督导管理是企业管理的一个重要组成部分，是对基层的管理。督导管理者既代表上层管理者的利益，又代表普通员工的利益，在企业中起着承上启下的作用。本书系统阐述了企业督导管理的必要性、作用、职责范围、人员素质要求等，是国内第一部有关督导管理方面的专著。

督导管理是企业管理的一个重要组成部分，是对基层的管理。督导管理的理论、原则和方法与管理学是相一致的，内容也基本上类似。督导管理受到高度重视、并从管理学中细分出来、单独成为一门学科研究的原因，是因为督导管理在实际工作中有着特殊的重要地位。本书系统阐述了企业督导管理的必要性、作用、职责范围、人员素质要求等，是国内第一部有关督导管理方面的专著。

第一章 企业的成败在于督导管理

第一节 督导管理是企业成功的保证

 一、督导管理在企业中的必要性

 二、督导管理在企业中的决定性

 三、督导管理要从企业老板做起

 四、督导管理者是第一线的管理人员

 五、督导管理者是企业的顶梁柱

 六、员工的自觉性必须依靠督导管理者来约束

 七、督导管理能力全靠督导管理者监管

 八、企业督导管理能力坚持的基本原则

 九、督导管理欠缺是企业战略失误的主要原因

第二节 督导管理不善是企业的通病

 一、督导管理者面临的五大问题

 二、督导管理能力大打折扣的十大障碍

 三、跨越企业治理督导管理的误区

 四、督导管理不善会降低企业核心竞争力

 五、莫让督导管理能力低下成为恶性循环

第三节 督导管理是企业的核心竞争力

 一、企业内部晋升必不可少

 二、责任问题是督导管理的重中之重

 三、加强督导管理的控制评估与培训

第二章 督导管理，没有任何借口

第一节 督导管理如何做到没有任何借口

 一、督导管理唯一的借口就是：没有任何借口

 二、只要实行督导管理，借口就会消失

第二节 把自己当成企业老板的合伙人

 一、与企业老板一起成长

 二、谨慎处理好与企业老板的关系

 三、督导管理者必须对企业老板的任命负责

 四、成为老板最需要的督导管理者

第三节 责任到此，不能再推

 一、切实管理好各类“问题员工”

