但这样工作往往缺乏系统性、规范性。因此，大客户营销必须上升到战略层面，把如何发现并留住大客户，提高大客户的满意度、忠诚度，搞好大客户战略营销作为企业工作的重中之重。

本书从一个全新的角度直接纠正了一些中国企业对大客户营销的认识偏差，目的是帮助企业真正认识什么是大客户战略营销，以及如何做好大客户战略营销。

本书的特点可归纳如下：①内容全面。本书结构和理论框架体系完整，涵盖了大客户营销的精华，成功地给出了大客户战略营销的最新体系。②针对性强。本书在围绕大客户战略营销进行关键流程、关键节点控制的同时，提出了切实可行的大客户战略营销方案的实施策略。③可操作性强。本书从实际出发，着眼于实际工作中大客户价值提升的规划与实施，结合了翔实的管理模版图表和案例，在实际工作中可以直接应用。④指导性强。书中的管理图表、管理流程、管理体系和案例，是大客户战略营销的范本。

本书是当前最新的大客户战略营销理论成果，对从事大客户战略营销工作的销售精英们有一定的指导意义，同时也可以为研究大客户战略营销的业界人士提供参考。当然，由于种种原因，书中难免有疏漏之处，恳请批评指正!

同时感谢工业品营销研究中心的常绪哲、李会玲等同仁共同合作出版本书!

作者

2007年7月