在这本书中，作者将自已与CEO的谈话内容做了一些阐释，其内容谈论的是人与人彼此之间有效沟通的能力。领导对于不同层级的每个人都十分重要，尤其高层的领导会对整件事情产生很大的影响；公务人员可能不太会考虑到利润或是股东回报，但是他们必须要借助战略来持续改进及提升服务特质。

如同作者在书中所证明的，每个人都能通过思考或实务经验来增进他们的领导能力，这个社会需要优秀的领导者。

为什么出色的领导如此重要呢？因为仅仅是出色的领导，就足以让自由和平等的人们融洽地合作以实现伟大的目标。中国有句老话说得好，“人心齐，泰山移”嘛。

在这本书中，作者将他们的谈话内容做了一些阐释，相信它对你也同样有用。领导对于不同层级的每个人都十分重要，尤其高层的领导会对整件事情产生很大的影响。

本书的内容谈论的是人与人彼此之间有效沟通的能力，这在政府单位也同样重要，因为公务人员可能不太会考虑到利润或是股东回报，但是他们必须要借助战略来持续改进及提升服务特质。

如同作者在书中所证明的，每个人都能通过思考或实务经验来增进他们的领导能力，这个社会需要优秀的领导者。目前，企业需要的不是老板，而是领导者。

前言

第1章 领导的特质

第2章 三环模型

第3章 管理者兼领导者

第4章 领导的层次

第5章 企业的目标

第6章 从计划到实行

第7章 分享和关怀

第8章 领导和权力

第9章 内部的领导力

结论

哪个位置较恰当。”

情境：有些工作团队习惯在危机中运作，时间很短并且攸关生死，人们期望领导者能快速做出决策。而团队被训练为能够快速反应，譬如医院的急救人员、空勤人员以及警察。

“但是这些团队并非总是在危机情况中，”年轻人插话，“我听说消防人员真正扑灭火灾的时间只有实际工作时间的1/10。”

“这是事实，表示这种团队的领导者在这样的情况下，在决策制订上有更多的参与，像是值勤和训练活动，但是一定不能阻碍他们直接发号施令，并且得到立即服从的权威。换句话说，他们不应该不明智的期望所有的决策或是所有的问题都会由团队共同决策。”

“这是一个危险处境，我曾经听过‘危机管理’这个名词，它是什么意思呢？”年轻人问。

“有些管理者缺乏远见，他们懒惰也没有能力思考并做进一步的规划。这样的管理者缺乏长期的目标，也没有中期的规划，所以他们从一个危机跌跌撞撞地到另一个危机，就像一个喝醉酒的人一样，他们总说：‘别担心，我保证下次不会这样了，不过我现在一定要做决策，因为期限已经过了。但是下一次情况就会不一样，我一定会事先哪个位置较恰当。”

情境：有些工作团队习惯在危机中运作，时间很短并且攸关生死，人们期望领导者能快速做出决策。而团队被训练为能够快速反应，譬如医院的急救人员、空勤人员以及警察。

“但是这些团队并非总是在危机情况中，”年轻人插话，“我听说消防人员真正扑灭火灾的时间只有实际工作时间的1/10。”

“这是事实，表示这种团队的领导者在这样的情况下，在决策制订上有更多的参与，像是值勤和训练活动，但是一定不能阻碍他们直接发号施令，并且得到立即服从的权威。换句话说，他们不应该不明智的期望所有的决策或是所有的问题都会由团队共同决策。”

“这是一个危险处境，我曾经听过‘危机管理’这个名词，它是什么意思呢？”年轻人问。

“有些管理者缺乏远见，他们懒惰也没有能力思考并做进一步的规划。这样的管理者缺乏长期的目标，也没有中期的规划，所以他们从一个危机跌跌撞撞地到另一个危机，就像一个喝醉酒的人一样，他们总说：‘别担心，我保证下次不会这样了，不过我现在一定要做决策，因为期限已经过了。但是下一次情况就会不一样，我一定会事先咨询你们的意见，我保证。’但是你知道下一次会如何吗？从来就没有下一次。”

“不过，当然你无法为每件可能发生的事情做规划，像是错误或是无法预期的事。”

“进一步的思考应该包括运用你的想像力——试着去想像所有会发生的问题，你应该要有一些危机处理计划或至少是战略性的准备。危机是例外而不是规则，假如危机来了，而你已经有所准备，以平常心看待，你就能够表现出冷静和信心。如果合适的话，或许有时间去征询其他人的意见。”

“授权或是委任工作的方式，可能不适合在尚未稳定或是对无法制订前进决策的团队中执行，”我继续说，“训练或是有效的管理及控制可能是适合的。也许这样的方法在这个时候会受到欢迎，使大家很快获得信心和能力，以沉着的态度找到创新或是适合的方法解决问题。”