 二、处理好兄弟部门之间合作的秘诀

第四节 妥善处理督导管理的冲突和压力

 一、冲突产生的原因和冲突管理的风格

 二、用原则性的谈判解决冲突

 三、发展和保持良好的人际关系

 四、员工抗拒督导管理变革该怎么办

 五、压力的消极方面和积极方面

 六、压力的主要诱因缘于生活的偶然事件

 七、督导管理者处理个人压力的方法

第三章 督导管理的本质是领导力

第一节 督导管理迫切需要文武双全

 一、督导管理者在企业中的三大角色

 二、优秀督导管理者的五个条件

 三、基本素质是督导管理者的助跑器

 四、督导管理者不可忽视的十项原则

 五、训练成为优秀的督导管理者

 六、督导管理者的领导艺术就像润滑油

 七、追踪和跟进，督导管理的核心所在

 八、督导管理处事必须得法

 九、奖罚分明是提高督导管理能力的最好武器

 十、督导管理者做任何工作都要有目标计划

第二节 决策是督导管理工作的内在要求

 一、制定决策是督导管理者工作的核心

 二、督导管理决策的类型

 三、走出“迷魂阵”，制定督导管理决策

第三节 组织是督导管理者的主要职能

 一、组织成长的主要阶段

 二、组织结构的合理划分

 三、企业中重要的组织原则

 四、督导管理者和参谋人员之间的密切关系

 五、分权为了生存，集权任重道远

 六、组织规模缩减的利与弊

第四节 督导管理者如何运用领导力授权

 一、为什么督导管理要进行授权

 二、授权是企业健康发展的重要管理手段

 三、有效督导管理授权中必须注意的问题

 四、督导管理者有效授权十大绝招

第五节 激励员工，发挥督导管理潜能

 一、激励是理解员工行为的基础

 二、激励就是调动员工的积极因素

 三、做好员工日常性的激励

 四、激励的利器：薪酬福利和成长空间

 五、五大“诱惑”鼓舞员工士气

 六、认清薪酬与激励的五大陷阱

 七、激励的各种行之有效方式

 八、督导管理者必须注意的激励禁区

第四章 企业如何强化督导管理能力

第一节 全面提升督导管理能力

 一、督导管理结果决定一切

 二、督导管理培训，企业文化的推动剂

 三、督导管理能力需要人才保障

第二节 督导管理者必须做到督导管理指挥得当

 一、督导管理者必须掌握的领导要素

 二、要善于运用职务权力和个人权利

 三、督导管理者三种不同的领导方式

 四、影响督导管理者领导方式的各种因素

 五、根据具体情况选择领导方式

 六、督导管理者指挥的特点和原则

 七、员工服从命令不是无条件的

 八、督导管理者指挥是有条件的

 九、督导管理者的八大督导管理技能

 十、如何在现场督导管理和训练员工

第三节 提高督导管理绩效的教练活动

 一、绩效评估在督导管理工作中的重要作用

 二、绩效评估的方式和方法

 三、绩效评估的障碍之伤

 四、绩效评估会谈如何避免冲突

 五、督导管理提高绩效的教练：正视和挑战

 六、教练与绩效有着密切的关系

 七、督导管理教练所需的职能

 八、实现高绩效的督导管理

第五章 督导管理制度是企业现代化的新体制

第一节 督导管理在营销战中扮演重要角色

 一、市场督导管理对企业的意义和作用

 二、市场督导管理者的主要工作职责

 三、市场督导管理者必须正直勤奋务实

 四、督导管理目标应与营销战略相匹配

 五、促销督导管理在促销实战申的运用

第二节 加强督导管理巡查工作报告制度

 一、加强市场督导管理巡查制度的实施

 二、建立企业的营销督导管理巡查制度

 三、加强连锁企业的运营与督导管理

 四、加强直销市场的督导管理

 五、加强促销活动的督导管理

第三节 市场调查督导管理防假有秘诀

 一、督导管理者的市场调查控制

 二、现场督导管理实地质量监控

 三、对市场调查问卷进行审核

 四、对市场调查问卷进行复核

 五、对市场调查问卷进行评定

二、督导管理在企业中的决定性

企业的发展，并不是平稳地增长，而是经常会出现各种各样的波折，甚至陷入困境。

一些持续高速发展的企业，往往由于市场需求下降、缺乏产品信息、企业发展过快而失去最好的商机，然而大多数企业的败落是督导管理能力不足造成的。

企业业绩逆转的经历，也曾出现在思科系统公司、通用电气以及IBM公司等一些著名企业。虽然一些企业老板可能忽略这种情况，但却是值得大家引起高度关注的。企业业绩出现逆转，销售额就会停滞或下降，企业老板就会迫不及待地削减成本，员工和消费者就会对企业缺乏信心。

当企业老板发现企业处于逆境的时候，正确的做法是应该加强督导管理能力。加强督导管理能力，可以从领导能力、治理能力和关键能力三方面人手。

1.提高领导能力

领导能力涵盖的方面很多。加强督导管理能力，包括调整战略和培育经营理、念两个方面。

(1)调整战略

企业老板首先要调整战略，重新安排业务计划，并确定企业新的发展方向。

企业老板要成功突破企业的困境，就要对企业业务有更深刻的了解，探究哪些因素会严重影响企业未来的业绩。企业老板应了解企业创造价值的来龙去脉，确定营运效率的改进和业务增长的优先次序，侧重考虑业务收入增长而不是成本控制。

企业老板在调整战略时，应该重新安排业务计划。这样有助于企业老板更加灵活机动、行动迅速和以行动为导向，详细分析每个计划，并针对环境的变化做出相应的调整。以事实为基础，是成功的企业老板的一个重要准则。

企业老板对于企业业绩不佳的情况，最重要的就是要准确分析如何可以为企业创造价值，同时发现影响市场拓展的真正因素。

思科公司的总裁约翰·钱伯斯在上任初期，由于企业各方面发展过快，而效率不够高，企业出现了逆转。

钱伯斯重新调整了思科公司的战略，注重营运绩效，采取更为有力的措施控制生产和经营业务，并取消业绩不佳的业务。钱伯斯严格控制企业的开支，将资源用于主要的业务增长商机，注重增加利润，提高生产力，并让每一位员工都来关注自己部门的业务改进。

钱伯斯对思科公司进行重组后，不仅鼓励销售额的增长，而且更加注重企业的赢利情况。

(2)培育经营理念

企业老板的经营理念，要有明显的个人特征。培育经营理念，有助于企业老板传达对企业经营起着至关重要的理念，并使这些理念制度化。

经营理念涉及企业日常的经营。通用电气的前任负责人韦尔奇提出的企业战略认为：“一个企业必须做到市场的第一位或者第二位，否则就离开这个市场。”

