天才员工可遇而不可求，天才员工的培养方法却唾手可得。打造天才员工的最佳路线图，培养天才员工的十六个步骤。行业有界，然而成功人士所必备的思想和行为模式却具有惊人的一致性。对此，本书从“临床运动心理学”的角度进行了深入研究，并提供给企业管理追求天才员工的最佳路线——培养天才员工的十六个步骤。

现在时代背景变了，必要的人才类型也转变了。现在需求的人才是可以自己思考、自己工作的人才，是有某方面优秀技能或特长的人才。

领导者不能再用过去的商务观点，而是要把握员工本人的兴趣所在，在此之上，使人得其位，位得其人。这真的变成了领导者们的重要任务。

好的领导者应该在适当的时机给予下属诚恳的忠告，引导其向正确的方向发展。要在适当的场合与下属进行沟通，一直沟通到双方达成和议，才是最好的方法。明确地说就是希望员工们能拥有足够的自主决定权，且能够全身心地投入到工作当中去，使人人都能自觉地发挥自身的热情与潜能。这样领导就发挥了最大作用，“没有领导者”的集体才是最理想的集体。

做事的同时也伴随着承担责任。假使失败了，面对失败自己应再次思考下一步该怎样重新挑战并达到成功，然后行动起来。这种重复性积累是非常重要的。

卷首语

第一篇 天才员工的时代

 有个性的员工能使公司壮大

个性是全世界通用的武器

正确的击球法

经营者对个性人才感兴趣的理由

 培养真正的自主性

优等生变成包袱的时代

向新领域进发的人才

不要让铃木一郎去踢足球

 培养天才员工的领导者条件

激活个性的三大条件

心中反复回响的理想的四人原则

工作欲望和热情的源头

领导者要善于倾听别人的讲话

不要看结果，要看过程

用观察方法探求员工的工作热情

 天才员工领导者的麾令旗

日本式团队合作的界限

领导者要贯彻自己的命令

第二篇 制定培养天才员工的计划

培养天才员工的十六个步骤

人才培养的重要条件

持久力和专注力

抓住机会飞跃

真正的东西的厚度是不同的

十六个任务使员工掌握四项能力

 任务1 从小事开始

 第一阶段-1：即使讨厌的工作也要做的重要性

不从小事做起就得不到大的成果

每天同一时间做同一事情的习惯

推行小成就感达成计划

 任务2 孜孜不倦

 第一阶段-2：持续中产生惊奇的力量

有耐心一定会成功

质、量转化和惯性法则

一个一个认真地做到最后

“打招呼运动”能迅速增加交流的量

灵活运用对下属接近度的检验表

 任务3 逼真的模仿

 第一阶段-3：逼真的模仿将会成就天才

所有的创造都来自于模仿

由逼真的模仿而成功的一流职业棒球队员

发掘能人并认真模仿

 任务4 设定小目标

 第一阶段-4：小目标的达成能积累成更大的成功

将目标设定为最小单位

备忘录的效用

将重要的业务最优先化

在全公司内渗透实行“一天中的亮点总结”活动

 任务5 言出必行

 第二阶段-1：只有言出必行才是成功的秘诀

两种言出必行的情况

通过挑战宣言逐步地培养自信和实力

应用“减半原则”和“双倍原则”

教育员工使命感是一种特效药

 任务6 过程管理

 第二阶段-2：只要方法对了就能够做到连发

一喜一忧就是业余的

把过程思考体现于行动

要准确把握部下的优点和缺点

运用“进步评价卡”

