国内知名企业家联袂推荐：中国著名管理专家，顶峰效益管理顾问公司总裁史永翔最新力作《搞通财务出利润——总经理财务课堂》，畅销8年的经典培训课程，6万多名企业管理者受益！由生动的案例，结合各种财务报表和关键指标进行分析，提出企业整体效益提升的系列解决方案，这是一部超越技术操作层面，对企业经营进行整体掌控的财务管理力作。

为什么企业规模扩大了，利润却减少了？销售额上去了，成本却失控了？透过庞杂的会计数据和众多的财务报表，能否找到科学决策的依据，发现企业经营管理中潜藏的问题，使企业不再为现金流、应收账款、存货、投资、负债等所累？

由生动的案例引出发人深省的财务管理难题，结合各种财务报表和关键指标进行鞭辟入里的分析，提出企业整体效益提升的系列解决方案，这是一部超越技术操作层面，对企业经营进行整体掌控的财务管理力作。

本书融合了史永翔先生14年外企高管工作的经验和辅导100多家企业提升效益的心得。阅读本书，你可以：读懂各种财务报表，发现企业经管管理中的问题；通过财务指标分析进行科学决策，防范财务危机；掌握有效提升企业赢利水平的方法；使财务资源与企业战略相匹配；……

序一 进取与稳健的平衡

序二 走向成功管理的指南针

序三 企业本质属性的回归

自序

第一章 财务管理与企业经营

 一、企业经营的目的

(一)企业经营的目的是什么

(二)如何达到赢利的目的

 二、揭示企业经营循环的奥秘

(一)现金与资本

(二)企业的经营过程

(三)企业经营的五大奥秘

(四)企业经营循环与财务管理的结合

 三、财务管理的三大要件与企业经营的结合

(一)企业的利益相关者

(二)企业财务管理的三要件

(三)科学合理的财务管理能够全面提高企业竞争力

第二章 企业的资产与利润的经营分析

 一、财务报表的循环

 二、如何解读资产负债表

(一)阅读总额信息，整体把握企业财务结构

(二)企业的资产

(三)企业的负债

(四)所有者权益

(五)所有者权益与负债的区别

 三、资本、资产和利润的关系

(一)财务的杠杆作用力

(二)资本结构与现金流

(三)资产使用权不等于所有权

 四、如何分析利润表

(一)利润表简介

(二)利润表分析

 五、资产我债表与利润表之间的关系

第三章 企业现金流与财务指标分析

 一、收入与现金

 二、现金流是企业的生命线

 三、现金流量表分解

(一)现金收入构成表

(二)现金支出构成表

(三)现金余额结构表

(四)企业发展的三个阶段

(五)现金流可以直接判断企业经营活动

 四、现金流量的分析

(一)结构分析

(二)流动性比率

(三)偿债能力比率

(四)获取现金能力比率

 五、财务报表分析

(一)财务报表分析的原则

(二)财务报表分析的四个方面

(三)杜邦分析法

第四章 设计净造运资本衡量管理效率

 一、什么是营运资本

 二、营运资本需求归零的企业是最有竞争力的企业

(一)颠覆传統的财务理念

(二)戴尔的营运资本分析

(三)沃尔玛的营运资本分析

 三、营运资本的构成与作用

(一)营运资本需要用长期资金来支撑

(二)营运资本需求帮助管理者掌握每月或每年的资金调配

(三)营运资本需求可以衡量企业管理的效率

 四、如何掌控营运资本

 (一)挖掘资金潜能，减少营运资本需求

 (二)销售增长对营运资本需求的影响

 (三)营运资本需求点

 (四)通过管理资产负债表分析营运资本需求

附 应收账款的综合管理解决方案

第五章 编制管理损益表——设计利润来源

 一、管理损益表中的信息

(一)生产量与销售量

(二)产品销售收入

(三)贡献毛益

(四)销售毛利

(五)息税前利润

(六)利润总额

 二、管理损益表中的财务分析

(一)管理损益表中的信息量分析

(二)管理损益表中的数据分析

(三)管理损益表的延伸

 三、盈亏临界分析

(一)保本点的销量

(二)保利点的销量

(三)保本点销量和保利点销量在管理中的应用

(四)损益平衡

第六章 企业全面成本化管理

 一、成本的构成

(一)生产成本

(二)经营成本

 二、如何控制生产成本

(一)事前控制

(二)事中控制

(三)事后控制

 三、成本控制要点

(一)“三全”观念

(二)考核各项成本支出

(三)目标和现实

(四)制度与能动性

(五)特殊和正常

(六)成本与质量，成本与功能

(七)创新与突破

第七章 用数字化预算全面控制公司管理

