我们正处在一个前所未有的变革时代，它蕴含着无限的可能和机遇，但也使企业面临着来自全球化、专业化、个性化和生态系统的多重挑战。如何带领企业成功转型，通过商业模式的创新将企业带上持续发展的航道，成为摆在很多CEO面前的重要课题。本书融实业界和学术界的智慧经验于一体，深刻洞察信息革命背景下的商业环境，在商业模式创新方面将为企业指明新的出发点和方向。

在2005年经济学人智库(EIU)发起的调查中，54%的首席执行官认为，到2010年，商业模式创新将是比产品和服务创新更重要的创新。

本书特别关注的是，在很多行业中，新的商业模式如何取代传统的产品成为企业竞争优势的驱动力，尤其是从提供产品向提供解决客户问题的增值服务转型的商业模式。

作者把中国市场和西方商业理念的知识相结合，同时把实践中的商业经验和坚实的理论背景相结合。本书整合了15个中国企业的案例，包括中远集团、联想集团、李宁公司、中国石化、联泰公司、首钢集团、海信集团、工商银行、中铁快运、联华超市、华旗资讯、奇瑞、新希望集团、苏宁电器和泰康人寿，它们都是处于变革时代的中国最具有代表性的企业，其传奇般的发展速度和经历让人为之赞叹，本书更为关注的是它们传奇背后的创新方向和实践经验。

作者简介

前言

绪论

第1章公司价值来源于客户价值

1.1不断追求经济成功的新因素

1.2商业模式创新

1.2.1苏宁电器

1.2.2商业模式、商业概念和IT的作用

1.3 CEO议程

1.4实现

1.4.1障碍

1.4.2赋能器

1.5检查清单

第2章客户价值来源于客户流程

2.1愿景

2.2从提供产品到提供解决方案

2.2.1中远集团

2.2.2招商银行

2.2.3 HD公司

2.3客户流程的概念

2.3.1任何事情

2.3.2任何地点

2.3.3任何时间

2.3.4一站式

2.3.5顾客细分

2.3.6一张面孔对客户

2.3.7任何方法

2.4实现

2.4.1障碍

2.4.2赋能器

2.5检查清单

第3章更多客户和为客户创造更多价值

3.1愿景

3.1.1从销售者到关系管理者

3.1.2中国石化

3.2市场和客户开发的概念

3.2.1客户知识

3.2.2创新的价格体系

3.2.3解决方案价格而非产品价格

3.3实现

3.3.1障碍

3.3.2赋能器

3.4检查清单

第4章超越商品化的创新和个性化

4.1愿景

4.2从单一的标准化产品到个性化服务包

4.2.1华旗(爱国者)

4.2.2奇瑞汽车

4.3产品和服务开发的概念

4.3.1智能产品

4.3.2电子服务

4.3.3个性化解决方案

4.3.4并行开发

4.4实现

4.4.1障碍

4.4.2赋能器

4.5检查清单

第5章无声贸易

5.1愿景

5.2从地窖结构到连续贸易

5.2.1中铁快运(CRE)