领导者要善于照料

 任务7 内发动机

 第二阶段-3：所有的天才都是内发能量的集合者

最初都是从外发动机开始

从小的目标开始循序渐进

能够进发出内发动机的体系

沉迷于什么吗

 任务8 确保集中时间

 第二阶段-4：只要能集中时间，谁都有可能成为天才

专注力产生的源泉

提高专注力的两种方法

了解能够专注的时间

放任不管时间自然就增长起来

 任务9 真实的正面思考

 第三阶段-1：闪现逆境突破的正面思考

逆境是飞跃的机会

一旦深信就会成为理所当然的

宽容地对待挑战的失败

笔记写出长处

 任务10 频繁地想象

 第三阶段-2：通过影像化闪现

影像与实际相同

天才只不过是决不放过从眼前经过的极少的机会

编辑一天想象训练

养成画图的习惯

 任务11 使用直觉

 第三阶段-3：直觉引起无敌的对应力和改革力

经验使直觉变得更强

为了磨炼直觉

即断即决训练

写出要点

 任务12 从愿望到信念

 第三阶段-4：天才深信自己，不知怀疑为何物

信念撬开成功之门

强烈的自信产生信念

演绎疯狂信念的拳击手

制定提高信念的计划

 任务13 危机管理

 第四阶段-1：持续称王的方法

不慌是最大的危机管理

负的模拟

只有困境才能抓住飞跃的机会

 任务14 恢复力

 第四阶段-2：困境是应该需要飞跃时发生的

充分地认清事实

笑脸和放松的效用

能真正理解的体制

细节也要记录

恢复力从振作开始

 任务15 行动

 第四阶段-3：行动扩展了人的交际范围

人类为超出范围的挑战而着迷

因为全力以赴所以迷人

思考模式支配行动

让行动成为习惯在公司内扎根的五个要点

 任务16 自我买现

 第四阶段-4：自我实现是无尽成长的原动力

一流的选手想要看最强的自己

只有少数人才能得到的快感

为了自己，为了某人

制定“直传呼声”的计划

第三篇 天才员工成长的风土制定

 领导亲自唤起变革

只有锻炼右脑的人才能幸存下来

跟不允许失败的风气告别吧

失败是授予挑战者的勋章

教育员工“要跑得更畅快”

 只有自己的力量才是成长的原动力

只有员工想做才真正有做的价值

100人100个特技的时代

参考书目

关于作者儿玉光雄

找到一个可以通过一步一步的攀登与拼搏实现目标与憧憬的“梯子”，才是能够实现目标与憧憬的有效方式。如果目标与憧憬仅仅只是高高在上而又遥不可及的幻景，那么就是一种资源的浪费。通过不断地努力拼搏实现的目标与憧憬，通过有效的方式(可以实现目标与憧憬的“梯子”)实现的目标与憧憬，才是最有意义与魅力的。在约翰。肯尼迪的演说中有那么一段是描述目标与憧憬的，也是我最喜欢的字句。约翰。肯尼迪在1961年的演说中并没说“我会将人类送上月球”这样的没有具体内容的话，而是说“在60年代结束之前将人类送上月球并安全带回地球”。它使听到该演说的人们心中充满了梦想与能量，可以说它是描述目标与憧憬的一段非常优美的文字。

“让人们团结在一起，通过拼搏努力实现目标与憧憬”，这样的能力是作为现代领导者所不可或缺的。

工作欲望和热情的源头

“激发人们干劲与潜能的能力”是当代领导者必不可缺的另一个条件，这绝非仅是一句冠冕堂皇的话。至今人们采取的都是这样的方式，即对于自己的下属或是鼓动或是调整人事关系。之所以这样，是因为往往人们都从自己的立场出发，“下属就该做牛做马”的思想在人们的心中根深蒂固。

所谓的干劲与潜能主要包括以下两点：

·发自内心的干劲与潜能，被人们称之为“内在的促动因素”；

·基于周围的“加油”而展现出的干劲与潜能，被人们称之为“外在的促动因素”。

至此，我们展开一个崭新的话题。想要成长为一流选手的人，已经取得一定成果的且想一直成功下去的人，他们之所以能有这样的成就，都是他们通过“内在的促动因素”而取得的。

不管怎么鼓励赞美，一旦本人没有干劲与热情，那么鼓励与赞美也会失去它原本的效用。这样说虽然有些极端，但与鼓励孩子用心学习一样，这么做是不可能激发出真正的干劲与潜力的。仅仅为了得到赞美与鼓励而装出潜心于学习的样子，是不可能激发出真正的学习热情的。真正的干劲与热情是本人自发的表现出来的，只有这样才能取得最好的成果、最高的成就。因此，自发性的、自主性的干劲与潜能才是成功与否的关键所在。只有自发地将热情投注于工作当中，这项工作才会更容易取得成功。与不愿意做的工作(不得不做的工作)相比较，结果将会有天壤之别。