 一、中国企业预算管理的通病

(一)为什么预算与现实总是差异很大

(二)如何看待预算管理

 二、如何进行预算管理

(一)确定经营目标

(二)制订全面计划

(三)监控经营活动

(四)分析、考核工作业务

 三、预算管理的过程

(一)预算管理的过程循环

(二)如何编制预算

 四、全面预算的构成

(一)业务预算

(二)专门决策预算

(三)财务预算

 五、业务预算

(一)销售预算

(二)生产预算

(三)物料预算

(四)人工预算

(五)制造费用预算

(六)成本预算

(七)销售和管理费用预算

 六、现金预算表

(一)现金预算表的作用

(二)现金预算表的结构

(三)钱不在于多，而在于会理

 七、两种先进的预算方法

(一)弹性预算

(二)滚动预算

 八、管理者对预算的定位决定了预算的程度

第八章 企业投融资决策

 一、项目投资决策

(一)什么是投资决策

(二)投资决策的重要性

(三)资本投资决策的步

 二、项目融资决策

(一)什么是融资决策

(二)融资决策的六个步骤

(三)四种融资方式

第九章 财务如何支撑企业战略发展

 一、导致战略失败的五大财务危机

(一)现金流短缺

(二)过多的应收账款

(三)过多的滞销存货

(四)过大的  (固定)资产投资

(五)过多的短期借款

 二、财务战略的必要性

(一)为什么要制订财务战略

(二)企业战略要与财务资源相匹配

(三)财务风险应与经营风险反向搭配

 三、财务战略的选择一一财务战略矩阵

(一)EvA的认识与实践

(二)现金

(三)如何选择适合的财务战略9

第十章 建立整体效益管理体系

 一、影响企业成功的四个要素

(一)清晰的远景目标及战略

(二)合理的组织结构及决策体系

(三)有效的管理流程

(四)优秀的核心经营程序和严格的內控程序

 二、以财务管理为中心的四个管理层次

 三、建立以EVA目标为价值导向的管理体系

(一)什么是以价值为基础的管理

(二)以价值为基础的管理观念在中国企业中的应用

 四、以创造价值为导向的战略思想

(一)战略规划与公司价值创造密切相关

(二、以创造价值为导向妁战略规划妁基本观点

(三)以价值为导向的战略规划对公司的贡献

 五、构建条理清晰的财务组织模式

(一)财务部门的使命与职责

(二)公司的财务组织结构

(三)财务总监的职位

 六、对企业的业绩至关重要的管理流程

(一)企业的核心管理流程及其之间的关系

(二)经营规划/预算计划程序

(三)人才考核激励程序

 七、优秀的核心经营程序和严格的内控程序

(一)影响內部控制程序成功实施的因素及国內公司存在的问题

(二)客户资信管理

(三)资金管理程序

参考文献

案例1

有一位国外的企业家讲过这样两个故事：

第一个故事发生在美国。在美国资本市场上，企业之间的并购买卖是非常普遍的事情，每天都有很多的企业在忙着推销自己或者兼并别的企业。一般而言，国外的企业家看中合意的挂牌企业时会问这样一个问题：这家企业是由谁在经营？如果这家企业的经营者是中国人，他就会失去兴趣，继续寻找下家；如果经营者是犹太人，那么就会与经营者谈一谈，并且很可能达成协议。

为什么呢？

这位企业家说，因为中国人在经营企业的时候，往往是在企业经营状况不佳、发展前景不太理想，儿女也不愿意接手经营管理时，才会想到出售。对于这种企业，购买后很难取得理想的经营效果。但是，犹太人正好相反。他们往往选择在企业成长前景较好的时候，也就是在企业处于快速成长期的时候出售。购买这种企业后往往有很大的发展空间，能够取得很好的经营效益和投资效益。而原投资者不仅获得了企业现存的价值，也出售了预期的价值，因此选择出售也会取得很好的回报。

另一个故事发生在中国台湾。台湾某家族企业的经营者曾经说，他的企业一定要由自己的儿子来继承经营。当别人问他，为什么想到要把企业传给儿子时，他说：假如留给儿子金钱，那么可能很快就会花光；但是，假如留给儿子一个企业，只要他肯努力，只要这个企业能够经营下去，就会有长久的利润，也就有了长远的生活保障。

那么，企业经营的目的到底是什么呢？是为了谋生，还是像案例中的台湾企业家所说的那样，做企业是因为人的生命是有限的，希望能够把企业像延续生命一样传承给子孙？

从经济的角度出发，企业经营的目的就是为了赢利。那么，由此又产生了一系列新问题：赢利是指什么？我们是追求生产经营效率的增长呢，还是追求规模的扩大，或是以规模扩大实现利润总额的增长？

