这是一部美国当代企业的绩效史和诊断史。麦肯锡咨询公司两位资深专家，利用他们于麦肯锡公司的服务机会，针对过去三十六年多以来一千家以上分属十五种产业别的企业，进行长达40年的深度研究。指出企业运营面临的重大改变的必然性，即“不连续性”或“断层”。企业长期运营其绩效的增长是有局限性的，不连续性其实就是市场中创造性破坏发难的结果。当某个名不见经传的新竞争者掌握了更以让消费者接受的新产品和新技术时，市场会毫不迟疑地接受，而原本在产业中长期占据优势的企业则可能一举被击败。

美籍奥地利经济学家熊彼德在五十多年前提出的“创造性破坏”、“企业家精神”、“创新”，如今已成为企业变革的核心概念。

作者在麦肯锡的协助下，经过十余年，收集了40年来横跨十五大产业、千余家企业的绩效，组建了“麦肯锡企业绩效资料库”。通过分析，作者指出企业运营面临的重大改变的必然性，即“不连续性”或“断层”。企业长期运营其绩效的增长是有局限性的，不连续性其实就是市场中创造性破坏发难的结果。当某个名不见经传的新竞争者掌握了更以让消费者接受的新产品和新技术时，市场会毫不迟疑地接受，而原本在产业中长期占据优势的企业则可能一举被击败。

作者在《创造性破坏》中分析的企业，让人触目惊心、给人警示。

第1章 断层求生

 连续性假设

 不连续性的历史回顾

 放弃连续性假设

 企业文化枷锁

 枷锁的成因

 基于不连续性的再设计

第2章 东河储蓄银行的命运

 不进则退

 了解“连续性”

 计算机业的“不连续性”

 企业内的不连续性

 不连续性与创造性破坏

 “崭新活力”的重要性

 预测不连续性的困难

 未来的运作方式

 培育创造性破坏

第3章 企业文化枷锁

 见树不见林

 心智模式

 创造并改变心智模式

 心智模式对企业行为的影响

 企业结构的自然发展

 第一阶段：基础期(攻击)

 第二阶段：成长期

 第三阶段：高峰期

 第四阶段：企业文化枷锁期(三种恐惧感的出现)

 企业思维与市场思维

第4章 运营与创造

 起死回生的努力

 沉没的“冰山”

 卓越运营与创造性破坏互不相容

 创新的类型

 变形式创新的创造力基础

第5章 破坏风暴来袭

 不创新，便消失

 无常的变迁

 英特尔的自我破坏

 领导者亲自下手

 正面的破坏

 破坏的三个层次

第6章 破坏与创造的平衡

 同步进行创新与破坏

 孟山都的变形式创新与破坏

 在创造与破坏之间求取平衡

 模仿的脚步

 进攻与防守之间

 走向被合并之路

 防御之道

第7章 为改变而规划

 创造、运营与交易的结构

 起死回生

 创造性破坏与非上市股份公司

 融资并购协会出现

 企业实例

 现阶段的努力

第8章 如何主导创造性破坏

 失效的管理委员会

 管理的僵局

 技术性工作VS．适应性工作

 偏离关键点

 混合式信号

 增加适应性的流程

 非上市股份公司的适应性工作

 安科投资公司

 欧莱雅公司

 改变企业内适应性工作对技术性工作的比例

 设定管理效力标准

第9章 10倍速创新

 相异性思考的必要条件

 战略规划、研发及企业创投

 破坏的漩涡

 重新思考战略规划

 研发的重新定位

 企业创投的重新概念化

 找出古普塔

第10章 控制、许可、风险

 控制与许可之间的平衡

 设定控制与许可间的平衡

 横行无阻的许可：热电公司

 如何改变才能有效

第11章 强生的改变

 提出问题

 化问题为行动

 设计阶段的规划

 设计会议

 话说早年

 数年之后

 对流程的斟酌思考

 对结果的评估

 我们的看法

第12章 创造性破坏无所不在

 新经济的未来

 续增主义的失败

 无所不在的创造性破坏

附录 麦肯锡的动态绩效分析工具

多年来，IBM一直都是每个人心目中最欣赏的企业。它代表了技术的价值：其中包括创新、积极进取的精神，以及美国式竞争的本质。但是在约翰·埃克斯(John Akers)的领导下，IBM于20世纪80年代中，曾经陷入困境。其企业存续与否的能力，曾一度遭到怀疑。1993年《经济学人》(The Economist)曾报道：

1985年，约翰·埃克斯登上了IBM总裁的宝座，看似已经赢得了全美国企业中最好的一份工作。当时不过50岁的埃克斯先生，在公司內一路窜升至金字塔顶，并打算好好安稳地坐拥这家在技术与管理上享誉全球的伟大企业。埃克斯先生大概以为IBM一直都保持着爆炸性的高度成长吧；很多人也都是这么想的。不过事实上，那时的IBM已经陷入了庞大的亏损当中，此起彼伏的批判，正考验着埃克斯先生的智力。

当IBM开始遭到挫败时，它败得众人皆知，败得令人印象深刻，败得相当严重。它的失败，是一声轰然巨响，然后连同埃克斯以及许多他的高管，一并从高高的云端上重重摔落下来。

