本书试图通过提供实现流程组织特性的路线图，指导我们将一个按部门进行管理的组织转换成为一个流程组织。它指导我们建立相应的运作结构，而这些运作结构正是管理和持续提升关键跨部门商业流程所必需的。同时，这种运作结构还将保证这些流程和关键商业设施、战略及目标之间保持持续的联系。它以流程改进和流程管理为关键控制方法，但是，并不以它们作为总体管理框架。

按照端对端的方式而不是作业方式来组织管理商业流程；在流程级别上进行衡量和管理，而不是衡量部门效率；站在顾客目标的立场上来考虑问题，而不是基于自己组织的部门目标——这就是流程组织。

本书提供了一种从按功能进行管理的组织转变为流程组织的途径。它指导我们建立所必需的运作结构，并保证持续改进关键跨部门商业流程、关键商业设施、战略和目标。除此之外，本书还介绍了对流程管理、平衡计分卡和ABC原理的理解和应用。

本书适用于那些为寻求组织的绩效改善和组织变化的中高级管理人员。

第一部分 绩效的观点

第1章 绩效面对的挑战

历史的简短回顾

面对未来

第2章 开展流程范例

目前的流程范例

现在的组织

来自系统思考的教训

流程工作的自然规律

第3章 阐明流程

流程的能力

流程的定义

流程的类型

流程的概念

与成本相关的概念

第4章 连接流程和组织

流程组织

转化为流程组织的模块

第二部分 成为流程组织

组织变革需求

第5章 流程组织运作模型

模型描述

将模型转化为组织结构

第6章 流程改进路线图

路线图阶段1 基线

路线图阶段2 改进

路线图阶段3 标准化

路线图阶段4 管理

路线图阶段5 优化

第三部分 转换策略

第7章 阶段工 评估和计划

1.1 理解价值

1.2 理解企业绩效

1.3 商业流程区分和分级

1.4 获得支持和批准

1.5 准备项目基础设施

第8章 阶段2 初始化项目管理

2.1 建立和培训流程理事会

2.2 决定优先流程

2.3 设定优先流程绩效值目标

2.4 定义、培训和授权流程拥有者

2.5 开发和配置沟通计划

2.6 初始化企业绩效仪表板

第9章 阶段3 基线流程

3.1 组成和培训流程管理团队

3.2 定义流程

3.3 基线绩效

3.4 分析流程设计

3.5 分析流程成本

3.6 设定改进优先级

第10章 阶段4 改进流程

4.1 计划和管理改进工作

4.2 基础改进方法论

4.3 定制基础方法论

第11章 阶段5 流程标准化

流程与质量管理综合系统

流程文档系统

文档管理系统

5.1 分析流程

5.2 设计标准化的流程

5.3 流程文档标准化

5.4 执行标准化流程

5.5 控制标准化的流程

第12章 阶段6 开始流程管理工作

测量模型

6.1 设计流程产出公制

6.2 执行流程产出公制

6.3 设计流程驱动力公制

6.4 执行流程驱动力公制

6.5 把流程测量融合到企业绩效管理规则中

第13章 阶段7 管理流程

7.1 监督流程产出结果

7.2 管理流程驱动力结果

7.3 管理流程回顾工作

7.4 管理流程目标

7.5 管理流程产出公制

7.6 管理流程驱动力公制

7.7 管理流程文档和培训

7.8 排列和管理绩效管理系统

第14章 阶段8 优化流程

设置流程愿景

使流程愿景成为可能

8.1 促进流程产出的责任

8.2 提供影响产出的机会和工具

8.3 为流程竞争力的提高提供培训

8.4 奖励积极的行为

8.5 奖励积极结果

8.6 理解最优实践

8.7 提高决策层次

第15章 阶段9 管理项目

9.1 通过关键商业流程建立和分配企业目标

9.2 管理规划层计划和责任

9.3 监控流程绩效和干涉

9.4 通过核心流程确立和执行企业的预算

9.5 在结构、系统和流程之间维持一致

9.6 管理企业绩效仪表板

9.7 平衡最优实践

9.8 加入其他流程

9.9 沟通流程愿景、计划和结果

第16章 结束语

附录A 项目规范模板

附录B 流程改进审查表

附录C 流程和质量管理系统手册模板

附录D 流程控制计划

尾注