本书从企业营销运营的现实出发，结合企业营销运营最常遇见且棘手的问题，去探索影响企业持续成长关键环节的核心问题，并从实效的角度出发对此给予深度的思考和解决问题的实践方法。“不仅仅停留于理念的说教，更不给予缺乏深度的方法”，是该书的宗旨，也是过去几年容纳咨询旅途生活的总结。

“容纳咨询”为何要倡导先有深度，再有高度?这也是在旅途生活中悟出的心得。无论是做企业战略咨询还是做品牌咨询，或者营销管理咨询，容纳咨询公司都强调所有的咨询师必须先沉下心来，勇于去做细节，而不是一味地去追求高屋建瓴的东西。“容纳咨询”认为，只有深入一线，了解战术细节，才能制定更具可操作性和执行性的战略。厚积薄发，一个咨询师有了深度的一线经验的积累，才可能具有真正的高度。这是因为，在作业过程中，我们要求咨询师挑战自己的极限，必须能够学会自己去做，而不只是指导客户去做，因此，这种咨询的高度来得更扎实和更彻底。

“容纳咨询”最强调责任心。任何一份咨询报告和每一阶段的工作指导的效果最终取决于项目组成员的责任心。没有责任心和认真负责的态度，即使能力超群也作不好咨询项目。态度决定一切，这就是“容纳咨询”对每个项目组成员的要求。也正因如此，才能保证每个项目的质量。

开放和包容的心态。如果有一天，我们的咨询师认为自己已经是最优秀的了，不需要向别人学习的时候，那么就是最危险的时候。咨询的成果绝不仅仅来自于咨询师的智慧，更来自于客户的智慧，每一次咨询的成果事实上都是我们和客户共同创造的。因此，永远要保持一种归零的心态和向客户学习的劲头，才是最重要的。

林林总总，我们在不断总结自己的理念及工作方式，这都是在旅途生活中得出来的。

几年来，“容纳咨询”一直在努力地去做事情，不断地前行，不断地在旅途生活中思考，咨询的味道，就是在过程中体会。《推动成长》一书，正是过去几年，容纳咨询旅途生活的总结。

序 持续成长的脉络

1．边缘性产品的营销潜规则 

案例 云南白药牙膏的尴尬创新 

分析 云南白药牙膏——边缘性产品创新之败 

方法 产品属性定义：边缘性产品创新的核心基础 

观点 创新，尊重规律的激进行为 

2．蓝海产品的战略性定价策略 

案例 D乳业，蓝海产品销售面临的两重障碍 

分析 梳理D乳业蓝海产品的战略使命 

   N产品战略性定价的必要分析 

方法 终端零售价：过渡性定价策略，随时提前进入成熟期 

   渠道价差：主动提升终端零售商利润空间 

   蓝海产品定价的关键因素及流程 

观点 蓝海产品定价策略务必具备前瞻性 

3．产品多系列延伸后的渠道重组 

案例 某日化企业产品系列化后的渠道困惑 

分析 原有渠道活力不足，成为该企业产品延伸的障碍 

渠道 活力评估，原有渠道资源利用的决策依据 

方法 衡量原有渠道活力的基础指标 

渠道 特性及产品组合：新渠道重组的两项依据 

   对内整合的重组之道：尊重渠道特性进行产品组合

   对外重组之道：根据产品组合进行渠道重组 

观点 适应性，产品多系列延伸后渠道重组的核心 

4．渠道关键环节延伸提升渠道竞争优势 

案例 明露的烦恼：产品卖场滞销 

分析 渠道关键环节缺乏竞争优势 

方法 以油工促进为核心的渠道重新作价 

   一项辅助策略：消费者促销给足油工环节信心 

   尊重行业特征渠道各环节延伸的可能性 

观点 精细化营销实质上就是营销核心要素的关键环节延伸

相关链接涂料营销的三项营销运营延伸打造竞争优势 

5．代理商公司化运营实现区域市场精耕 

案例 已具备公司化运营基础的NB地板代理商 

分析 大代理制下销售渠道的“三角关系” 

   核心分析：是代理商这一渠道模式的错? 