那么怎样才能产生出自发性的干劲与热情呢?我认为，首要的应该是“酌情判断的能力”。一个人的干劲与潜能是与“酌情判断的能力”相对应的。领导者不赋予下属“酌情判断的能力”，就想要下属表现出热情与潜能，没有下属会愿意这样做的。不赋予下属“自己思考，自由地去安排事物的能力”，就要下属拿出对事物的热情，发挥其潜能，这是没有道理可言的。一会儿这样，一会儿那样，还必须要按领导者的想法去做，不给下属任何自由发挥潜能的机会。这样，下属就不再思考怎样去改进的问题了。既不能停止思考问题，又不能以“没有先例所以不行”为理由停止改进，这样思考与改进就失去了它原本的意义。“开始的时候，说这也不行那也不行，只能这样做，从而限制了人们自由发挥的权利；到后来又推倒重来”，这种做法在日本相当普遍。以这样的手段来要求人们拿出干劲与热忱，被称之为“自私自利的措施”。这与因被命令而不得不去做没什么区别。想要激发人们自发性的干劲与热忱是很难的，所以人们才试图以“鼓励赞美”的方式达到这种效果。

在当今时代，领导者为了激发出属下真正的干劲与热忱，会逐渐走向赋予属下自主权与裁量权的道路。因为是集体的事情，所以不能每件事都按照领导者自己的意愿去做。在一定的范围内赋予属下适当的“自主权”还是值得一试的。

领导者要善于倾听别人的讲话

复兴了日产集团的卡洛斯·戈恩曾说过这样的话：“赋予员工适当的自主权是决定员工能否全身心投入工作的主要因素。因此，被剥夺了自主权的员工是不可能充满激情地投入到工作之中的。”从戈恩的观点来看，领导者的作用发挥得好坏，是影响下属能否拥有自主权的关键所在。这并不等于说领导者明知道自己错了，还要让下属照着做，才叫发挥了其该有的作用。

好的领导者应该在适当的时机给予下属诚恳的忠告，引导其向正确的方向发展。领导者要在适当的场合与下属进行沟通，直至沟通双方达成合意，这才是最好的方法。明确的说就是希望员工们能拥有足够的自主权，且能够全身心地投入到工作当中去，使人人都能自觉地发挥自身的热情与潜能。这样领导就发挥了最大作用，“没有领导者”的集体才是最理想的集体。

对于一项工作来说，往往是负责该工作的人最了解详情。在没有关系到公司生死存亡的前提下，公司的负责人是不可能详细了解事情的来龙去脉的。特别是在现场，这种倾向是尤为明显的。也许，很多的企业经营者希望自己对公司的每一件事情都能了如指掌，如果没能做到就感觉无法接受。这样的经营者是没有资格期望他的员工能够充满激情地投入到工作中的。

特别是日本企业的领导者，连在非专业领域也想发挥自己的决定权，这种失态的表现，经常在公司上演。对于这点，领导者们有必要注意。

我们可以理解领导者对权力下放的不安与担心，但是，在这里我希望领导者们能够尽可能多地给相关负责人以度量权。因为员工对工作有责任感、有干劲儿才能取得最佳的成绩，所以权力下放是最合理的方法。领导者把度量权下放且取得成绩的时候，不要自己说，要听部下去说，做到这点是非常重要的。

有这么一句古话：“嘴有一张，耳有两个。”意思就是，不要自己总说，要多倾听别人的意见。倾听这种能力非常重要。

在雅典奥运会上获得两枚金牌的游泳选手北岛康介的教练平井伯昌，在比赛结束的时候讲道：“教练的工作是首先忍住自己要说的话。”

