一些公司的管理层常常有这样的困惑：在决策中，很难做到质量和速度“两全”，往往为了追求一方，一不小心就把另外一方丢了。
但如果管理者能在同一时间一并考虑多项议题，那么虽然单项议题决策的速度不能加快，但总的决策速度必定会大大提高。要能做到这一点，巴克莱银行CEO曼金斯认为，前提是公司在制定决策时都使用通用的语言、方法和标准。
就巴克莱银行而言，其总裁巴雷特坚信，公司业绩的提高主要归功于决策质量和速度的“齐头并进”。这种“齐头并进”的前提，就是所有的战略决策都要经过三项检验，并且这三项检验必须得到公司上下的充分理解。
这就意味着，这些决策必须使用统一的标准——通用的语言和决策方法。
加拿大铝业：将决策贯彻到底
决策已经在高层会议上通过了，可是问题并没有结束。有些当时讨论得热火朝天的决策并没有在公司得到贯彻落实，可能是需要重新解读，也可能是受到暗中抵制——高层会议的效率又变低下了。
为了避免决策“流产”，加拿大铝业、巴克莱银行、荷兰银行等公司，都想出了一个绝妙的点子：将资源配置与战略审批联系在一起。
在做出战略规划后，立即签订一份正式的绩效合同；在合同中明确指出了执行战略所需的资源(时间、人才和资金)以及管理层允诺实现的财务目标。这样一来，一旦领导层发现执行战略所需的资源和预期结果尚不明确时，可以拒绝批准，从而敦促这些结果明确起来；另外，绩效合同实际上更像一个跟踪体系，一旦发现某部门未能达到预期的绩效水平，则这些“问题战略”就有可能在高层会议上“回炉”。
P25-26
我们曾经到日本企业对标，结果发现我们的工作效率还很有提升的空间。日本企业为什么能够60人就管理40个楼盘？不是因为日本人比我们聪明，而是他们每个楼盘开几个会是标准化的、会议的目标/议程/参与者是标准化的，连两个不同的会前后隔几天开都是标准化的。这对我们震动很大，所以也开始对会议进行梳理和分类，感谢这其中AMT顾问和讲师的一直帮助。”
——万科集团
会议数量多、会议耗费时间我、牵涉的各部门经理多的集团型企业。
康佳集团的特点是层级复杂、分支机构多、地域分布广、需要协调的部门和业务环节多，因此，我们觉得要把沟通分为三个层次：个人级别的沟通、组织级别的例行沟通、变革中的沟通。组织沟通的课程很稀缺、难以找到合适的老师，最终AMT的培训产品和我们正好切合，我们高层领导亲自写MAIL给相关经理推荐这门课程。
——康佳集团培训学院
多品牌、多产品运作的企业。
AMT对会议体系设计的思路对我们很有启发，企业需要盘点会议库存，注意，不是实物库存。
——上海家化
前言 为什么从“流程管理”到“和谐会议体系”
导读 从哪里开始读这本书
第一章 “忙什么呢？——忙着开会呢”
开会普遍存在的六种抱怨
50%的美国上班族开会浪费时间
单一会议的开会技巧，至多解决15%的问题
单一会议：会议体系＝15%：85%
自测题：您的企业开会花了多少钱
第二章 先做好15%：怎样开好单一的会议
八家国外知名企业怎么开会
从五大步骤看一次会议的全貌
开好单一会议的“四项基本原则”之一：无目标不开会
开好单一会议的“四项基本原则”之二：无议程模板不开会
开好单一会议的“四项基本原则”之三：无会前充分准备不开会
开好单一会议的“四项基本原则”之四：无会中决策流程不开会
经典案例：A公司经营绩效检讨会议制度
自测题：我是一个擅长开会的人吗
第三章 从“会议金字塔”到“会议地图”
什么是会议金字塔
CEO与营销总监的“会议地图”
七步制作“会议地图”
会议时间分布的六个考虑要素
经典案例：B企业从单品牌向多品牌经营转型中的会议体系建设
自测题：帮这家“战士型企业”梳理会议
第四章 金字塔第一层：和老总谈战略类会议
战略流程 决策项 会议
集团型企业的战略类会议
杰克·韦尔奇关注的六种、十次会议
经典案例：外资企业C如何打造“制造＋贸易型企业”的会议体系
自测题：读哲理故事并回答问题
第五章 金字塔第二层：让运营类会议成为发动机
运营主线 决策点 会议
部门间开会吵架怎么办：运类会议三种冲突场景
日产等企业的高效运营会议实践
经典案例：如何用IT系统来支撑运营类会议
自测题：请你帮这家公司走出会议困境
第六章 金字塔第三层：标准化的例会
如何提高例会效率：六项思考帽的技巧
标准化的例会：让企业稳定下来，积淀优秀元素
经典案例：W公司的ERP项目例会制度
第七章 从会议到报表
关于报表的“一声叹息”
自测题：你是否系统思考过“报表”的十个问题
有些读者熟悉《流程管理》一书，因此，看到本书会问：和谐会议体系是流程管理以外的新领域吗?