   策略制定：健全代理商的公司化职能 

方法 实现公司化运营的四个关键动作 

   制定详实可行的推进计划 

观点 共同利益，代理商公司化运营的切入点 

   做好一件件事情，比给他一个系统更有效 

6．力量制衡成就供零共赢 

案例 南昌百货大楼与品牌供货商的一场争端 

分析 “南百”在渠道力量博弈中妥协 

   有价资源——供零双方博弈的力量源 

方法 寻找供零关系力量源的普遍规律 

   力量源是如何影响供零关系的? 

   对零售商的思考：在产业链结构中寻找力量制衡的支点

观点 力量制衡成就供零双赢 

7．有效年度营销计划的制定 

案例 犀牛涂料年度营销计划成为摆设 

分析 犀牛涂料营销计划缘何成为摆设? 

方法 鱼刺图战略分解法，全程营销管理的营销计划制定方法

   用鱼刺图分解法为犀牛涂料制定有效的营销计划 

观点 选择适应企业发展阶段的方法 

   各岗位营销目标与考核关键指标应保持一致 

8．合理销售目标的制定 

案例 BEIAO瓷砖销售目标的制定历程 

分析 双向协商式销售目标的制定流程 

方法 BEIAO瓷砖销售目标制定的四张表格 

   目标与激励捆绑，为目标实现提供内在保障 

观点 利益杠杆是合理销售目标制定的支点 

9．如何保持营销组织职能均衡 

案例 某农资企业营销组织的变革历程 

分析 两项均衡中的不完美原理 

方法 纵向和横向整合之道 

   非正式营销组织形式的补充 

观点 权衡之道，适合就好 

10．营销组织关键绩效指标的提取 

案例 DINUO陶瓷，营销组织：KPI考核陷入困境 

分析 DINUO陶瓷关键绩效指标缺乏前提 

   由关键事件提取绩效关键指标 

方法 关键绩效考核指标管理卡 

   关键事件确定关键绩效考核指标 

   建立关键绩效考核的基本步骤 

观点 关键事件的差异性是关键绩效指标考核的核心 

11．销售组织的整体时间管理 

案例 一位销售总监的早晨 

分析 管理者成为销售组织“整体时间管理瓶颈”的五种常见现象

方法 三项管理举措，推进销售组织整体时间的管理 

   帮助成员养成时间管理的自检习惯 

   组织与个人的抗外部干扰能力 

   消除销售组织管理者“整体时间管理瓶颈”的七项建议

观点 先管好管理层，再帮助执行层 

12．终端售卖方式的创新 

案例 “装饰效果”与现有涂料售卖方式的矛盾 

   寻找满足消费者对装饰效果体验的售卖方式 

分析 一项消费者涂料产品消费心理的调研 

方法 以改变售卖方式为核心的YIEI漆售卖策略组合 -

观点 售卖方式的变革，使企业营销战略、策略、战术得以贯彻

13．非品牌消费品的卖场攻略 

案例 洁丝家庭洁具在春申购物中心卖场的表现 

   分析洁丝家庭洁具的五项成功运作要素 

方法 卖场攻略核心：促进消费者临时性购买 

   产品组合：精心准备做在卖场运作之前 

观点 消费者购中行为，非品牌消费产品卖场运作的依据

14．堆头在卖场位置的选择 

选择之一 电梯口适合什么样的产品做堆头 

案例 伊利鲜奶片北京华普超市(潘家园店)堆头位置的选择

分析 对堆头的一次现场观察 

   值得深思的两个问题 

方法 适于在电梯口做堆头的几个关键因素 

   适于在电梯口做堆头各因素的综合作用 

选择之二 在收银口还是在品类区做堆头 

案例 蒙牛液态奶家乐福北京马连道店堆头位置的选择 

分析 一项对堆头现场的观察 

   为什么品类区是蒙牛液态奶更佳的堆头位置?  

方法 两种堆头位置选择影响因素分析 

选择之三 如何在品类陈列区选择堆头位置 

案例 伊利液态奶在家乐福北京马连道店应该如何选择堆头位置?