5.2.2联华

5.2.3李宁公司

5.3实施的概念

5.3.1信息流动，而不是商品流动

5.3.2自动化

5.3.3延迟

5.3.4协同订单管理

5.4实现

5.4.1障碍

5.4.2赋能器

5.5检查清单

 第6章战略导向管理

6.1愿景

6.2从报告到战略实现

6.2.1新希望集团

6.2.2首钢集团

6.3概念

6.3.1环境分析

6.3.2管理流程

6.3.3焦点

6.3.4标准化

6.3.5瀑布

6.3.6例外管理

6.3.7公司治理

6.4实现

6.4.1障碍

6.4.2赋能器

6.5检查清单

 第7章重新设计价值链

7.1愿景

7.2从价值链到生态系统

7.2.1 Lindt & Sprungli公司的巧克力网络

7.2.2联泰公司及其价值链

7.2.3海信集团与电子产品价值链

7.3价值链的概念

7.3.1全球化

7.3.2专业化和集合

7.3.3服务实现

7.3.4网络化能力

7.3.5管理生态系统

7.4实现

7.4.1障碍

7.4.2赋能器

7.5检查清单

第8章向弹性信息架构转型

8.1愿景

8.2从地窖到无缝流程

8.2.1联想集团

8.2.2泰康人寿

8.2.3博世·力士乐集团

8.3概念

8.3.1商业模式流水化

8.3.2商业模式与信息架构匹配

8.3.3标准化

8.3.4无缝流程

8.3.5异构流程

8.3.6服务实现

8.3.7员工门户网站

8.3.8 IT风险管理

8.4实现

8.4.1障碍

8.4.2赋能器

8.5检查清单

第9章转型速度

9.1愿景

9.2从常规供应商到变革先驱

9.2.1李宁公司

9.2.2联想集团

9.3概念

9.3.1企业文化和组织结构

9.3.2项目群管理

9.3.3项目管理

9.3.4变革管理

9.3.5正在发生的改进

9.3.6技术管理

9.4.检查清单

第10章IT创造的价值

10.1愿景

10.2从成本中心到价值中心

10.2.1中远集团

10.2.2联泰公司

10.2.3 Infineon公司

10.3概念

10.3.1 IT成本

10.3.2 IT收益

10.3.3 IT部门

10.3.4将IT任务外包

10.4检查清单

参考文献

1.2商业模式创新1.2.1苏宁电器

苏宁电器连锁集团股份有限公司(简称苏宁电器)是创立于江苏南京的中国3C(家电、电脑、通信)电器连锁零售企业的领先者。截至2007年3月，苏宁电器在中国28个省和直辖市、120余个城市拥有500多家连锁店，员工人数超过80 000名，初步完成了构建全国性家电零售连锁网络的目标。目前，苏宁电器销售的商品包括空调、冰箱、洗衣机、彩电、音像、小家电、通信、电脑以及数码产品等多个品类，涉及近千种品牌和20多万个规格型号。

随着中国经济的持续快速增长，近年来，家用电器零售行 业的发展非常迅猛。以苏宁电器为代表的专业家电零售商的兴起，对家电产品的传统销售渠道提出了挑战，通过连锁经营这一崭新的商业模式改变了中国家电零售市场的原有格局。

国家统计局数据显示，2005年中国家电产品市场规模约.5850亿元，其中国内家电连锁企业和超市所占份额为39％；在一、二级城市的家电产品市场，国内家电连锁企业的市场份额约占50％～60％。由于国内家电连锁企业在店面选址、品类选择、促销力度以及广告宣传等方面都极为相似，这使家电连锁企业之间的竞争极为激烈。最近几年，并购已经成为中国大型家电连锁企业实现快速扩张和规模经济惯常采用的手段。比如，为了应对竞争对手国美电器和永乐电子在2006年7月达成价值52.68亿港元的并购事件所带来的威胁，苏宁电器计划在2010年前每年增开180～200家新店。规模仅次于国美电器、苏宁电器和永乐电子的国内第四大家电连锁销售企业——江苏五星则被国际家电连锁业巨头百思买(BEST：BUY)收购。目前，中国家电连锁零售企业的竞争格局可用“双寡头”(国美、苏宁)或“三强鼎立”(国美、苏宁、五星<百思买>)来概括。

与竞争对手相比，苏宁电器并不排斥参与并购活动，但强调要考查并购的时间成本、资金成本、回报率以及回报能否达到投资人预期，若没有明确的整合方案绝不贸然行动。连锁店数量和分布范围的快速发展完成了苏宁电器构建全国性家电零售连锁网络的目标，同时，也对其供应链管理提出了全面挑战。  