这家“卓越的”企业究竟发生了什么事？它曾试图避免走上这样的命运吗？如此众多的精明的管理者，怎么可能会彻底地错误地判断了公司面临的形势？为什么在这么长的时间当中，这些管理者竟然都没有采取正确的行动？为什么像埃克斯这样充满活力的企业领导者，竟然没有预见IBM所面临的前景？难道ⅡBM的命运如此，只因为它太过庞大了吗？IBM是不是变得太过于官僚？它的技术优势仍旧存在吗？它的营销体制是否越来越不健康？它是不是与客户渐行渐远了呢？

见树不见林

依我们的看法，上面这些问题，不论从问题的本身或是相关的范畴来看，没有一个是真正的主因。这家公司之所以溃败，乃是企业的群体思维造成的集体失策所致。IBM的失败，是败在它看不清现状，看不清未来充满了各种多姿多彩的契机。它败在自己的不可一世，认为市场上其他公司都敌不过自己。

IBM错在没有对其企业决策制定的环境充分了解，错在它关起门来只在高层管理者之间彼此对话。而且最糟糕的就是，这些高层管理者的眼睛里，完全只根据IBM的角度与条件来制定计划与决策，并认为只有IBM，才是计算机业变化速度的决定者。它错在和许多其他企业一样，没有认知到连续性假设就是一大错误。

20世纪80年代，IBM所面对的企业非同以往。事实上，当个人计算机发展到成熟期时，IBM正处于不连续的市场环境当中。市场不连续性将运营者原有的认知几乎彻底加以改变。对于企业为了适用在自己身上而创造出来的连续性基本假设，不连续性的出现确实构成了极大的威胁与挑战。

以IBM的个案来说，当时它的基本想法，是假设“大型机的生产力还有许多改善空间，因此将继续投资于大型机”。或许以当时来说，这的确是真的；不过它却忘了必须了解一下，如果投资个人计算机，是否可能会有更多提升生产力的空间。也许就IBM的内部来说，后面这项重点没有被提起的原因，是担心就此侵蚀了原来大型机的业务。这种不连续性所带给管理层的，几乎是永无止境的谜团、两难、矛盾、困惑、不解与奥秘，除非管理者的思维有所改变，否则所有这些谜团与困惑不但永无解答，而且还会将管理者带人一个失序的漩涡当中。

对于许多企业总裁而言，陷入不连续性的漩涡，就好比恶梦一场，所有原本熟悉的人事角色逆转：弱者变成强者，强者转为弱者。埃克斯在1983年时，哪会想得到他的继任者，竟会是个来自于烟草及糕饼公司管理层、对计算机业务一窍不通的人？他哪里想得到一个拥有金融与顾问背景的总裁，有一天竟能成为这家企业的拯救者？埃克斯又哪会想像得到，一家初出茅庐的软件公司、名不见经传的IBM合约商，有朝一日市值竟能水涨船高一如IBM？很显然，他完全无法想像得到。

IBM之所以会跌这一大跤，和埃克斯对于这个世界的错误观点，也就是他错误的心智模式不无关系。埃克斯相信逐渐改变的连续性，但是这个世界早已变成不连续的了。就在大型机的主导地位逐渐消逝之际，埃克斯与IBM所熟知的这个世界也正在他们的眼前急遽变化。不连续性正引领企业的管理层经历一段他们自以为一切都在掌握之中，但却突然间失去操纵能力的恐怖迷幻之旅。

而埃克斯并不是惟一经历过这一切的人。当时遍及整个计算机业的这场大地震，只不过是反映其他市场里的变化而已。制药业在20世纪70年代中期崩溃；国防业暴起又暴跌；半导体业则如云霄飞车般倏忽多变；航空业更是一直都逃不过市场那股如地心引力般不断向下的拉力。因为不连续性所带来的根本的重大变化，阻挡了市场中竞争的互动，同时也遮蔽了投资者对未来可能型态的参考依据。改变心智模式，已是绝对的和必须的。P59-61

五六十年前，“创造性破坏”这一颇具颠覆性的概念提出之时，人们为之震憾。而如今，在我们这个时代，全球经济所破坏和创造的巨大价值完美地印证了这一前瞻性论断。可以说，创造性破坏的力量还在不断增强，业已成为主流经济论述中的重要核心概念。麦肯锡咨询公司的两位资深专家更是让这一概念发扬光大，在本书中展现得淋漓尽致。

任何经典的理论都是在不断完善和发展着的，这便是我初读原稿的第一感觉。书中的论述，就像是为这一概念做很好的数学证明，论据之详实、论证之严谨、观点之鲜明，无不另人侧目。经过作者的一番深入研究，得出的结论更加令人深省：企业若在竞争中抱着连续性假设不放、恒久不变革的话，必然无法以市场的速度及规模来创造价值。

在书中可以找到大量鲜活的案例，其中有许多我们熟悉的产业及企业，像强生、IBM、欧文斯科宁、欧莱雅、金佰利克拉克等，这样更增加了不少可读性和趣味性。每每细读这些案例，无不为作者与译者的叙事能力暗暗叫好。因此在我们编辑之际，努力保持原书的韵味，以飨读者。