分析 伊利液态奶堆头位置与货架形成的立体拦截 

   伊利选择堆头位置时处理的四个关系 

方法 品类陈列区选择堆头位置应处理好的四个关系 

   观点现场观察比死啃书本更重要 

15．导购成交率提升的攻略 

攻略一 认识导购成交率提升的四个关键环节 

案例 某厨房电器品牌28家终端导购情况调研实录 

分析 终端拦截手段同质化，导购成为影响拦截效果的关键因素

方法 终端导购成交率提升的四个关键环节 

观点 有效的往往是简单的 

攻略二 如何发掘专业的现场演示? 

案例 某品牌抽油烟机终端现场演示的亲身体验 

分析 专业现场演示应该具备的三个主要特征 

方法 如何发掘专业的现场演示方法? 

观点 到一线市场去采集现场演示方法 

攻略三 什么样的导购人员是符合企业要求的? 

案例 一家厨电企业上海终端导购人员的人型标准卡 

分析 影响导购人员人型标准的三项主要因素 

方法 该厨电企业上海终端导购人员人型标准卡 

观点 线上标准是导购人员选择的灵魂 

攻略四 如何让导购人员掌握“互动型导购”技巧? 

案例 某品牌抽油烟机终端导购的亲身体验 

分析 该品牌厨电产品导购要素的简要分析 

方法 互动型导购的基础：进行产品功效要素合理分类 

影响 “互动型导购”的其他因素 

观点 “互动型导购”不只是导购人员的事情 

攻略五 如何提炼一套行之有效的导购话术? 

案例 某中药治疗仪导购话术的提炼 

分析 如何提高导购话术的有效性? 

方法 提炼导购话术应该遵循的七项原则 

16．线下推广，做到极致就是绝招 

案例 FEILIN地板小区DM派发 

分析 FEILIN同样面临的两难抉择 

   线下为王，FEILIN做出的必然选择 

方法 产品推广决策的三项依据 

   地板行业线下推广的“五项修炼” 

观点 简单的方法做到极致就是制胜的绝招 

17．打造软文的硬力量 

案例 HS乳业软文组合，将五个手指捏成了拳头 

分析 HS乳业正确认识软文是运作成功的前提 

   正确认识软文在宣传中的多重角色 

方法 软文撰写的五项原则 

   有效软文撰写要点及禁忌 

   系统化执行，软文的“硬”力量 

观点 系统化运作打造软文的硬力量 

跋 咨询的味道

边缘性产品的营销潜规则

开发边缘性产品是企业寻求产品差异化创新的主要手段，中国企业也不乏其中成功的经典案例。乳饮料作为“液态奶”与“饮料”两个品类的边缘性产品，成为2005年中国乳业和饮料市场最新的看点。以伊利、蒙牛两大中国乳业巨头市场发力，不仅仅开辟了中国乳业乳饮料血战的新战场，同时也是继茶饮料、果汁饮料、功能性饮料、情绪饮料之后饮料界又一个新品类的市场之争。与以往不同，此次争端不是在传统的饮料品牌之问展开，而是发生在乳业品牌之间。

据业内人士估计：伊利、蒙牛2005年在乳饮料上发力，乳饮料市场进一步做大，成为饮料的新宠。伊利保持在2004年20个亿的销售额基础上，蒙牛借助“超级女声”的成功运作获得超过10个亿的销售额，应该是一个较为保守的预计。

同样是边缘性产品的云南白药牙膏(“药品”与“日化”两个品类的边缘性产品)，为什么就难以成就蒙牛、伊利在乳饮料上的辉煌呢?即便是与云南白药牙膏相似的采乐(“去屑药品”与“洗发水”两个品类的边缘性产品)，云南白药牙膏的市场业绩也是远远不能相比的。

云南白药牙膏的尴尬创新

云南白药牙膏创新背景

2004年，云南白药实现主营收入18．3亿，同比增长36．2％，净利掏同比增长50．6％。公司主要的利润增长点体现在瓶装云南白药胶囊、云南白药膏和云南白药牙膏三大产品上。