企业老板在传达培育经营理念时，就应该坚持坦诚地传达需要完成的任务，不应隐瞒重要问题。

2.提高治理能力

治理能力，是指企业营运上的治理，它涉及如何决策以及如何使团队服从督导管理的问题。营运治理包括责任到人、绩效管理体系和纪律三个重要的成分。

(1)必须责任到人  企业老板为扭转企业困境，必须与督导管理者一起推行强而有力的督导管理。企业老板必须确保督导管理者负责地、准确地督导员工完成各项任务。

在企业战略的实施过程中，企业老板、督导管理者和员工必须同心协力。企业老板必须让督导管理者与员工在协作精神下都能准确了解企业的运作及其目的。

(2)完善绩效测评体系

实施完善的绩效测评体系，是督导管理中实现责任到人的重要途径。适当的绩效测评系统，有助于员工了解工作重点以及这些工作如何影响整个企业的业绩。企业老板和督导管理者应该制定激励机制，以确保员工努力做出对企业有贡献的业绩。

(3)有效地完成工作任务

在治理能力中，督导管理者要确保让员工了解哪些工作必须在规定的时间内扎扎实实地完成。

成功的企业，最迫切需要的是建立一种督导管理文化。这种督导管理文化，有利于发现并且提拔思维严谨、行动坚决而且能够迅速、有效地完成工作任务的员工。

郭士纳接手管理IBM的时候，董事会要求他专注短期目标，拯救IBM。郭士纳意识到，IBM多年来所面对的问题并不是产品质量，而是管理层督导管理不力。 郭士纳认为，IBM必须坚决实施督导管理计划，企业的各部门必须严格接受他的经营方式。郭士纳要求员工要做到自我约束，不在办公时间谈工作以外的事。郭士纳经过实地考察，了解客户，并抓住了主要问题。

郭士纳发现，IBM的员工决策时间太长，过分研究问题，而且会议太多。为使IBM员工正确实施计划，郭士纳向员工传达了一种危机感。郭士纳经常说，行动迅速可能比洞察秋毫更好，行动迅速不是鲁莽，而是推进项目时要有“今日事今日毕”的紧迫感。郭士纳坚持缩短会议时间，以便管理层更加快捷地作出决策，更迅速地将产品推向市场，让IBM向着正确的方向稳步发展。

3.提高关键能力

关键能力，就是企业老板必须具备的关键技能和办事能力，是企业老板为突破困境而采取具体措施的能力，它是完全以行动为核心的。

关键能力包括生产力管理、人才管理和对企业重组交易的专注。

(1)生产力管理

生产力管理包括成本管理、营运资金管理和采用技术提高生产力。

成功摆脱困境的企业，并不是无度地削减成本，更不会全面地削减成本，主要是关注销售成本以及营运资金的不断改善。

企业老板管理好营运资金，有助于增加因投资活动产生的现金流。改进营运资金效率的方式，主要集中在存货、应付账款、应收账款等主要业务流程中。戴尔公司制定的存货时问比竞争对手短得多，这样就减少了在企业快速发展时所需的资金压力。

(2)人才管理

人才管理，是将适当的人才用于适当的岗位，并想方设法地长期留用这些人才。

一些企业老板，在企业内部花费大量的时间寻找最出色的人才，以利于培养企业未来的领导层。企业最佳的战略，如果没有适当的督导管理者进行有效的督导管理，就是企业的一大缺失。

关键能力的一项主要内容，就是要留住业绩最佳的员工，并剔除业绩最差的员工，定期提升人才资源库。P7-P10

督导管理是企业管理的一个重要组成部分，是对基层的管理。督导管理的理论、原则和方法与管理学是相一致的，内容也基本上类似。督导管理受到高度重视、并从管理学中细分出来、单独成为一门学科研究的原因，是因为督导管理在实际工作中有着特殊的重要地位。

早在1910年，德国管理学家韦伯提出的“金字塔”组织结构理论就认为，在任何企业的组织架构中，最高一层的是经营层，次高层的是管理层，最低层的是作业层，而在管理层与作业层之间的就是督导层。督导管理层人员虽然不像最高层人员一样负责企业的经营决策工作，但是却具有鼓舞员工士气、提高生产率、达成企业经营目标的作用。

督导管理是企业工作的一种间接工作方法，是企业大力发展与人才培养的传统方法。企业督导管理还兼具行政的功能，是企业工作机构保证服务质量的重要方法。

美国的社会工作者认为：“督导是社会工作专业的传统方法，通过这种方法把社会工作知识和技术，由训练有素的社会工作者传授给新的社会工作者或实习生。”

台湾大学廖荣利教授认为：“督导是社会工作专业训练的一种方法。它是由机构内知识渊博的、经验丰富的专业工作者，对机构内的新的工作者，通过一种定期的和持续的督导程序，传授专业服务的方法与技术，以增进工作人员的专业技巧，并确保对案主提供专业服务的素质。”