假如管理得当，企业会在不断地经营发展中壮大，发展到一定的程度就可能形成一种规模经济，从而产生规模利润。但是，规模跟利润又是怎样一个关系？规模大了就一定利润大吗？

显然不是，我们必须认清，简单的生产规模大或者销售额大并不一定等于利润大，规模扩大也并不一定意味着利润同比例增长，没有利润增长或者发展前景的规模扩大反而会成为企业健康运营的障碍。规模的扩大实际也使投资增加，对股东利益来说更危险。因此，作为一位企业经营者，不能说企业经营的目的就是不计利润、简单地追求销售额进人世界五百强企业行列。

在前面的案例中，我们提到了一个重要的问题：中国人把企业当成了生命的载体，倾注了过多的情感；而犹太人仅仅将企业作为赢利的载体，在企业的成长期，也是预期价格最好的时候把它抛售掉。这一问题反映了两种不同的经营企业的思路。中国人经营企业的目的过于复杂，目标不明确，导致企业经营管理方式不断变化，管理成本过高。从本质上看，企业的存在就是为了追求赢利，企业就是一个赢利的载体，这个载体或者要追求眼前利益的最大化，或者要追求未来价值的最大化，这就是我们在经营企业时要考虑的一个最重要的目的。

(二)如何达到赢利的目的

经营企业最主要的目的是为了赢利，为了追求利润最大化。那么，我们该如何做才能更好地实现这个目的呢？

在今天供大于求的市场态势下，有些企业为了生存不得不牺牲利益降价促销。无利润经营不但会降低客户忠诚度，更会使营销成本居高不下，造成企业现金流不畅。有经济学者提倡：“企业要从精细化的终端管理，逐步走向精益化的企业经营。”因此，企业只有实施精益化经营，并做好企业经营中各个细节的管理，才能扩大经营规模、提升利润水平。

但是，并不是所有的企业都有能力去追求大规模经营。而且，从上面的论述我们也应该知道，简单的扩大规模只是一种粗放式的经营，并不一定会增加利润或者提高利润率。

事实上，要更好地实现企业持续赢利，最现实的途径是提高管理能力，特别是提高企业经营者的财务管理能力，进而提高企业各种资源的赢利能力。

企业就是一个投资者赢利的载体，而满足客户需求是企业存在的基础。企业必须要创造价值，这个价值要符合三个方面的需求：客户、员工和组织。因此，企业发展的起始点应当围绕创造价值的赢利而展开，推动企业持续、稳定和健康的发展。

二、揭示企业经营循环的奥秘

(一)现金与资本

现金，是指货币及其等价物。资本，是指能带来增值的货币、商品等，资本的最初形式一般也表现为货币。二者是两个既相互联系又相互区别的概念。

举一个简单的小例子：在市场经济社会中，假如我拥有1000元，然后对你说：“我给你1000元，你再给我1100元。”很显然，这个要求是不合理的，这种交换是不可能被接受的。但是，让我们换一种方式：假如我还是拥有1000元，我先用这1000元去买了一个凳子，然后再告诉你这个凳子如何如何好，而你需要这个凳子，于是就以1100元卖给了你，交换成功了。对你来说，你付出了1100元现金，得到了一个凳子；对我来说，通过这一买一卖，我最初拥有的1000元现金变成了1100元，实现了增值，实现了赢利的目的。

从这个小例子我们可以看到，简单的现金并不能带来更多的现金，无法产生赢利，因为在理性的情况下，不可能实现不等量的现金之间的直接交换。现金的好处是可以随时转化成其他各种各样的商品和资产，从而实现了交换。这是因为，不同的商品或资产能够满足人们不同的需求，这种需求与功能的差异性提供了交换实现的基础，从而提供了交换双方共赢的可能。但是，我们也知道，并不是所有人都需要同一件商品或资产，而商品特别是资产的变现能力又比较弱，如果不能及时找到合适的交换对象，赢利就不可能实现。

同样，对企业而言也是这样。不管你的企业是在生产商品还是提供服务，从某种角度来说，企业都是为了人们实现交换的需求与目的而存在的，你的经营和管理就是为了促进这个交换顺利实现。企业拥有的资产有多种表现形式，包括现金资产、存货资产、生产资料、机器设备等，其中，现金的流动性很强，但是赢利性很弱；而其他资产的赢利性比现金强，但变现性较弱。因此，要想维持企业的日常经营，实现企业经营的目的，即实现赢利，就必须兼顾资产的流动性和赢利性，兼顾现金和非现金资产，兼顾资产管理和经营管理。P4-7