云南白药集团2005年的目标是“稳中央，突两翼”，并试图通过云南白药牙膏的运作进入快速品领域，在云南白药集团新的企业发展战略下，中央就是公司的传统主打产品，两翼中的一翼是白药膏和白药刨可贴，另一翼是白药牙膏，两翼的销售目标各为一亿元。

云南白药为新的企业发展战略制定了明确的市场目标，其中云南白药牙膏的销售收入目标定在亿元以上，2004年云南白药牙膏上市半年仅仅为集团带来了200万元的销售额。短短一年时间，要从200万达到上亿，云南白药牙膏企图实现一个神话。

产品定位：功能型牙膏

云南白药集团向食品及日化业拓展的企业发展战略，决定了云南白药牙膏的产品定位。从本质上说，云南白药牙膏是一个日化产品，是一个具有护龈固齿功能健康性的牙膏，是以牙膏为载体，内含云南白药特殊活性成分，以防治牙龈出血、牙龈炎、牙周炎、牙龈萎缩和口腔溃疡的专业性口腔护理、保健产品。

云南白药牙膏被云南白药集团自诩为“革命性地开启了中国口腔护理、保健的新时代，为中国人的牙齿健康提供了新的保障”。

既然是日化产品，那么本质上说云南白药牙膏就是一个以“防治牙龈出血”为主要诉求点的牙膏，是将企业自身的优势和消费者的潜在需求相结合，针对分众市场推出细分产品的一次尝试。但是“防治牙龈出血”并非牙膏的创新性或唯一性差异，云南白药牙膏真正的优势来自于产品的品质。

消费者定位：高端的牙龈出血患者

云南白药牙膏上市走的是高端路线，试销价每支22元～24元。与行业的一般定价规则相比基本上属于牙膏中的“奢侈品”。

一支重量120克的牙膏，价位在6元以上的就属高档牙膏，如高露洁、黑妹、佳洁士等；价位在2元～6元的是中档牙膏；价位在2元以下的算低档牙膏。

结合云南白药牙膏“防治牙龈出血”独特功能，其消费者基本锁定在高收入的有牙龈出血症状的群体。

如此定位，一方面是由于云南白药牙膏产品成本是市场高档牙膏的数倍；另一方面云南白药集团试图借助其品牌药品的专属特性，用产品差异化定位来锁定细分消费人群。

云南白药牙膏对于牙龈出血有两个层面的功效：预防和治疗。那么治疗牙龈出血，患者选择药品还是牙膏，答案基本无需回答。作为预防，那仅仅是牙膏功效的延伸，受到其他有特殊功效牙膏的打压，过于高端的定位能否支撑?

渠道选择：药店与超市双管齐下

云南白药牙膏在渠道选择上以连锁药店为主并选择性地进入大卖场及相应超市。如此选择渠道，云南白药牙膏充分利用了原有药品的主导性渠道资源，并回避了传统强势品牌的直面竞争。选择性地进人大卖场和超市，兼顾了日化产品的渠道运作规律，更大程度上进行市场覆盖。

云南白药牙膏的渠道选择无疑是兼顾性的渠道选择，在借用原有渠道资源的同时，担忧消费者对牙膏产品进大卖场及超市购买的习惯，无奈下选择性地进人大卖场和超市，但是无疑导致了资源的分散。同时对大卖场的运作不熟悉，也容易导致资源的浪费。最终体现的是：在新品上市推广上措施无力。

市场推广：高空及地面措施无力

一个新品的推出，不仅仅依赖于产品创新程度，更重要的是要在推广的过程中进行概念传播和销售促进。

云南白药牙膏在概念传播和销售促进的力度上基本上可以说是乏善可陈。作为云南白药牙膏最有力的支撑就是产品品质，但是云南白药牙膏对产品品质的包装不足，难以支撑其高端定价。产品品质包装的不足，在这个传播上也显得内容单薄。

同样，作为一个新产品，更是一个新概念的产品，需要对消费者进行教育。如果云南白药牙膏要突出自身的“功效性”，突出牙膏的“药性”，云南白药集团甚至要承担一个行业教育者的角色。