另外，为了培养选手自发性的干劲儿，教练并不是给选手看得见的课题，而是让选手冷静地回顾自己过去的比赛，比赛的经验是更为重要的。据说北岛康介从还是高中一年级学生的时候起，就一直保持了这种良好习惯。

平井伯昌这样说道：“虽然开始的时候并不怎么说话，但最近自己的想法和康介的想法没有差异了，两个人对于游泳的想法变成共有的想法了。”

我认为教练和选手之间的关系与部下和土司之间的关系类似，培养出冠军的教练的共同点就是把培养选手的自主性放在首位。教练自己不下达指示，而是以提问的方式“你自己想怎么做”，逐渐引导出选手自身的想法。然后，再逐渐把运动员的干劲儿开发出来。

被人们称作名教练的人都有着“引导”这一优秀才能。因此，说出真心话的是名教练；说“加油啊”、“努力做啊”等场面话，是无法引导运动员的，只能是二流教练。(P23-27)

在过去长达20年的时间里，笔者从“临床运动心理学”的角度，以众多运动天才为对象，对他们的思想和行为模式加以研究分析。然后，致力于将笔者从分析中得到的方法技巧，尽可能地用容易理解的方式，传授给在商业社会中辛勤工作的众多员工们。

有的商业评论家认为“体育和商业很相似”，但是笔者认为，在商业世界里，并不像在体育世界里那样，可以以一种易于理解的方式展示给别人。

打个比方来说，专项的运动游戏是每天花一杯茶的工夫就可以做到的，并能在全世界开展、教给我们“尽力发挥自我潜能的重要性”。

“那些发表艺术巨作的大师们，到底是怎样掌握那些技能的呢?”“这些技能是无法从电视画面上得到的，难道他们不是孜孜不倦地锻炼并抱着必胜的信念才获得了这些技能的吗?”回答类似这样的疑问，就是笔者毕生致力于“运动天才心理学”工作的根本动力。笔者非常想借这本书将其中的技巧和方法传授给广大读者。

体育竞技的胜利与失败比商场上的胜负更加清楚分明。在赛场上，对选手的表现我们可以一目了然，通过赛后的采访，我们可以解读运动员们的思维模式。

他们的思维模式和行为模式里面蕴涵着很重要的东西，实际上完全可以应用到商业领域。笔者主张的所谓“专业的体育比赛是商业世界的缩影”就是从这里得来的。

日本是一个专注于服自身弱点的民族。记得在很小的时候，父母和老师就不断地向笔者灌输“如果不提高薄弱科目的成绩就进不了好学校”、“不是从名牌大学毕业的就不可能有一番好的作为”等这样的观点，简直都要把笔者的耳朵磨出茧子了。

的确，如果不能补足弱项就难以在考试中获胜，但是即使没有特别突出的科目，只要都能取得及格的分数，也能从一般的大学里顺利毕业。虽然这种思想在考试中通用，却不是在专业体育领域里全部通用的。专业运动员如果没有自己的看家本领的话，就不可能在赛场上大显身手。

到目前为止，在日本的商业世界，各个公司首先是以培养“有能力的千里马型员工”为最大的目标，这些员工是以成为领导为目标，并能确实达到目标的优秀员工。但是，这种战略已经完全赶不上时代的潮流了。

当今时代的商业领域和职业运动一样，人们只有掌握了别人没有的个人特殊技能才能继续生存。实际上，无论是多么有才干的经营者，我们只会注意这些人的特殊技能，而不会理睬这些人的短处和缺点。无论怎样矫正缺点，最终我们都知道是不能将其作为武器的。经营者应该关注的是每位员工都清楚地认识自己的长处和兴趣所在，并将其充分发挥出来的环境建设。

千叶罗德海洋队(Lotte Marines)是著名的专业棒球队，作为领队的瓦伦丁，曾对其全体棒球队员进行了巧妙的调配与部署，从而率领全队在2005年的贝南特大赛中取得了全日本第一的佳绩。关于此事他是这样说的：