督导管理者是第一线的管理人员，而且大多数都是从基层员工中提拔上来的。督导管理者一般都在本行业中有着多年的实际工作经验，并且比一般员工受过更多的教育。督导管理者来自企业内部，而非企业外部。从督导管理的行政功能可以看出，作为督导管理者，首先是企业的一分子，对企业内的被督导管理者除进行专业督导管理外，还具有行政的职能。作为督导管理者，必须是企业的政策和措施的支持者，应熟知企业的政策，熟知可以利用的各种资源以及有关条件的限制。督导管理者对管理的感觉和反应应当十分敏感，以便在适当的时候给员工提供帮助和指导。所以，督导管理者必须贴近员工，并且必须贴近要督导管理的内容，只有这样才能开展有针对性的督导管理。所以说，督导管理者必须是企业内部的专业工作者，这是督导的职责所致。

督导管理者是基层管理人员，在企业中占据很重要的位置。企业老板虽然负责领导、管理整个企业的工作，但企业的员工人数众多，企业老板不能对所有的部门和员工进行直接的指挥，而只能通过督导管理者去实现对企业的领导和管理。

督导管理者是第一线的管理人员，是企业的顶梁柱，是连接上下层的阶梯，是双重利益的代表，是员工和业务的领导，是众多压力的承担者。督导管理者所处的位置，决定了其双重身份。一方面，督导管理者必须是企业老板和他所属部门的代表；另一方面，督导管理者又是自己领导的小集体中所有员工利益的体现者。

督导管理是“应用为王”。督导管理主要来自实际工作经验，作为企业工作的专业督导管理者，督导管理的内容主要不是理论，而是侧重于应用，要将自己实践过的、实用性的经验传授给员工。

督导管理者必须受过充分的专业教育，有丰富的实际工作经验，并能够把工作经验上升到理论水平，尤其是要对督导管理的知识和技术有深入的认识。督导管理者必须是一位合格的、具有极强事业心的职业工作者，而不单纯是理论学者、社会学家或心理学家。

督导管理偏重专业训练，而非行政管理。督导管理者通过督导管理的过程，将专业知识和工作方法传授给员工。当然，督导管理者根据企业制度，对员工进行行政性的管理，其中也有专业督导管理的成分。

督导管理不是心理咨询，不是社会学研究，更不是思想政治教育。督导管理者必须经过专业知识培训，从事一定时间的一线企业工作服务，有贴近员工、贴近一线企业工作的实践经验，才可以成为成熟的督导管理者。督导管理者所拥有的知识、经验和专业都应在企业工作的第一线经历过推敲、反思和磨合，而绝不能生搬硬套。

企业需要什么样的督导管理和督导管理者？企业不能因为督导管理者的缺乏就揠苗助长，通过行政手段任命一些在企业工作一线岗位上工作时间不长、工作经验不丰富的员工当督导管理者，这样不利于企业的健康发展；更不能因为督导管理者的缺乏就放弃督导管理，这无异于掩耳盗铃。

在借鉴发达地区的督导管理模式时，不光要“占有”，还要“挑选”；不是照搬照抄，而是根据企业的情况，根据工作实践中总结的经验，形成具有企业特点的经验，使督导管理工作真正形成企业化。

企业经营失败的原因，或是目标不切合实际，或是对外部环境缺乏了解，或是关键岗位用错了人，或是没能与督导管理者及时进行有效地沟通，或是各级流程都滞后于预定的规划日期。而在企业竞争中获胜的一方，一定是由于在各个方面都做得更为合适、正确，依靠其督导管理能力将另一方打败。对于一个祈求蓬勃发展的企业，应该不遗余力、锲而不舍地从各个方面着手，力求在企业内部建立起督导管理文化，从而增加企业的督导管理能力。

督导管理是上至企业老板，下至企业员工都必须进行的工作，是团队建设必修的功课。缺乏督导管理能力就会缺乏竞争力，没有督导管理能力的团队将是一支不合格的团队。

为便于行文，本书把总裁、CEO、集团主席、总经理等统称为“企业老板”；把领班、工长、班组长、主管、厨师长、管理员、基层经理、主任、股长、科长以及督导员等统称为督导管理者；把手工艺者、销售员、职员、技术人员、操作人员、服务员等统称为员工。

时下，有关督导管理的图书有如凤毛麟角，我们整整花了两年的时间，撰写了这本督导管理方面的著作。在撰写过程中，我们参考了大量海内外有关督导管理方面的材料，掠美之处，在此一并致谢！

本书的出版，必将填补督导管理专著的空白。

作者

2007年7月