无论是新品上市的成功，还是承担行业教育者的角色，即使云南白药集团无法在高空形成强势拉动，以渠道为核心的终端推广也应该做到“一手硬”。P2-5

持续成长的脉络

推动企业持续健康成长，“容纳咨询公司”自成立那一天，就将此作为公司的使命。

企业界有一个准则：与其在残缺不全中成长，不如从一无所有中开始。对于咨询公司，似乎就没有那么幸运了，咨询公司往往是在前一种状态中接受挑战。“容纳咨询公司”期望通过与合作伙伴携手，帮助企业持续健康地成长。

在“容纳咨询公司”核心成员为中国逾百家企业提供专业咨询服务的过程中，“容纳咨询公司”一直尊重行业特征与企业资源，并保持勇于创新的精神，为合作企业提供推动企业成长的切实有效的解决方案。其中不乏国际性跨国企业及本土大型上市公司，同时也包含处于成长初期的中小企业。

“容纳咨询公司”坚信：为企业提供专业服务的过程不仅仅是提供推动企业持续成长的过程，更是向企业学习、熟悉行业并掌握行业发展规律的过程，“容纳咨询公司”一直期望与合作伙伴共同探索和把握企业持续成长的脉络，并由此总结出独具“容纳咨询公司”特色的理论、方法和观点。值得骄傲的是——“容纳咨询公司”在这样做，而且将持续坚持下去。

同样，“容纳咨询公司”保持着与中国企业共同分享成功经验的精神。“容纳咨询公司”愿意将“容纳咨询公司”在不断探索及把握企业持续成长的脉络中获得的知识与中国企业共同分享，更期待有更多的业内人士与企业人士共同参与到“容纳咨询公司”的分享中来，因为，这样的分享也是促进“容纳咨询公司”快速持续成长的动力之一。

自《实战中国——实战成就实效》出版以来，“容纳咨询公司”受到了业界更多的关注，也激发了众多企业人士与“容纳咨询公司，就企业持续成长的问题做更多的思考和商榷，这让我们更加坚信与中国企业人士共同分享的必要。《推动成长——中国本土营销案例经典》就是在这样的背景下，“容纳咨询公司”推出的又一本关于推动企业持续成长的书。

《推动成长》一书，试图从企业营销运营的现实出发，结合企业营销运营最常遇见且棘手的问题，去探索影响企业持续成长关键环节的核心问题，并从实效的角度出发对此给予深度的思考和解决问题的实践方法“不仅仅停留于理念的说教，更不给予缺乏深度的方法”，是该书撰写的初衷也是撰写过程中的坚持。

本书结合时下一些热点案例以及“容纳咨询”团队在实际操作的案例，就推动企业持续发展的营销关键性问题表达“容纳咨询公司，的理念和观点，并将“容纳”在为中国企业服务过程中总结的实 效方法呈现于业内人士及企业人士面前，“容纳咨询公司”期望以此激发大家更多的思考，更期望能够为业内人士及企业人士提供一些借鉴。

“容纳咨询”董事、总经理 蒋云飞

于上海·徐汇·望族城

2006．08．18

9月的上海，天气仍旧非常炎热，此时的我，却在云南的弥勒，那里的温度是24度，空气清新，天空湛蓝。然而，我却无心避暑或者欣赏美景，奔波于云南各个地州之间，调研、访谈、即时的指导甚至亲自上阵。我们正在和客户一起并肩作战，于是，这个夏季，客户的新品“牛奶果盘”开始热销云南。10月的我，可能还会出现在广西、南京或者哈尔滨，这就是一个咨询人的路程和轨迹。