“虽然大家不应该盗垒，但是跑得快的选手却常常不得不去寻找盗垒的机会。虽然并不是任何人都能打出本垒打，但是用力击打并以打出本垒打为目标是他们的工作。不是本垒打击球手以本垒打为目标这就偏离了现实。在充分了解自己的实际情况之后再去追求可能的目标，这才是最好的选择。我相信这样才是专业人士，当然，要做到这点很不容易。”

仔细想一想，人在这个世界上是独一无二的存在。每个人的才能都是多种多样的。如何整合自己已经具备的才能，从而使自己在工作中做出成绩来呢?Lotte Marines的领队应该经常在思索这个问题，其结果就是以瓦伦丁所标榜的全员棒球的形式来表现的。我到目前为止曾多次在企业的员工研修会上进行演讲，只要我演讲就一定会在那里对他们说这番话：

“你们在座的各位并不比棒球选手铃木一郎和高尔夫名将泰格·伍兹厉害或者差劲。你们是完全一样的。只是你们和他们相比少了些发挥自己个性的欲望而已。”

个性就是人与人的不同点，个性是不存在优劣之分的。正因为如此，所以我希望现在年轻的一代尽可能在早期充分发现并发挥父母所给予的个性，从而对眼前的工作全力以赴。

笔者写作本书的目的，一来是想让年轻的一代明白发挥自身个性的重要性，二来是想帮助经营者培养像棒球选手铃木一郎那样真正有实力的员工。同时，笔者希望各位经营者能从这本书中读出掌握自如调遣那些有个性的员工的方法。

在日本没有“自我主义者”这种说法。因此，笔者对“利己主义者”这种说法，不会翻译成“利己主义者”、“个人主义者”等带有贬义的词语，而会翻译成“个性主义者”。

只有“个性”才是人活着的关键区别，如何使员工发挥自己的个性就是领导者的任务。如果领导者掌握了使每个员工充分发挥个性的技巧，即使沉默不语，公司的业绩也会迅速上升的。

笔者一直很尊敬的京瓷创始人稻盛和夫先生曾说过这样的话：

“我总结了下面这样一个方程式，人生的结果＝能力×热情×思考方式。有些连平均能力都没有的人问我有没有创造精彩人生的方法，这个方程式就是我通过自身的体验给这些人的回答。”

按稻盛先生所言，所谓“能力”是先天的东西，是与生俱来的。当然富有“能力”的好处就不用多说了。但是如果无视“热情”和“思考方式”的话，能力是不会开花，不会有任何作用，不会产生任何价值的。

正如大家所知道的，这就是稻盛先生像弹簧一样飞跃逆境的方法。中考不及格，大学考试也没有进入期望的学校，并且工作的第一家公 司是一家业绩很差的公司。

但是，稻盛先生将自己可以控制的百分之百的“热情”和“思考方法”投入到了自己眼前的工作中，并将自己的这种做法坚持不懈地层示给自己的员工们。由此，稻盛先生作为创始人，创建了京瓷这样的世界级大企业。将这件事与同样冲出困境的棒球选手铃木一郎比较一下就会发现，这两者之间有着非常多的共同点。

如果您公司的员工也能变成“从逆境中学习并战胜逆境的员工”，那么您的公司也能很快地变成像京瓷那样的优秀企业。这也就是本书的精髓。

如果员工具有自发的工作欲，即使稍微欠缺一些能力也很容易弥补。改革意识，如何才能培养“有果敢挑战精神的员工”呢?

这次，笔者把常年研究得出的几项“培养天才员工的方法”体系化为“16项任务”。您公司的员工在掌握这16项任务的过程中，会自然而然地获得“持久力”、“专注力”、“创造想象力”、“人格力”等四种能力，从而为公司做出惊人的贡献。

把培养“铃木一郎”的方法传授给各位经营者，并使各位经营者可以在公司内活用这些方法，是笔者写作本书的最大目的。

最后笔者想说的是，在写作本书之时，得到了日本经营合理化协会出版局五藤万晶女士的全力帮助，对本书的结构和内容的补充进行了指点。谨借此稿表示万分感谢。

2006年6月

儿玉光雄