答日：非也。
我们帮助企业做流程梳理、设计、优化，时常碰到一个难题：流程的执行被干扰了。那么被什么干扰了呢?
各种临时的会议、各种临时的决策；
各种效率低下的会议、各种只看到局部利益的决策；
各种延期再延期的会议、各种彼此冲突的决策。
如下图所示，职业经理人之间见面的对话往往是：“忙什么呢？”“忙着开会呢。”
因此，我们开始为“流程得以执行”营造一个环境——“和谐的会议体系”。之所以是会议体系，说明不仅仅是关注“一个单独的会议怎么主持、怎么开好”。
之所以“和谐”，说明要管理各类会议之间的逻辑关系、前后关系、内容依附关系，还有报表和会议是否和谐、会议和流程是否和谐、会议和职责是否和谐等。
来吧，如果你是疲于开会的经理，如果你是对会议效率有抱怨的经理，如果你曾经经历书中人物欧阳、吴总所经历的场景，欢迎给作者来邮件：王玉荣女士luna．wang@AMT．com．cn；王君女士joanna．wang@AMT．com．cn。
最后，我们要鸣谢AMT的咨询客户：李宁集团、上海石化、温州红蜻蜓集团、深圳魏斯蒙、神威药业、万科集团，这些行业领先企业和A M T顾问共同在“企业经营分析体系提升”、“会议体系梳理与设计”、“报表体系盘点与看板设计”等方面的思考、探索、实践，是检验任何“管理观点”和“管理法则”的最终原则。
也感谢AMT咨询事业部的合伙人彭一先生、侯波经理、吴联银博士、孙燕斌博士、王军博士、姚予龙高级顾问、郭建荣高级顾问、莫琳高级顾问、徐志科顾问、梁建军顾问、赵静顾问、程荣斌顾问、AMT研究院贾文玉院长和张立峰研究员，他们的体会和在实践中对咨询方法论的发展，都推动着本书及后续的系列书籍不断成文、不断更新。
本书的三个与众不同之处：
1.更重视和谐会议体系的建立。已出版的讲会议管理的书往往只关注“单一会议如何开好”，其实，“应该开哪些会”、“这个会议和那个会议之间有什么关系”，即会议的体系，才更加重要。和谐的会议体系：单一会议的技巧＝85%：15%。
2.与咨询实例结合最紧密。为万科集团、上海家化、李宁集团等众多著名企业的CEO和各部门经理明晰了“会议金字塔”和“会议地图”，从根本上系统地提升会议效率、加强整个组织的沟通效率。
3.更注重企业内部的沟通。结合国内外多家知名企业的做法，把“个人沟通技巧”引申到“组织沟通能力”的建设上来，从而提高整个企业的沟通效率。
本书讲述了开好单一会议的四大基本原则，对中小企业的会议管理具有重要的指导作用。而把会开好，不仅仅是单一会议的问题，更是和谐会议体系设计的问题。本书结合一些大型企业的实践案例，采用讲故事的模式，从战略类会议、运营类会议和例会三个角度讲解会议体系，帮助企业切实攻克会议的顽疾，提高沟通效率和会议效率。