一年365天当中，至少有200多天在国内飞来飞去，旅途生活几乎已经成了我生活的全部。然而，作为一个咨询人，旅途生活中最重要的还是思考和行动。

“容纳咨询”为何要倡导先有深度，再有高度?这也是在旅途生活中悟出的心得。无论是做企业战略咨询还是做品牌咨询，或者营销管理咨询，容纳咨询公司都强调所有的咨询师必须先沉下心来，勇于去做细节，而不是一味地去追求高屋建瓴的东西。“容纳咨询”认为，只有深入一线，了解战术细节，才能制定更具可操作性和执行性的战略。厚积薄发，一个咨询师有了深度的一线经验的积累，才可能具有真正的高度。这是因为，在作业过程中，我们要求咨询师挑战自己的极限，必须能够学会自己去做，而不只是指导客户去做，因此，这种咨询的高度来得更扎实和更彻底。

“容纳咨询”最强调责任心。任何一份咨询报告和每一阶段的工作指导的效果最终取决于项目组成员的责任心。没有责任心和认真负责的态度，即使能力超群也作不好咨询项目。态度决定一切，这就是“容纳咨询”对每个项目组成员的要求。也正因如此，才能保证每个项目的质量。

开放和包容的心态。如果有一天，我们的咨询师认为自己已经是最优秀的了，不需要向别人学习的时候，那么就是最危险的时候。咨询的成果绝不仅仅来自于咨询师的智慧，更来自于客户的智慧，每一次咨询的成果事实上都是我们和客户共同创造的。因此，永远要保持一种归零的心态和向客户学习的劲头，才是最重要的。

林林总总，我们在不断总结自己的理念及工作方式，这都是在旅途生活中得出来的。

几年来，“容纳咨询”一直在努力地去做事情，不断地前行，不断地在旅途生活中思考，咨询的味道，就是在过程中体会。《推动成长》一书，正是过去几年，容纳咨询旅途生活的总结。

在“容纳咨询”成长的过程中，我们也在和我们的客户、业内的同仁、主流媒体的朋友们不断地交流和探讨，获益良多。

在此，感谢我们的客户和朋友——菲林格尔常务副总顾军荣先生、营销总经理陈浩生先生，上海申真企业发展有限公司徐昌平董事长，云牛乳业林悫董事长，等等。本书的许多观点，是在我们与诸多客户高层领导者、企业家的思想碰撞中诞生的。

同时，对曾经一直支持我们的《销售与市场》、《中国商业评论》、《新营销》等财经杂志表示衷心的感谢。对张兴旺、大千、高冬梅、张斌、范亮、唐和燕等媒体朋友的大力支持表示感谢。

特别需要提出的是，本书的形成得到了国内知名财经记者王孟龙先生的大力支持，在此我代表“容纳咨询”给予深深的感谢。

“容纳咨询”的张书谋、姜凯文、白桦等全体同仁为本书的撰写也作出了较大的贡献。

“容纳咨询”首席顾问：喻祥

2006年8月18日于上海

企业对自身生存环境的深刻洞察是企业不断成长的力量之源。正确的战略决策，强力有效的资源投入与执行，是企业成长系统中最重要的两项推动力。《推动成长》，正是容纳咨询对这种系统思考的最佳结晶体现。

——首席汽车集团(PAG)中国区总裁 胡开昌

在日益激烈的市场竞争中，谁能更快更好地适应市场环境、不折不扣地付诸实践是企业成长的关键动因。容纳咨询的《推动成长》一书，正是诸多实践的总结，值得经营者借鉴。

——上海申真企业发展有限公司 董事长 徐昌平

企业家要考虑的问题，不仅仅是如何实现短期的盈利，更重要的是如何让企业健康可持续地成长。《推动成长》一书的许多观点，可以带给我们更深层次的思考。 

——云牛乳业董事长 林悫

营销是一门实践的学科，所有理论都需要不断被验证；做好企业也是一门实战的学科，企业的成长需要实践来推动。《推动成长》中的诸多营销实践和案例总结，是推动企业发展的知识财富。

——菲林格尔 营销事业部总经理 陈浩生

企业战略或者项目战略决策的成功来源于周密的调研和审慎的分析，更来源于企业对很多战术问题的深入研究。战略和战术是密切相关联的，而不是割裂均。《推动成长》带给我们的是从战略到战术的系统思考。

——美国国际铜业协会东北亚地区业务发展经理 邵凯