企业经营过程中充满着挑战与风险，表现于企业所在市场的竞争越来越完全、越来越残酷。充分地体现在如何抓取市场的迅速变化，企业内部如何利用现有资源，如何进行协调与联动。成了当今企业管理者必须思考的问题。

市场的迅速变化对企业提出了更高的要求，市场不断被细化，这就给企业赢利与发展造成了困难。从企业的角度，没有积累就没有发展的动力，而发展不能产生积累，企业就不能持续。特别是高科技行业的企业，更应关注快速的变化与企业积累发展中的平衡。同时，作为高科技企业的维持现金的积累能力更为至关重要。很多优秀科技企业都是因为现金流的枯竭而倒闭的。美国微软公司保留了700亿美元的现金储备就是为了应对科技企业起伏不断的经营风险。这对于我们中国企业来说具有极高警示作用。

恒基伟业公司作为一家致力于手持信息处理设备的公司，走过了一条不断变革、不断创新的道路。从当年的商务通(PDA)到今天的智能手机，我们提出“做别人从未做过的事”，以挖掘消费需求、技术创新，寻求差异化竞争以实现我们企业的持续发展。我们也要平衡好企业的创新发展与稳健经营之间的关系。

我与史永翔先生认识多年，以前他也是一位很有成就的企业经营者，在一家外企做CEO。多次了解之后，深感到他企业管理经验的丰富。曾经邀请他一起参与恒基伟业的事业，也许是机遇错过了吧。今天他已是一个很有影响和作为的企业管理的培训者，企业问题的研究者，企业成长的顾问师，这项工作可以帮助更多的中国企业成长，很有意义。作为多年的老朋友，深为他今天的成就而高兴。

这本《搞通财务出利润——总经理财务课堂》是他多年企业管理实践经验的积累，采用系统化的管理方式，将企业各职能串联起来，去更好的实现企业效益的增长，史永翔先生将他在企业的战略管理，营销管理，运营管理，财务管理结合起来，提出了一些系列的管理策略与方法，能够推动企业整体效益的提升。

总经理财务课堂，畅销8年的经典培训课程，6万多名企业管理者受益，恒基伟业事长 张征宇，国际经理人联合会(IMO)中国首席代表 迟长胜，《经理人》杂志社社长 于绍文等联袂推荐。

如果能把自己的利润增长点算得更清楚，我们为什么不早点动手呢？

——《哈佛商业评论》

《搞通财务出利润》是史永翔先生多年企业管理实践经验的总结，他将企业的战略管理、营销管理、运营管理和财务管理结合起来，提出了系统化的管理策略与方法，能够推动企业整体效益的提升。

——恒基伟业董事长张征宇

实现生产经营和财务状况的协调是企业经营管理的关键要素。如何通过合理的现金管理、资产管理、应收账款管理等手段来促使生产经营安全顺畅地循环，并回收到增值的现金，是财务管理的核心内容。这正是本书给予我们的诸多教益所在。

——国际经理人联合会(IMO)中国首席代表迟长胜

中国的许多企业，往往只注重经营风险，忽视财务风险。我们特别要提醒的是：无论是资金链断裂导致的猝死，还是在追求规模的过程中深陷泥潭，追根溯源，最为致命的，都是源于企业财务风险防范和现金流管理的失败。这正是史永翔先生的新作——《搞通财务出利润》所要关注和解决的问题。

——《经理人》杂志社社长 于绍文

史永翔老师提出的整体效益管理体系在獐子岛渔业运行，取得了全面的成功，帮助獐子岛渔业获得了明显的效益增长。今天，史老师能够把这项研究写成书帮助更多的中国企业家，是一种很好的智慧分享。

——獐子岛渔业集团董事长吴厚刚

业务管理财务化、财务管理业务化，这是一个创造价值的过程。一本好书关键在于有真正的经验并能付诸实施，这本书做到了。

——中融华银集团CEO 王杰良

史永翔先生作为中国第一代职业经理人，有着丰富的企业管理实操经验。本书集史先生十几年管理实践之大成，是目前市场上最具指导价值的总经理财务管理工具书！

——拓普理德企业管理顾问有限公司董事长兼首席顾问谭兆麟

已经听了6次史永翔老师主讲的《总经理财务管理》课，非常实用，一次比一次精彩，而且，史永翔老师总有最新的研究成果融入讲课之中，让我受益匪浅。

——清华大学EMBA总裁班学员、小野田水泥副总裁周德璋