团队成员：第二个要素是相关的知识、经验和行动方式——团队的成熟度。若你的团队成员都是这个产业的新鲜人，你要告诉他们应该做些什么。而他们也期望并喜欢你这么做。假如他们的专业知识和经验都比你丰富，如果时间许可的话，做出决策之前先向他们提出问题井倾听其构想，或是与他们共同决策。

当管理者反对时，你必须要小心。我记得曾有一位管理者告诉我：“你应该来采访我的部属，他们不喜欢共同制订决策，他们只想要我告诉他们怎么做。”当时我没有让他跳过这个话题，我问他：“你对他们采用了什么样的管理方式，使他们处在这么不自然的状态下？或许你对他们没有进行任何管理。”因为这显示出这些部属没有受过任何的训练，没有尝试就公司的目标进行沟通，对于财务状况也不了解，因为从来没有人委托任何事给他们，所以他们没有机会获得相关工作经验，事实上他们处于完全封闭的状态。

所以，第一个原则是要了解与你一起工作的人，他们总是比你想像的还要优秀，你必须这么想，如果有比我们更好的人来领导他们，他们绝对可以达到目标。第二点原则是训练并赋予他们能力，鼓励他们适当的参与决策讨论，以增进他们对工作的责任感。接下来为第三个和第四个要素：

组织：组织有不同的目的、价值和文化，组织中将成员看得很重要，他们寻求方法，使大家一同参与决策制定，以确保决策是有效、可行的。

领导者：一些领导者总是在序列图的同样位置制定决策，就像是卡在留声机上的针一样，他们认为果断的意思是自己快速做决定，虽然真正的意思是在正确的时间做出正确的决定。

“但是我知道有些管理者从来无法自己做决定，”年轻人说，“他们总是在需要进一步讨论时又将事情放回到原点，为这些人工作使人感觉挫败。我记得曾在一个管理者的办公室中发生这样的情况：‘他已经拥有所有的信息，当然也许不见得是全部，因为没有人能够拥有全部的信息，不过这已经足够制定决策了，但是他不这样做。’当然，我们开始无所适从，而无法做决策所累积的后果也陆续出现。我们的主要竞争者每次都会打击我们，但是回到你的序列图上，有任何制定一般决策的位置点吗？”

“很明显，这是依情况的重要性和紧急度而定，”我说，“但是有个一般性的原则，就是征求人们的构想，并且鼓励他们，使他们有更多的参与感并肯定自己的价值，在今天的社会，人们肯定能够接受这样的方式。”

不要告诉人们如何做事，而是告诉他们要做什么事，他们的才智会令你惊讶。(P32-34)

在几个月前，有一位年轻的公司负责人前来拜访我，并且提出一个特别的请求，希望获得我的指导，使他能够产生信心以领导公司。几个礼拜前，他代表公司(一家国际性大公司)与一家中型公司商议收购的可能性，虽然对方最后没有答应，不过这家公司的董事长非常欣赏他的才干，想聘请他担任公司的CEO，经过了一番思考(这家公司面临财务拮据的困难)，年轻人最后答应了对方的要求。

“我想要以简单的分项式清单来提醒自己，”他告诉我，“我知道必须用自己的方式来领导公司，但是我想避，免犯下某些不该犯的错误，所以只要掌握几点重要的原则，甚至是一般普通的规定，对我来说都有很大的帮助。”

后来我建议，我们可以进行四五次面对面的讨论，探讨CEO应执行的战略领导方针，然后他可以记录对话的内容重点，作为备忘录。

在讨论结束的几个礼拜之后，他打电话向我道谢，告诉我这些谈话内容使他的计划更加明确。

他表示这些重点对他而言十分宝贵，“它们使我能够施展更多的领导力，更少介入管理，我并不认为需要一直扮演老板的角色。”他停顿了一下，接着补充：“令我惊讶的是，公司里的每个人重新展现活力，我们开始朝向正确的目标前进，他们真是一群优秀的伙伴。”短时间内，他开始领导公司迈向成功。

我很好奇究竟我们的对话内容能够带给他的公司何种程度的帮助，所以我访问了他的公司，也见到不同部门的员工。这位年轻的CEO并没有夸大事实，我的确明显地感觉到公司中有一股新的精神注入，让我印象深刻。

在这本书中，我将我们的谈话内容做了一些阐释，相信它对你也同样有用。领导对于不同层级的每个人都十分重要，尤其高层的领导会对整件事情产生很大的影响。

就如你将看到的，这本书的内容并非特别针对某个领域的企业或私人集团。它谈论的是人与人彼此之间有效沟通的能力，这在政府单位也同样重要，因为公务人员可能不太会考虑到利润或是股东回报，但是他们必须要借助战略来持续改进及提升服务特质。

如同这位年轻的CE0在书中所证明的，每个人都能通过思考或实务经验来增进他们的领导能力，这个社会需要优秀的领导者。

目前，企业需要的不是老板，而是领导者。

“每一个实践中的领导者都能从这本可读性很强的书中受益。”

——沃伦·本尼斯(管理学大师)