苏宁电器总裁孙为民先生说，IT和信息平台是管理创新 的载体，由此可以提高企业的物流能力和服务质量。而苏宁电器内部也有一句有名的口号：你看得见的苏宁和你看不见的苏宁。苏宁电器的发展经验表明，构建在信息系统基础上的“看不见的苏宁”为向管理型企业转变的“看得见的苏宁”的快速发展提供了重要保证。

苏宁电器物流仓储体系的重建紧密依靠信息化平台，试图通过物流和信息流的有效管理加快产品的采购、库存和销售速度，从而全方位降低整条供应链的成本。鉴于不同区域、不同产品的存货周转速度不同，苏宁电器决定改变每家分公司配套一个仓库的结构，打破物流的地域局限。为此，苏宁电器将所有商品按销售情况分为A、B、C三类，A类、B类为销量还不错的商品，直接存储在城市小型仓库；销量较小的C类则集中存储在物流基地，由基地向300公里以内的门店统一供货。这样布置的好处是既可减少库存，又可提高库存周转。同时，新的企业资源规划(ERP)系统把销售、物流和采购统一在一个平台上，这使POS机上的收款信息可实时传输到仓库和采购部门，由后者做出相应的调整。过去，苏宁电器的仓库会在订单汇总后，于中午12点或下午4点开始装车；而在现有的实时信息平台下，仓库操作工人可以全天候工作，因此货车在中午12点或下午4点已经准时出发，比以前节省了两个小时。p13-14

今天，我们的企业和国家经济正面临着来自全球化、专业化、个性化、流水化(streamlining)、解决方案业务、规模经济和生态系统的多种复杂挑战，我们的商业模式与运营环境随之日益改变。这些发展在很大程度上，甚至在关键的领域里，都是由信息技术(IT)驱动并与之相伴。放眼未来，这种由IT驱动的典型的转变，将会在更大规模上对企业的商业模式产生冲击。

CEO必须认识到这种市场的快速变化带来的机会和风险，从中找出卓越的商业模式并合理地实施。尽管学术界、咨询公司、软件厂商和其他提供商对技术都有很强的信念，但众说纷纭，莫衷一是，管理层很难分辨，以至于很难系统和有效地实现业务转型。

在这种背景下，本书希望提供在商业模式创新方面的可靠发现与实用指导。本书使用了来自欧洲与中国不同行业的企业的真实案例，描述了业务创新的基本趋势，并阐述了创新发展对新商业模式所能做出的贡献，例如服务赋能(service enablement)和移动性(mobility)。它们为CEO在商业模式创新的优先顺序排定和日程设置方面提供了重要而有用的指南。

可以不夸张地说，本书的研究成果是一次跨国R&D合作调研的结果，包括了我们在德国SAP公司的研究团队，瑞士圣加伦大学的专家(University of st.Gallen)和北京大学网络经济研究中心(e-Business center Peking University)的中国同行共同工作的结晶。没有瑞士圣加伦大学Enrico Senger博士和北大网络经济研究中心执行主任沈懿博士领导的研究团队的密切合作，本书就不可能完成。特别值得一提的是该团队中吴玉立、李良美、吴意云3位研究助理的出色工作。他们对本书中所用的案例进行了精心研究与细致调研，共同参与了15个对CEO和其他执行经理的深度访谈。已经毕业的原北大网络经济研究中心助理阴长盛同学，现在宝钢股份宝钢运营改善部任职，他几乎包揽了第一稿中文翻译中最艰难与繁重的工作。他们的研究贡献是本书非常有价值的信息来源，对此我们十分感谢。

同时，我们还要感谢接受我们访问的中国企业，它们是中远集团、联想集团、李宁公司、中国石化、联泰公司、首钢集团、海信集团、工商银行、中铁快运、联华超市、华旗资讯、奇瑞、新希望集团、苏宁电器、泰康人寿，上述企业为我们提供了深入了解公司发展问题的宝贵机会。最后，我们要感谢SAP公司、IMG公司、北京大学、St.Gallen大学的有关专家。